团队竞争氛围下变革型领导力对团队创造力影响研究

1、硕士学位论文团队竞争氛围下变革型领导力对团队 创造力影响研究THE EFFECTS OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ON TEAM CREATIVITY IN TEAM COMPETITIVE CLIMATE肖琪哈尔滨工业大学2012 年 6 月国内图书分类号：C936学校代码：10213国际图书分类号：005.32密级：公开管理学硕士学位论文团队竞争氛围下变革型领导力对团队 创造力影响研究硕士 研究 生：肖琪导师：周明建副教授申请学位：管理学硕士学科：企业管理所在单位：深圳研究生院答辩日期：2012 年 6 月授予学位单位：哈尔滨工业大学Classified I

2、ndex: C936 U.D.C: Dissertation for the Master Degree in ManagementTHE EFFECTS OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ON TEAM CREATIVITY IN TEAM COMPETITIVE CLIAMTECandidate：Xiao QiSupervisor：Associate Prof. Zhou MingjianAcademic Degree Applied for：Master of ManagementSpeciality：Business AdministrationAffili

3、ation：Shenzhen Graduate SchoolDate of Defence：June, 2012Degree-Conferring-Institution：Harbin Institute of Technology摘要现有的研究已经证明了变革型领导力对员工创造力具有积极的影响作用， 但缺乏研究领导力对团队层面的创造力影响机制的探索。因此，本研究以内在 动机理论、社会交换理论和皮革马利翁效应等为基础，研究变革型领导力对团 队创造力的影响作用，同时依据领导替代理论，引入团队竞争氛围（包含团队 间竞争氛围和团队内竞争氛围）这一情景变量，来深入探讨变革型领导力对团 队创造力的影响机制

4、。本研究采用调查问卷的方式收集数据，所有量表均采用利克特七级等级进 行评价（1=“完全不同意”、 7=“完全同意”）。文中所用量表均来自国外文献 资料，并按照科学的程序由英文翻译而来。最终，我们收集到的有效数据样本 为来自深圳市的IT行业内10家企业的93名团队主管和365名团队员工。我们使用 SPSS 和统计软件对数据进行处理分析，通过回归分析检验了团队 主管的变革型领导力对团队创造力的影响及团队竞争氛围在其中的调节作用机 制。研究结果表明：（1）变革型领导力对团队创造力具有正向作用；（2）团队 间竞争氛围调节着变革领导力与团队创造力之间的关系：相对于高团队间竞争 氛围，在低团队间竞争氛围下

5、变革型领导力对团队创造力的正向作用更强；（3） 团队内竞争氛围调节着变革领导力与团队创造力之间的关系，表现为：在中度 水平的团队内竞争氛围下，变革型领导力对团队创造力的正向关系达到最佳状 态，在高度和低度团队内竞争氛围下，变革型领导力对团队创造力的正向作用 关系减弱。最后，文章讨论了研究的理论意义和实践意义，指出了研究中的局 限性及未来的研究方向。关键词：变革型领导力；团队创造力；团队间竞争氛围；团队内竞争氛围AbstractPrior studies have demonstrated the positive effects of transformational leadership o

6、n empoylee creativity. However, little of them has explicitly tested the effects of the leadership on team creativity. This article introduces intrinsic motivation theory, social exchange theory and derives Pygmalion effect to explore how transformational leadership affects team creativity. In the p

7、resent study, team competitive climate(including inter-group competitive climate and intra-group competitive climate)was tested as a moderator between transformational leadership and team creativity based on leadership alternative theory.A structured questionnaire was employed as the research instru

8、ment for this study. All multi-item scales were measured on a Likert scale (1=“strongly disagree,” 7=“strongly agree”) and all materials were presented in Chinese; the scales were translated into Chinese from English. The valid sample consisted of 93 team leaders and 365 employees in 10 IT companies

9、 from ShenZhen. and were used for data analysis，and we tested the effects of transformational leadershipon team creativity and the moderating role of team competitive climate based on regression analysis.And the results showed that: (1) Transformational leadership is positively related to team creat

10、ivity; (2) Inter-group competitive climate moderates the relationship between transformational leadership and team creativity: relative to the high-level inter-group competitive climate, the positive relationship between transformational leadership and team creativity in the low-level inter-group co

11、mpetitive climate would be stronger; (3) Intra-group competitive climate moderates the relationship between transformational leadership and team creativity: in the medium-level intra-group competitive clime, the positive relationship between transformational leadership and team creativity is stronge

