透视理想领导者的特质

1、第1讲 领导透视:理想领导者的特质【本讲重点】职员心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁职员心目中的领导下属关于拙劣领导的负面反映美国治理专家霍根曾经做过一项调查，他讲：“不管是在哪里，不管是在什么时候进行调查,不管你针对的是什么样的行业,0%7%的职员会认为在他们工作中,最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出:在美国不称职的经营治理者的比例占到了6%5%;德国人在过去的年中，大概有一半的高级主管在治理方面是失败的。以上是国外的调查结果,那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发觉不称职的经营治理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两

2、类抱怨是:基层治理者不情愿履行他们的权威，他们不情愿面对问题和冲突，缺乏自信,那个比例占到了2%;治理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。从这些调查中，能够得出一个结论:下属关于领导的威信、阻碍力、绩效产生了怀疑。从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有15岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？关于世界500强这些世界上最优秀的企业来讲，其寿命大约是40年。但这仅仅是一些优秀的企业,假如把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起,它们的平均寿命大约也只有2.5岁。那么国内企业的寿命大概有多长呢?据统计,结果是8年的时刻。那个年事实上依旧要打折扣的,什么缘故?因为国

3、内企业一直是在打算经济的体制下运行的,国外专门多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入T以后,中国的市场开放以后,各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是年的时刻,那么以后情况又会如何呢?关于行业,企业的寿命更短。两年前关于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街中，企业的寿命只有年零1个月，仅仅年的时刻就有0家企业倒闭,50家企业再注册。.企业运行的第十年是关键年从这些数字来看,不管是国际依旧国内，大部分的企业差不多上倒闭于0岁那个门槛之上。假如把企业的寿命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看,企业从它的形成到灭亡，4年为一个时

4、期，或者为一个生命的周期。那么企业在第10年那个门槛上倒闭，就相当于在青青年时期就夭折了。这就等于讲家长没有把自己的小孩带到一个寿终正寝的年龄，假如没有什么天灾人祸，一个小孩在青青年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。假如一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即4岁岁,而是在0岁那个门槛上就跃只是去了，就夭折了，也不能讲这位领导者是合格的。因此讲领导者应该关于企业过早地夭折负责任。这么多的企业在10年左右的时刻都关闭了,那么关于调查结果中显示的6%75的不中意，也就不足为怪了。因此从某种意义上讲，这些调查的结论是正确的。【自检】拿破仑讲过:“只有糟糕的将军,没有糟糕的士兵。

5、”你是如何样理解这句话的呢?谈谈自己的方法吧！_见参考答案1-1领导者，你欠缺什么什么缘故大量的企业会在10年左右那个门槛中倒闭呢？企业的进展靠的是两种作用力:即推力和拉力。1企业进展的两种作用力推力推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的进展。企业在这方面运行的如何,是否建立了一种系统和标准,这部分的作用力占到了0%左右。即企业要想快速进展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。因此企业进入规模化的时期以后,重复发生的情况就必须靠制度来规范。假如做到了这一点,那么企业就有可能跃过第十年那个门槛。拉力企业的进展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信

6、,这部分的作用力占到了0。好的领导者能够吸引大部分的职员跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的,这确实是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。2.中层领导者应具备的2项技能从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突,不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么呢?什么缘故不敢面对呢?是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最起码要具备12项技能。决策治理企业治理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中,存在大量需要决策的问题，决策分析是各级领导者的差不多技能。决策的正确能够使企业沿着正确的方向前进,取得好的经济效益;决策的失误会给企业带来

7、巨大的损失，甚至导致破产。时刻观念有效地利用时刻，能够提高工作效率。如何样把最有效的时刻,放在最能够制造领导绩效的关键性的目标和任务上,这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。授权的技巧领导者本身确实是在通过不人完成自己想要做的工作,那么应该如何去授权呢?确定一个有效的治理幅度是特不重要的。所谓治理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量。由于各级治理人员的经验、知识、能力有限,因此在进行职权划分时，必须依照不同岗位的性质，确定治理幅度,以保证治理工作的有效进行。沟通的技巧不管跟上级、同事、下属相处，依旧跟客户、供应商相处,都需要灵活的沟通的方式。能够讲沟通在专门大程度上阻碍了人

8、际关系，阻碍到领导的绩效，因此掌握沟通的技巧是特不重要的。图1 沟通过程目标治理公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的进展是至关重要的。大量的企业所谓的目标治理事实上是在做指标治理，因为他们只关注销售和利润,而忽略人员治理,忽略企业的文化等等,这不是真正意义上的目标治理方式。绩效评估绩效评估是对职员在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。职员的工作任务完成了,领导要给他什么样的认可呢?工作任务没有完成,领导应该给他什么样的惩处呢？这确实是绩效评估的方式。激励的技巧领导者激励,要紧是领导者的品行给企业职员带来的激励效果。企业的领导者是职员的表率,假如领导

