it部门绩效考核管理方法是什么

1、it部门绩效考核管理方法是什么it部门绩效考核管理方法 渴望评估 企业对IT部门的态度常常是特殊冲突的，一方面对IT布满了无限的遐想，认为它能有效解决全部问题，对业务起到巨大的推动作用，因此对IT部门的员工有很高的期望;另一方面，在具体的IT工作中存在着巨大的障碍和风险，未达成预期效果的状况时常消逝，IT投资往往会遇到黑洞，因此对IT怀疑、埋怨的心情开头集中。 案例中张童正是受到这样问题的困扰：一方面业务部门对IT部门的依靠程度很高，一方面则对IT部门的工作常有埋怨;而IT部门面对这样的局面却难有依据来为自己的工作辩驳，成为业务部门攻击对象，影响员工乐观性。 也正是如此，建立一套系统规范的IT

2、部门绩效评估体系是许多企业最为迫切的任务之一，渴望评估也是许多IT主管的心声。 如何评估 IT部门的工作技术性强，其考核角度的选择和考核指标的量化的确特殊困难。如何合理、真实地量化内部客户的满意度?开发维护人员的响应时间是否合理?业务部门和本部门评定是否都纳入考核体系中，如何协调?IT项目中的考核如何开展?有效解决上述问题，需要建立一套科学的评估体系。 在建立IT部门评估体系之前，需要明确两件事情，一是IT部门在企业中的定位，一是实行何种方法进行评估。 IT部门定位，IT部门定位是整个评估体系建立的基础。IT部门应是企业的服务中心，它不仅支撑信息系统正常运营，更应当为整个企业的进展供应服务。这

3、里的定位有两层含义：为其它部门供应支持服务，并制造价值。 在定位的指导下，IT部门的评估则要关注两个方面的考核，一方面对日常运行维护质量进行考核，一方面对IT项目进行考核。 评估方法 IT部门定位的实现需要科学系统的方法，没有方法的评价只可能导致定位成为一纸空文。我们从案例中可以看出张童的信息部门定位是特殊明确的，是企业的服务部门，但由于缺乏评估的方法，难以确定工作重点，被各业务部门所指使，导致捉襟见肘的局面。 建议IT部门的评估实行平衡记分卡+流程管理的方法。 要明确IT部门职责，依据IT部门定位的两方面配置人员，一部分员工从事日常运行维护，一部分从事IT规划、IT建设项目，这样能便利业务部

4、门找到（专业）人员，也利于IT部门为业务部门制造价值。对于两方面的人员分别实行平衡记分卡从财务、客户满意、内部业务和员工（学习）创新四个方面进行评估。 IT部门评价指标的确定步骤： 1.通过对企业使命、愿景、产业结构、技术趋势、机会、威逼、企业优劣势等方面的分析，明确企业的目标、定位和策略;并在战略的指导下从财务、客户、内部业务和员工学习创新四个方面分析关键成功因素。 2.依据企业关键成功因素和部门职责定位，进行部门与关键成功因素相关性分析，并明确部门的成功因素和关键绩效指标。 在此需要说明的是IT的评估指标并不仅仅对IT部门有效，而应当对企业各部门都有相应的要求，只有内部和外部的共同努力才能

5、保证IT部门工作的有效开展。 同样在明确各部门绩效指标的同时，还需要对IT管理、服务流程进行梳理和优化，只有明确IT服务流程才能有效指导IT人员的工作。流程设计一般可以分为不定期流程和持续性流程。 流程和绩效的明确有助于信息部门提升信息化建设和应用的效果，也有助于其它部门同信息部门一起遵循公开的规范共事，信息部门同其它部门的冲突确定能够取得有效的改观，避开相互埋怨。 评估的留意点 最终需要强调的是，评估体系的建立需要留意以下几点： 第一，IT评估体系的建立必需得到企业高层领导认可和全力支持，否则张童与人事部之间的问题难以得到解决。 其次，IT评估的对象不仅仅是IT部门，需要对企业全部部门的IT

6、工作职责进行明确和评估。 第三，推行评估体系，需要做大量的培训，让全部部门了解该体系的目的、适用程序和方法等。 第四，切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。 找准目标和标杆 内部服务工作的考评不像销售部门一样简洁明确，一目了然，所以，需要发觉一个工作的标杆。 确立业务目标和标杆 绩效考核是部门工作中的极为重要的一项工作。支持部门由于没有直接业绩，考核变得很困难，同时，HR部门也不会花很多精力为一个不能直接制造价值的部门，特别制订一套绩效考评体系。这需要部门经理在HR的关怀下依据部门的具体业务制订一套比较合理有效的绩效考评体系。 绩效考评体系最重要的是业务目标、业务标杆、业务效率、业务成本，同时要