12、st; however, in the high-level and low-level intra-group competitive climate, the effects of transformational leadership on team creativity would be both weakened. Finally, limitations and future research directions were discussed.Keywords: transformational leadership, team creativity, inter-group c

13、ompetitive climate, intra-group competitive climate目录 HYPERLINK l _bookmark0 摘要I HYPERLINK l _bookmark1 ABSTRACTII HYPERLINK l _bookmark2 第 1 章 绪论1 HYPERLINK l _bookmark3 研究背景与研究问题1 HYPERLINK l _bookmark4 研究意义与创新点2 HYPERLINK l _bookmark5 1.2.1 研究意义2 HYPERLINK l _bookmark6 1.2.2 研究创新点3 HYPERLINK l _b

14、ookmark7 国内外研究现状3 HYPERLINK l _bookmark8 1.3.1 团队创造力的定义及测量3 HYPERLINK l _bookmark9 1.3.2 团队创造力的影响因素研究回顾5 HYPERLINK l _bookmark10 研究内容与研究框架9 HYPERLINK l _bookmark11 1.4.1 研究内容9 HYPERLINK l _bookmark12 1.4.2 研究框架9 HYPERLINK l _bookmark13 第 2 章 理论基础与假说发展11 HYPERLINK l _bookmark14 基础理论概述11 HYPERLINK l _

15、bookmark15 2.1.1 内在动机、社会交换理论与皮革马利翁效应11 HYPERLINK l _bookmark16 2.1.2 领导替代理论12 HYPERLINK l _bookmark17 变革型领导力对团队创造力的影响13 HYPERLINK l _bookmark18 2.2.1 变革型领导力相关理论与研究13 HYPERLINK l _bookmark19 2.2.2 变革型领导力与团队创造力16 HYPERLINK l _bookmark20 团队竞争氛围的调节作用17 HYPERLINK l _bookmark21 2.3.1 团队竞争氛围相关理论与研究17 HYPER

16、LINK l _bookmark22 2.3.2 团队间竞争氛围的调节作用19 HYPERLINK l _bookmark23 2.3.3 团队内竞争氛围的调节作用20 HYPERLINK l _bookmark24 本章小结22 HYPERLINK l _bookmark25 第 3 章 研究方法与结果23 HYPERLINK l _bookmark26 研究方法23 HYPERLINK l _bookmark27 3.1.1 问卷设计23 HYPERLINK l _bookmark28 3.1.2 数据收集与研究样本23 HYPERLINK l _bookmark29 3.1.3 变量测量

17、25 HYPERLINK l _bookmark30 3.1.4 数据处理方法26 HYPERLINK l _bookmark31 研究结果27 HYPERLINK l _bookmark32 3.2.1 量表的信度与效度检验27 HYPERLINK l _bookmark33 3.2.2 同源数据区分效度检验30 HYPERLINK l _bookmark34 3.2.3 变量聚合30 HYPERLINK l _bookmark35 3.2.4 变量描述性和相关性分析31 HYPERLINK l _bookmark36 3.2.5 回归分析34 HYPERLINK l _bookmark37

18、 本章小结37 HYPERLINK l _bookmark38 第 4 章 研究结果讨论与展望39 HYPERLINK l _bookmark39 研究结果分析39 HYPERLINK l _bookmark40 研究意义40 HYPERLINK l _bookmark41 4.2.1 理论意义40 HYPERLINK l _bookmark42 4.2.2 实践意义41 HYPERLINK l _bookmark43 研究局限与未来研究展望42 HYPERLINK l _bookmark44 4.3.1 研究局限性42 HYPERLINK l _bookmark45 4.3.2 未来研究展望

19、42 HYPERLINK l _bookmark46 本章小结43 HYPERLINK l _bookmark47 结论45 HYPERLINK l _bookmark48 参考文献46 HYPERLINK l _bookmark49 附录55 HYPERLINK l _bookmark50 哈尔滨工业大学学位论文原创性声明及使用授权说明60 HYPERLINK l _bookmark51 致谢61第 1 章 绪论1.1 研究背景与研究问题在当今的全球化市场经济环境下，企业组织所处的内外部商业环境风云变 幻，日趋复杂。创新、变革及其管理已经变得越来越为重要，并且已经成为企 业组织确保生存、发展