9、者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于职员的价值实现,会对职员产生巨大的激励作用。图12 激励过程应变能力面对复杂多变的经营环境,作为企业领导必须能审时度势，随机应变。关于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如,果断地做出合乎实际的决策。驾驭能力组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标,要善于观看推断，调动所有职员的积极性，以保证企业高效地运行。会议治理作为领导者差不多有3%5%的时刻是在开会，关于如何样开会，并不是所有的领导者都清晰。常常是会而不议,议而不决，决而不行，行而未果。事实上开会也有技巧,有必经的过程和时期，领导者必须要明白得会前如

10、何预备，会中如何去执行,会后如何去追踪，这是一项技术性专门强的工作。对个体的领导企业的职员以企业为其要紧的生存空间，作为领导者要时刻关怀职员的需要和职员的困难，同时要尊重知识、尊重人才,注重对人才的培养和使用,以便更好地实现对职员个体的领导。对团队的领导团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助合作能力,注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。正是因为专门多的中层领导者缺乏这些差不多的技能,因此缺乏工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中层领导者,需要用1年的时刻，十年磨一剑。这10年并不是一个漫长的等待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳,差不多

11、上每一个层级的领导者,都有自己相应的课程：有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程,直到大学的课程,每一名治理者、领导者,每一年都需要至少有20个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训,使这些中层的领导者能够不断地成长。从那个意义上讲,合格的中层领导者必须是一个有意识不断明白得培养的治理者。有专门多的企业在培养或者提升一名职员的时候,只看到这名职员相对比其他职员强一点而擢升上来，擢升上来以后是否符合那个岗位的要求呢?是否符合那个岗位的任职资格呢?这就不得而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，能够想象领导的绩效会有多高?.好领导者应该具备的技能在组织中的每一个人，不管他的地位和

12、职位如何,都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。关于领导的技能差不多上能够分成3个层面：技术技能、思维能力(也称概念的技能）、人际关系能力。技术技能技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。能够通过学校教育、工作实践、经验积存来掌握这项技能。这种技术技能,关于中层、高层领导者,随着职位的提升要求相对应越来越少;关于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。思维能力思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也能够讲是一种宏观大局,或者讲掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。关

13、于高层领导者来讲,这种思维能力还包括对那个行业进展前景的一种认识。这种洞察力,能够讲领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。人际关系能力所谓人际关系的能力确实是跟不人一起相处，或者讲借助于不人去完成工作的一种能力，它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，专门多时候领导艺术的高和低,事实上跟做人有关系，跟阻碍下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个运气行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都阻碍了人际关系的进展。执着指的是关于工作标准的执着，也确实是当制度定

14、下来,游戏规则定下来以后,就要执行那个标准,不能打折扣;执着是关于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意,因为你的一言一行都关系到那个制度的破和立,制度定好了，你不执行,你打破它,不人也能够打破。因此，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在关于不同的人,要采取不同的领导，有的人不情愿做，然而有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的,领导者如何可能用一种方法来治理所有的职员，事实上是做不到的。从那个意义上来讲,领导者要有相当程度的弹性，这种弹性确实是关于不同的人，用不同的方式。因此必须要用弹性的方式，这确实是灵活

15、。领导角色的变迁领导是一个阻碍的过程领导是一个阻碍的过程,阻碍谁？自然是下属,作为领导者事实上确实是跟下属的人员进行有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也确实是讲,领导是一个通过阻碍他人或者群体，来实现目标的如此一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。.在讨论领导过程中,不再为领导而谈领导有专门多关于领导这方面的著作,在谈论的过程中,只是讨论领导者要具备什么能力。事实上领导者个人做得再好,假如不跟下属结合,假如不跟周围的环境结合,确信是一句空话。因此第一个突破点确实是,把环境的因素加入到领导的过程中去,这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有专门大的阻碍。例如，在外企中做得专门

16、出色的人员,到了国有企业，到了民营企业,他不见得能够成功，什么缘故？他的治理对象变了,他所处的环境变了。2.领导者与治理者是两个不同的概念领导者和治理者究竟有什么样的不同呢？领导和治理，在工作的动机、行为的方式方面存在着专门多的差异。不能讲治理者是用一种消极的态度来做工作，然而差不多上治理者可能是循规蹈矩，确实是按照企业某种要求来做情况，而可不能越雷池半步;然而领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是关于绩效有关心和有阻碍的能够随时去改变它。治理者更多的强调一种程序化和稳定性,因此治理总是围绕打算、组织、指导、监督和操纵这几个要素来完成，这确实是治理的五个要素。然而

17、领导者就不一样，他强调一种适当的冒险,而这种冒险可能会带来更高的回报。治理者与领导者的区不具体的来讲,治理者和领导者有以下区不:表1-1 治理者与领导者的区不治理者领导者强调的是效率强调的是结果同意现状强调以后的进展注重系统注重人强调操纵培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远进展方向强调方法强调方向同意现状不断向现状挑战要求职员顺从标准鼓舞职员进行变革运用职位权力运用个人魅力幸免不确定性勇于冒险例如,领导者就相当于把握着梯子,要确定靠到哪一面墙才是对的,他关注的是一种方向；而治理者则是如何顺着那个梯子,最快地爬到顶端，也确实是达成企业的目标。因此这两者存在着本质的一些区不，今天更