7、为将来的进展打下基础。没有明确的企业业务战略和进展目标，内部的IT支持部门也无从定位自己的目标和方向，不能有效地支持企业战略目标的实现，这个要作为长期目标来考虑。 内部服务工作的考评不像销售部门一样简洁明确，一目了然，所以，需要发觉一个工作的标杆。例如，以国际、国内同类型或相像的企业的业务效果作为近期的工作目标参考，不断向标杆前进。有了标杆，那么很多数据就可以列出来了，包括人员的效率、成本率、服务满意度等。这些具体的数字可以有效地实现明确的考核，人员、时间和财源的配置也可以得到较为精确的范围。 具体数字如何确定 案例中，做好绩效考评的几个环节还需要改进。最重要的是明确目标。IT内部部门的业务目

8、标毕竟是那些：技术支持、技术开发、业务询问、技术培训?对企业的价值表现在哪些方面?了解了公司高层、业务部门对IT内部服务的总体要求之后，定义好大家公认的目标，就为具体的执行打下了基础，也为IT部门的进展指明白方向。 任何绩效考评都必需落实到具体的工作和数字上来。这里面的内容比较多，也难以确定。主要是资源的配置和绩效标杆的确立。先看资源配置，通过对（其他）标杆企业的考察，依据公司业务量和进展速度的具体状况，可以大致确立IT人员数量、预算规模;然后是业务效率，也就是劳动率，例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等;再有服务质量，服务质量包括软性的客户满意度调查，硬性的有IT系统的可用性、业务处理

9、速度、宕机持续时间、项目实施等，可以依据客户类型和服务类型进一步细分确定。这些数字可以通过日常IT部门的运行记录统计而来。确定指标要循序渐进、满足业务要求、符合业务和IT服务的进展规律。 另外一个重要的事情就是关注IT部门的长远进展，主要体现在新技术的培训、相关技能的培训、新技术的引入、超前争论和开发等。这关系到IT部门可持续的进展力气。 有了上述数字，再依据当前的具体阶段，对每类指标赐予不同的比重，就可以构（成果）效考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化，能够不断改善绩效考评的成果。 对案例中张童的建议是，天上不会掉馅饼，也不会有魔术棒，要依靠自己部门的力气，依据公司的业务状况、自己

10、部门的实际状况、参照标杆单位的状况，多多听取业务部门的需求和期望，通过不断的绩效考评活动、总结和优化，与HR部门一起制订出符合公司要求、对IT部门运营和进展有利的绩效指标体系和考评方法。 用KPI指标说话 长期以来，信息中心的绩效指标能否量化的问题，不仅让领导头疼，就连身为信息中心人员也深感无奈，毕竟有没有比较好的绩效评估方法，可以明确衡量自己在公司的价值? 导入策略性绩效指标系统 首先，我们针对传统与策略性绩效指标系统两者之间进行分析比较。传统的绩效考核主要强调：1.以财务为导向，看重过去财务性结果及记录。2.以部门及个人最大化为考虑。3.以降低成本为考虑依据。4.接受上对下的垂直沟通方式，

11、进行绩效沟通。5.成本/产出/质量均独立评估，资源无法有效整合，形成资源片面化。 策略性绩效指标系统则强调：1.以策略为导向，满足顾客需求为前提。2.以制造公司整体价值最大化为考虑。3.以改善绩效为前提，而非只强调绩效考核结果。4.接受平行沟通模式，进行绩效沟通。5.质量、时间、成本同时评估，资源可以充分整合。 绩效考核的作用 1、绩效考核是准备人员调配的基础 通过绩效考核了解人员使用的状况、人事协作的程度，发觉一些人的素养和力气已超过现职的要求，则可晋升其职位;发觉另一些人的素养和力气达不到现职的要求，则应降职;发觉还有一些人用非所长，或其素养和力气已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

12、2、绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是知人的主要手段，而知人是善任的前提。经过考核，对人员的政治素养、心理素养、学问素养、业务素养等进行评价，并在此基础上对人员的力气和专进步行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。 3、绩效考核是进行员工培训的依据 员工培训应有针对性，针对员工的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是精确了解各类员工的素养和力气，通过考核确定员工素养优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是推断培训效果的主要手段。 4、绩效考核是确定劳动薪酬的依据 企业内部的薪酬管理必需符合劳动付出与薪酬相吻合的原则，而精确地衡量劳的数量和质量是实行按劳支配的前

13、提。只有亲热工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公正，激励员工努力工作。 5、绩效考核是激励员工的手段 依据绩效考核结果准备奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作乐观性，精彩完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了大锅饭，使员工在公正的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。假如比较的结果平衡，他就会感到公正。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造比、学、赶、帮、超的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 绩效考核的涵义 绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行