18、强调领导者那个角色和概念，而传统的治理者的角色、责任、适应和行动，都差不多受到一些挑战。【自检】针对治理者与领导者的区不，你认为自己是治理者依旧领导者?总结一下自己的成功与不足。_新型领导角色的变迁如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名治理者呢?这需要治理者在角色方面进行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面：1从策略者到“远景”者什么是策略?什么是远景？从策略那个层面中差不多看到,相当多的经理人差不多把自己的工作放在如何去构造企业的体系,按什么样的方式来实现企业的目标,因此他们强调的是战略战术。然而今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有专门多的不确定性，假如你试图通过策略

19、来吸引一些追随者,往往不一定能够达成目标。人们关于领导者如何做情况并不感兴趣，然而假如领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图,现在,人们情愿跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景,应该具有什么样的条件呢?理想性一个好的远景应符合人们关于以后的一种期望，具有专门好的激励性。它能够制造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。可衡量性一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。统一性远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。吸引性一个令人心动的远景目标,能够引起广泛的关注。为了便于经历，企业远景都能够用简洁的文字来表述。例如,索尼公司的远景确实是体验进步所带来的一种喜悦，同时运用对公众最

20、有益的技术;沃尔玛让一般人也有机会能够买到跟有钞票人相同的东西;还有我们所熟悉的迪斯尼乐园,他们的远景确实是六个字:带给人们欢笑。2.从指挥者到讲书者什么缘故要变成一个讲书者呢？事实上那个角色的调整跟第一条有关系,一名策略性的领导者差不多上在布置任务，差不多上在下达命令。不管是买进卖出,不管是增产减产,不管是投资融资依旧在人员增减方面，差不多上差不多上下达命令。而远景式的领导者确实是不一样，他事实上是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。因此讲远景式的领导者,会用沟通的方式来代替命令。极力倡导领导者应该成为一名讲书者,因此这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心,来鼓舞职员的士气,甚

21、至让下属怀抱远景，然而反过来假如你那个故事讲得没有什么趣味性,你也就专门难鼓舞一群人去达到目标。事实上最好的故事，确实是关乎你自身的一些问题,包括你个人的一些问题,包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历,即从本质的问题开始。例如,你是谁,今天企业处于什么现状,以后企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种考虑和价值观，它是一种真实的再现和对以后远景的一种展望。然而讲故事的人有一点必须要注意，那确实是要做到言行一致。3.从系统的构建者到变革者这种转变跟前两项内容也有关系。假如领导者传播的是众所周知的一些观念，是大伙儿都差不多熟悉的情况,那不需要你去做了。那么领导者要做什么

22、呢？要做那些不人未知领域的情况，这就要求领导者变革。从那个意义上讲,领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既制造又破坏的角色,破坏的目的是为了制造得更好。传统的金字塔一直以来，传统的经理人差不多上致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构事实上就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢?因此是总经理高层领导者。那么谁处于那个金字塔的底部呢?确实是一线的生产、销售、服务人员。假如那个金字塔是如此的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的职员,职员就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。如此,所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的顶层,各种信息也都会反馈上去,反馈上

23、去以后等到领导者的批示下来,再来执行。那个过程是漫长的,而顾客需要的是快速响应，然而有专门多的信息、专门多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端,企业究竟是关怀谁呢？是00%的顾客中意，依旧100%的老总中意？从那个意义上来讲,应该把传统的金字塔倒置。倒置的金字塔谁处在倒置金字塔的顶部呢?是一线的职员，他们能够随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导者,领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待职员们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路赶忙有了专门大的转变。过去以老总为中心,今天以顾客为中心;过去

24、职员是围绕着领导去转，今天领导者要跟随职员进行运转。因此讲完全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。【本讲小结】这一讲要紧讲述了：职员心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的特质。文中通过问题研讨,列举了中层领导者应该具备的12项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破:在讨论领导过程中不再为领导而谈领导以及领导者与治理者的区不。【心得体会】_第2讲 领导透视:理想领导者的特质（下)【本讲重点】领导的P特质权力等于你可能的阻碍力领导者的绩效来源 领导的6特质究竟领导者具有什么样的特质,才能成为一名

25、合格的领导者呢？一名合格的领导者至少要具备六个方面的差不多特质,这六个方面的英文单词差不多上以开头,因此也叫领导的6P特质。1.领导远见(P）领导者必须对以后有明确的进展方向,领导者应该向下属展示自己的梦想,并鼓舞大伙儿按梦想去前进。一旦下属需要,领导者随时就在周围，就像比德杜扎克所讲：“优秀的经营治理和平凡的经营治理有一个不同，那确实是优秀的经营治理,能够取得长期和短期的平衡。”也确实是讲,在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。.热情(Pass)领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特不的热忱,例如联想集团的领导曾经讲过，高层领导者必须要

26、有事业心,中层的领导者必须要有上进心,基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的热情，都情愿努力的去做情况,领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时,好的领导者不仅自己的主动性专门强,还要能点燃下属的工作热情,一个不能够燃烧下属工作热情的人,或者讲可不能激励下属的领导者,是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物,也专门难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。3.自我定位(ac)领导者应该特不清晰自己扮演的角色，面对那个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司,为人下属,为人同事，还包括一个角色，那确实是千万不要不记得你自己。你如何让你自己那个角色每一年逐步的提升，如

27、何样给自己充电,如何样给自己加压，如何样去学习新东西,这确实是一个自我定位。解决好了这四个角色,你就能接着前进，就会产生好的绩效。4.优先顺序(orit）优秀的领导者的一个特点确实是能够明确地推断处理事务的优先顺序。有人讲日本人专门能干，交代给他的情况，他都能够专门快地完成。然而日本人也有一个缺点,那确实是工作太热情了，那个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话讲，日本人太注重的是效率,而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效,就必须明白得有所取舍,在有限的时刻和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这确实是优先顺序的思维方式。因此领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要

28、。有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难,然而领导者要有这种勇气和智慧。“二八规则”在企业中普遍适用,例如,在销售的过程当中,排在前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80，这确实是“二八规则”。2%的目标能够制造80%的绩效;20%的优秀骨干制造了企业整体80的利润;80%的电视收视率来自于20%的频道；80的错误决定是由20%的领导做出来的；80的病假是由2%的职员请出来的。领导者假如遵循那个规则,你就要集中你的精力来治理和服务那些重要的合作伙伴，这确实是取舍，这确实是优先顺序。5.人才经营(eoe）领导者应该相信，不管是上司、同事和下属差不多上企业能够依靠的资源,差

29、不多上企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产,也可能成为企业的负债。什么样的人是资产呢?企业真正的人才，发挥作用的人才,是企业的资产。否则一个再能干的人，你把他请进来,每个月给他高薪，然而又没有制造出什么结果，又不给他授权和机会，那么那个人在这家企业就相当于负债。一般来讲,在一家企业中有%的人是领着大伙儿干，有%的人是跟着大伙儿干，还有20%的人是在捣乱,这确实是“262风波原则”，关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。6.领导权力(Powe）自古以来,领导和权力是紧密相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力确实是一个人阻碍另外一个人的能力，权力的关键是依靠性,你对他

30、有专门强的依靠性,反过来他对你就有专门大的权力。领导者的权力和权术领导者所掌握的资源是专门重要的,是专门稀缺的,是不可代替的。那个时候,你关于下属的制约权就专门大，或者讲下属关于你的依靠性就专门强。那个地点有一个关键的概念,确实是权力的关键是依靠性的强弱,依靠性越强,这种权力和作用力也会越大。依靠性取决于资源的重要程度领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。例如，关于工程师那个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来讲权力就更大,什么缘故呢？因为英特尔公司是以技术为导向的一个企业,它的企业之因此能保持领先优势，是在于它的质量和技术,那么企业关于如此一群工程师依靠

31、性就专门强。而宝洁是一家以市场为导向的公司,在这家企业中市场部的工作人员,做销售的人权力较大。依靠性取决于资源是否稀缺物以稀为贵,有的资源是不能够代替的,不能代替的资源更难得。在一家企业中,假如某位职员所掌握的技术是独门的，就他自己明白,这就讲明,该职员在那个企业中专门稀缺,具有不可替代性。企业对他有一种专门强的依靠性，那么他对企业来讲，就有专门强的阻碍力,或者讲权力专门大。越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而这位精算师在市场上专门难找,如此他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇,是处于专门前面的位置,这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。【自检】(1)在

32、领导的6P特质中，你具备哪几项？（2)你预备如何培养自己缺少的特质呢？（3）给自己做一个打算吧！_权力等于你可能的阻碍力权力的五个层面1.强制性权力这种权力是建立在惧怕的基础之上,也确实是讲,作为下属假如不服从领导，领导就能够惩处、处分、批判下属。因为你是领导,你是长官，你有那个权力，那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导能够解雇一个员会特不在乎你,尤其是这份工作是他所希望的工作时。因此在那个时候,上司关于下属就有这种强制性的权力。2.奖赏性权力与强制性权力正好相反，领导能够奖赏职员，让职员来重视自己。奖赏性的权力是让人们情愿服从领导者的指挥,通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钞票、晋

33、升、学习的机会等。安排职员去做自己更感兴趣的工作，或者给职员更好的工作环境等等,这些都属于奖赏性权力的范围。强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念,假如你能够剥夺和侵害他人的实际利益,那么你就具有强制性的权力;假如你能够给不人带来积极的利益和免受消极因素的阻碍，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样,奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个一般的职员，也能够表扬另外一个职员,也能够在会上强调不人所做出的贡献,这本身也是一种权力和阻碍力。因此权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚至下属关于上司都可能存在。3.法定性权力在组织结构中，你处于什么位置,高层、中层、依旧低

34、层,由此获得的这种权力确实是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆盖面更广,它会阻碍到人们关于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命,尽管告诉你要负责那个部门,然而你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，什么缘故呢？所谓名不正、言不顺,没有正式任命,那么你确实是临时的。4专家性权力这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业进展越来越依靠技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的要紧来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强,企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。正如人们

35、所知,大夫在他的行业和领域中有权威性,什么缘故呢？因为他有专门强的专家性权力,大夫所讲的话不能不听。因此大多数的人都情愿遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们差不多上因为在某一领域中的专门阻碍力，而获得了专家性权力。5参照性权力假如你对某个人有一种崇拜的心理,同时希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的那个人就获得了参照性的权力。这是一种关于人格魅力的仰慕,有的人这种仰慕甚至达到了效仿他人行为的程度。这确实是请名人来做广告的缘故，名人在这方面有一种参照性的权力,他做广告的效果就会特不行。权力的运用技术(权术)上述五种权力都能够通过权术的方式表达出来,运用

36、出来。同样具有强制性的权力,然而不同的人运用起来可能结果不一样,这确实是人们所讲的权术的问题。通常领导者如何样来使用这些权力呢?合理化的方式这是一种比较常用的表达方式,用事实和数据来表达方法,想方法让不人觉得这是合情合理的,从而同意你的方法。友情的方式在提出一个要求和请求之前,先对对方进行正面的表扬,让对方对你觉得有好感。尽量表现出专门好的友谊,或者是谦虚的态度，这确实是一种友情。例如要试图阻碍自己的领导者,那么要尽量动用这种友情的方式。结盟假如想阻碍组织中更多的人物,与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方法。你的职员会认为你是在支持他们,那个时候你的阻碍力和领导力差不多在扩大了。谈

37、判双方坐下来,以双赢的方式进行谈判，这种方式给职员一种平等的感受,有利于问题的解决。硬性指标那个地点使用的是强制性权力,确实是下达命令要求职员什么时候必须完成。假如第一次没有完成再给予提醒，这确实是硬性指标。高层的权威关于职员的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来阻碍你的下属，提高下属工作的积极性，有助于工作的高效完成。规范的约束规范的约束确实是用制度、规则来约束企业,使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。阻碍权术选择的因素研究表明,并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者讲，不同的人自己阻碍力的运用方面是不一样的。阻碍权术选择的因素有:领导者相对权力的大小相对

38、权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时,相对权力大的领导者运用起来可能会更有效。领导者自身的目的假如你的目的是希望从你的上司那儿得到好处,那么你可能就要动用友情这种权术；假如你想希望讲服你的领导者同意你的建议,那么你要运用一种合理化的策略,你要讲明其合情合理性,用“数据”事实讲话。任务的成功概率假如你面对一个成功率特不高的任务,现在简单要求就行了。然而假如那个任务的不确定性专门大,现在往往要动用你的职位权力。企业文化有些企业常常用积极的文化,确实是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。领导者的绩效来源领导者

39、的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些治理的下属,取决于所处的环境。领导者的绩效本身,是领导者、下属和环境这三个因素之间的互动。再好的领导没有下属去做情况，照样完成不了目标;同样，领导和下属都专门出色,然而这家企业没有一种好的企业文化,没有一种好的工作环境,也完成不了任务。因此讲领导者的绩效是来自于这三个因素之间的互动,是一种函数关系。【自检】分析培训课程讲的好与不行都与哪些因素有关？_见参考答案1【本讲小结】这一讲要紧讲述了：领导的6特质、权力等于你可能的阻碍力、领导者的绩效来源。要紧从三个方面详细讲述了理想领导者应具有的特质。文中列举了领导者具备的五种权力：强

40、制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。分析了领导权力的运用技术(权术)和阻碍权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。【心得体会】_第3讲 领导关系:是资源,也是杀手(上)【本讲重点】领导关系是一把双刃剑哪种领导者更受上司的赏识“治理”你的老总领导关系是一把双刃剑领导者如何跟上司、同事和下属相处，什么缘故要重视领导关系呢?有两点缘故:1.领导者的绩效领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动,而领导关系是环境因素当中的最重要的组成部分,也确实是讲领导关系的好坏关系到领导者的绩效。2.领导的能力领导

41、的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在专门大的程度上反映出人际技能的好坏。那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往可不能成为一名有作为的领导者。领导者一个最差不多的特质确实是要会用人,正所谓小人物做事，大人物做人;小企业做事，大企业做人。在21世纪的今天,没有人只靠单打独行获得成功。作为领导者在工作中需要有人来配合，有人为你指明方向，有人支持你的打算,有人实施打算,还有人摇旗呐喊。要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面的关系,包括学会跟上司相处,跟同事之间的合作,对下属的有效领导。维护和进展这三层关系,最终决定了领导者能否最大限度地利用外部的资源来获得成功。领导关系

42、像一把双刃剑,有好的一面，也有有问题的一面,处理不行，可能会损失专门多有效的外部资源,极端的情况下还可能导致人才流失。专门难想象没有一个上司支持，或者是不受上司赏识的领导者,是如何去扩展工作。相反,上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情。有上司赏识,有同事配合，有下属支持,领导者还会有什么事做不成呢?【自检】（)你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？（2）你能讲出所有下属的姓名吗？（）下属遇到问题是否找你?_哪种领导者更受上司的赏识衡量领导者是否被上司赏识的两个量度如何样跟上司去相处？要了解这一点必须先弄清晰一个问题：上级领导者更观赏的是哪种人？衡量一个领导者是否被上

43、司赏识,能够有两个量度：1.智商所谓智商,在那个地点能够理解为领导者认识事务、解决问题和制造性活动的一种能力。那个能力包含的因素专门多:自学能力、经历能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、制造能力等等。2.情商一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气,而近年又提出一个新的概念，叫情商。情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如讲领导者刚刚被上司指责,那你回来之后是对下属大发雷霆呢,依旧能够像以往一样表现专门正常,用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求改进?这就关系到情商的表现。四种不同领导者的命运近年来，情商在领导艺术中发挥的作用,越来越受到重视。据统计，情商在专

44、门大程度上决定了一个领导者能否成功。那个成功是多大呢?是70。因为人是一种情感性的动物，人的一切行为，包括智力状态,都会受到情绪商素的阻碍。能够清醒地了解自己、把握自己的人,能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人,才能够适时地对工作中的各个环境和情况做出有效的反应。情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了如何样才能够充分而完善地发挥自己所拥有的各种能力,包括天赋的能力。也确实是讲,智商要通过情商才可能起作用,就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单,然而成绩好，并不代表日后工作的时候就一定能取得成功。同样，领导者尽管拥有专门多的技能，然而没有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来，不人也可不能认同

45、。因此从那个意义上来讲,必须高度重视情商的培养,而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。1.智商高，情商也高智商高,情商也高，如此的领导者上司会可不能赏识和重用呢？假如你要碰到如此的下属,你会可不能用他？确信要用，假如领导者不用,那只能有一个解释，确实是你怕如此的下属会超过自己,否则的话就要重用如此的人才。用一个成语来表示这种智商高、情商高的人,他在工作中的一个现状确实是春风得意。如此的人才到不的部门照样受赏识，从这家公司跳到不的公司，也同样受重视,因为他有能力，有良好的心理素养。2智商高，情商低智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能。然而如此的人比较苦恼的一点确实是专门难驾驭自己的情绪。尽

46、管有一身的才气,然而脾气可能专门坏。哪一天碰到点苦恼的情况，脸色立即就会阴沉下来，因此职员可能到处议论：“今天是天阴,小心点，领导不太快乐。”在底下窃窃私语。如此的人在企业中的状况会如何样呢?虽有满腹经纶,然而到头来“郁郁”不得志的人专门多。历史上那些才华横溢，然而因为从不低头、从不服输的人，不也为情商的不足付出了惨痛的代价吗。面对如此一种类型的人，领导者会可不能重用呢?有的人可能宣称讲：会用,只是看如何个用法。这在理论上讲不错,然而现实中这种智商高、情商低的人，往往用起来不太容易。假如把一个重要的部门交给他去管，一会儿好，一会儿大发雷霆,一会儿又表示出高度的热情。用如此的人去带队伍可能带不行

47、。因此用一个成语来表达如此一种类型的人，他在工作中的表现，或者讲现状确实是怀才不遇。古代专门多大诗人,刚正不阿,才华横溢,然而做官确实不是一帆风顺。因此,有些时候是时代的限制，是政府的问题。然而不能不讲这部分人可能缺乏必要的情商。假如能够像纪晓岚那样,既为人正直又表现出相当高的情商，皇帝如何能不观赏呢!3智商低，情商也低智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特不大的进展潜力。假如能够坐到领导者的位置上,本身确实是大施恩惠了。假如后天仍然不思进取,仍然不主张在自己的智力商素和情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的对象。如此的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。就其职业生涯来讲，能够用

48、平凡一生那个词儿来表述。例如,智商低、情商也低的人就像农民一样，种自己的亩分地,有饭吃,有衣穿就行了，并没有什么过高的奢求。专门多企业处于基层那个岗位的职员和领导者，大概就处于那个层次,平平淡淡地过一生,没有什么更高的奢求和进展方向。.智商低,情商高智商低,然而情商高，就他们的才能来讲可能是平平，没有什么过人的表现,也没有什么特不的制造。然而这些人与那些智商高、情商低的人相比,尽管这两种类型的人各有优缺点：一个智商低，另一个是情商低,然而情商高的人往往比智商高的人优势更大。领导者尽管自身的才能平平,然而他能够用比自己更强的人,领导的本质确实是用人。领导确实是通过他人去完成工作的艺术，你自己工作

49、能力平平,然而你能够通过用人来加强你的领导绩效，因此如此的人在企业中也能够成功,甚至在专门大的程度上会受到上司的赏识。如此的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通,甚至还善于与同级合作，各个层次的关系都处理得专门好，如此的人自然会受下属的拥戴,也自然会受领导者的青睐。用一个成语来表述如此一种类型的人就叫贵人相助。过去人们总是看不起这群人，讲没有什么本领，拍拍吹吹就上去了。今天人们要以一种新的角度来重新审视，如此的人能够把自己的情绪进展得专门好，能够做到用专门高的情商来统帅一支队伍,这本身确实是一种能力,是一种领导艺术的体现。智商不足情商补智商不足情商补，假如你个人的才能不行,也不一定就需要花大

50、量的时刻来提升你自己，提升因此有必要，然而更有必要的是如何样在情商方面来弥补自己的不足。【案例】历史上有两个人得益于专门高的情商：一个是韩信，那个人能够面对胯下之辱，没有感情用事,“忍尽耻,以投远磨”,这就叫大夫君能屈能伸，能做到这一步相当不容易。另外一个人是林则徐，事实上林则徐那个人的脾气也专门不行,然而他明白盛怒之下容易误事,因此在屋里面他就悬挂着一个制怒的条幅，以此来警示自己,要发火的时候得操纵自己的脾气。惋惜并不是所有的人都明白得如何去制怒。企业中有专门多的领导者,在受到上司的批判以后，他转脸会惩处他的下属，而下属的主管也照样行事,他去苛责更基层的职员,职员如何办呢?职员只能把这股气撒

51、在顾客身上，到头来得到的结果是什么?本来是要做到顾客中意,然而事实上,因为领导对下属，下属对下属，下属再对职员,职员对顾客,就形成了一种恶性循环。当顾客莫名其妙地遭遇到这些不公平待遇的时候,他们会采取什么措施呢？他们会向更高的领导层去投诉、去反映,如此一来就形成一个恶性的循环，一连串的问题就此暴露出来，这差不多上情商不足惹的祸。正因如此，麦当劳公司提出一句口号：你希望你的职员如何对待顾客,那么你就要如何对待你的职员。事实上顾客是你的顾客，职员也是你的顾客：一个是内部；另一个是外部。既然要做到顾客中意，那就做到内部和外部同时都中意。因此情商的重要性不言而喻,在上司的眼里，情商的高低差不多成为用人

52、的一条重要的衡量标准,在专门多公司招人和晋升的时候,都把情商的考察作为一个重要的指标。【自检】有一家大的公司刊登出招聘广告,应征者看到广告以后,就来参加公司的面试，而考官当时正在忙着办公,这位考官对所有的应试者讲了同样的一句话,请把你的外套挂在衣帽架上，然后坐下。讲完了以后接着去看公文，接着办公，事实上并没有衣帽架、椅子,这只是考官有意出的一道难题，想就此来看看每一个应试者的反应。一共来了5位应聘的人员：第一个人规规矩矩地站在一旁，一直等到考官办完情况为止;第二个人有礼貌地对考官讲：“对不起先生，这儿没有衣帽架和椅子”;第三个人先回答:“好的”，然后就手足无措地站在一边；第四个人干脆就直截了当

53、地讲:“那个地点既没有衣帽架,也没有椅子”;那第五个人走出办公室，去找了一把椅子进来，然后坐下。这5个人都差不多把自己的那个表现呈现出来了,作为考官你如何去衡量这5个人的表现呢？_见参考答案-1“治理”你的老总领导者要与上司相处，还要把握一个技能:如何治理你的老总。老总也需要去经营,需要去治理，你的上司不仅能管,而且还要管好。那么如何去管呢?在领导者长处之外发挥自己的特长在领导的长处之外发挥你自己的长处，这一点专门重要。上司有今天那个地位,一定是在某些方面表现出专门的才能,作为下属你与领导者相处的时候,最重要是如何在他的长处之外来发挥你的优势,即取长补短。1.主角与配角你跟你的领导之间事实上是

54、一种互动的、互补的关系，与上司相处就像影视作品中的主角和配角一样,有的时候你唱主角,他唱配角；有的时候他唱主角,你当配角。然而任何一部影视作品，它在主角和配角的设置上和塑造上都各具特色，领导的过程也是如此,你必须要和你的上司唱好这一台戏。形成互补型组合好的领导与上司形成一种互补型的组合,达到12这种整合效果。这种互补型的组合在各种环境中都有,包括领导人如何去用人,也是互补型的组合。要达到1+12这种整合的效果,就需要绿叶做红花的陪衬,假如把所有的绿叶都换成红花，那么美感一定是大打折扣,反而是不和谐的。从那个意义上讲，职员要在上司的长处之外，开发出一块自己大显身手的领域，如此能够关心上下级之间形

55、成一种互补型的工作关系。领导者假如总是循着上司的这些长处来进展自己的长处，充其量也就生活在你上司的阴影中，你专门难突破你的上司。从人力资源的意义上来讲，这也属于人才和技能的重复配置，是一种白费。再有一点，两强相遇，必有一伤，两个人都在一个领域中表现出同样的技能,到最后可能是相互冲突。因此鼓舞领导者，在上司的长处之外来进展自己的长处，弥补上司的不足,如此上司关于你来讲也觉得是可依靠的。赞美上司,融洽上下关系治理老总确实是要赞美你的上司，融洽上下关系。赞美上司的一个差不多原则：要六分顺耳,四分刺耳。什么意思呢?都讲老总爱听的话,对老总来讲你就没有什么建议，这种情况之下你也就没有什么价值。如何样跟上

56、司恰如其分进行沟通呢？1.认可你的上司关于上司的观点要给予认可，上司听了因此会顺耳，有助于上下级关系的融洽，沟通也会顺利地进行。2把上司讲急讲急,也确实是要巧言晋见。不疼不痒的话干脆不要讲,有的时候你只有把上司讲急了,才会引起他对那个问题的重视。因此从那个方面来讲，你要真正明白得如何去跟你的上司去进行沟通和相处。.迂回进言上司让你提意见时,你应利用向上司提供建设性的意见的机会来扩大你的阻碍力,这因此是一个明智之举。然而向上司提意见要有游戏规则。先确信，后否定你不能一上去就指责上司做错了什么,作为上司听惯了赞美的语言，可不能情愿听你的指责。用请教的方式既然他是你的领导，你要以一种请教的方式来提意

57、见，如此一种低姿态,上级可能就会觉得:哦！他让我自己来发觉自己的这种错误，同时让自己情愿去纠正自己的错误。迂回进言迂回进言比直接反对更有效。那个地点面可能需要你掌握一些技术和技巧,如何样“曲线救国”，在那个地点面，这也是一种情商的表现。在进言的过程中,人们要明白提意见最多不超过2次，提到第三次时,上司可能就会对你有意见了。提意见时要将问题和方案打包有些人只管把问题丢给上司,矛盾上交,问题上交，没有哪个领导者喜爱如此的下属。当你给出一个意见的时候，千万不要不记得解决方案。当你在给出解决方案的时候，一种还不够,最好是两种，如此让上司能够选择。有一句话讲的好,赢家是答案的一部分,输家是问题的一部分，

58、赢家讲让我来关心你,输家讲那不关我的事儿,赢家总是看到问题后面的答案,而输家呢,总是看到答案后面的问题。这就反映出两种不同的心态和观念，职员在跟上司相处的时候,一定要让你的上司来赏识你。4.替上司担责分忧替上司担责分忧,少让上司操心。领导者的工作不可能让下属包办,然而大部分情况是能够授权的。假如你能够把这些授权的情况，都给上司做好了,这确实是一个不错的下属。因此好的下属要演好自己的本质角色,还要做上司的助手,有的时候还要替上司去受过。这些都不失为作为一个领导者所需要去关注的几个差不多点。做到了这4点，你就能够专门好地去治理你的上司。一旦上司和你的关系相处融洽,这确实是一个特不重要的资源在为你所

59、用。【本讲小结】这一讲要紧讲述了：领导关系是一把双刃剑、哪种领导更受上司的赏、“治理”你的老总。要紧从这三个方面详细讲述了领导者之间的关系。本文依据情商和智商的高低将领导者分为四类:智商高，情商也高；智商高,情商低;智商低，情商也低;智商低,情商高。列举了四种领导者各自不同的命运;分析了如何样与上司进行恰如其分的沟通;讨论了如何赞美你的上司,融洽上下关系。【心得体会】_第4讲 领导关系：是资源,也是杀手（下）【本讲重点】处理同级关系的“3原则”同级领导关系处理同级间的冲突领导和下属是绩效伙伴吸引追随者的四个条件处理同级关系的“3C原则”领导者如何处理好与同事的关系呢?首先必须树立三个观念：第一

60、,同事是帮手不是对手；第二，同事是伙伴不是冤家;第三，同事是兄弟不是路人。带着这种积极的观念与同级领导相处,你会发觉彼此之间是互为资源的。处理同级关系需要遵循“3C原则”,即沟通、协调、合作。.沟通（mmunicaon)有人讲沟通能够使你左右逢源,同级领导之间相互通气能够带来专门多好处。有话在前头能够减少一些误会,增强一些信任。遇事先打招呼是表示对同级领导的一种尊重。沟通还能够加深理解。有了事先的沟通,决策执行起来更能够吸引对方的参与。因此沟通过程中要摒弃一些坏的适应。例如他人的家丑不可外扬，不要在同级领导之中私下议论上司的一些短处，不要在同级的领导前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么