20、和成功的重要手段1，而纵观现在的企业组织内部，不 论是全球五百强的大型企业，还是刚刚起步发展的小微型企业，在这些企业组 织运作过程中绝大部分还都是以团队形式展开的。中国古语也有云：“三个臭 皮匠赛过诸葛亮”，团队工作常常具有“1+1+13”的团队协同效应。因此， 对于探索如何提升企业员工团队的创新和创造力水平也就得十分重要，工作团 队的创新能力和创造力也越来越受到理论界和实践界的关注。现代社会中，技术进步和创新是经济社会发展的关键力量。强调合作和劳 动分工的团队工作成为创新发展实现的最显著因素，然而团队的创造力水平和 团队创新绩效常常取决于领导力，领导力是员工工作环境的一个重要因素2,3。 工

21、作团队或者小组通常都会有一个领导者，他可能是上级委派指定的，也可能 是大众选举出来的。在当今组织面临的动态环境下，促进员工的创造力成了当 代领导力的特点之一。一些理论和实证研究文献已经证实了领导力可以影响创 造力46。在众多领导风格中，变革型领导与创造力具有更为紧密的关系7。 现有国内外关于变革型领导力和团队创造力研究的实证性模型也大都是实验 室模拟分析，缺乏对企业实践管理的指导作用。同时，在企业组织实践中，领导力的效能发挥往往是在某种情境氛围中产 生的，领导者行为和下属的工作创新的关系强调与其他组织氛围的协同作用。 然而，在当今社会形态中，竞争是普遍存在于组织内的，不论是组织中的工作 团队间

22、还是团队内部，员工之间都会因为获得组织认可或是更高的报酬奖励而 展开相互竞争。因此，作为组织氛围的一个重要维度，竞争氛围在企业组织中 发挥的作用不容忽视。研究竞争氛围下，领导力对团队的影响作用机制也就显 得很具价值。从变革领导力角度研究企业组织员工创新绩效或创造力的问题较多，本文 主要研究的问题包括以下两个方面：（1）变革型领导力对企业工作团队的团队创造力的影响；（2）在不同的团队竞争氛围（包括团队间竞争氛围和团队内竞争氛围）下，变革型领导力影响团队创造力的作用机理变化，即将团队竞争氛围作为调 节变量。1.2 研究意义与创新点1.2.1 研究意义研究不同竞争氛围下变革型领导力对团队创造力的影响

23、机制，在理论和实 践上都具有非常重要的意义。首先，本研究着眼于团队层面考察变革型领导力 如何影响创造力的。过往的研究主要关注于组织领导者的内在角色和效能发 挥，但是却忽视了对团队或者组织层面发生变化过程的探讨，而对于领导力的 外部角色和情境变量的研究不多8。随着组织中以团队为单位开展工作的形式 的大量运用，从团队竞争氛围入手探讨团队有效性过程成为研究的新视角。但 是，目前关于竞争和创造力的研究往往还停留在个体层面，从团队层面探讨竞 争如何影响团队，以及团队竞争氛围的情境角色和作用机制的研究还很少。所 以，本研究的重要意义在于建立变革型领导行为和团队创造力的关系模型，通 过分析二者所属各维度之间

24、的关系，找到变革型领导行为中最能影响团队创造 力的行为所在，丰富和发展国内现有领导理论方面的研究成果，同时在学术上 也为其他研究领导行为和创造力的学者提供理论支持。我们没有孤立地去研究领导方式对团队创造力的影响，而是通过考察团队 竞争氛围作为一种团队情境变量和领导替代/抵消因素，研究其在变革型领导 力影响团队创新和创造力的过程中的作用。另外，本研究对于深化团队竞争氛 围的影响作用以及团队创造力的影响因素研究都具有积极贡献。从管理实践上说，我们的研究为如何提高团队创新绩效提供了一个新的思 路方法：为了提升团队的创新和创造力水平，我们不能忽视团队竞争氛围的作 用。组织往往是由多个团队组成，而竞争又

25、是无时不有，无处不在的，同时团 队竞争氛围也影响着团队的有效性，所以团队领导者应该更多的关注团队竞争 管理。组织应该加强团队领导和成员的竞争管理培训，让团队中的每一位成员 掌握如何应对竞争，更好地掌控竞争，利用竞争提升业绩。团队领导应该注重 团队内的竞争氛围和团队间的竞争关系，及时察觉团队竞争氛围的变化，这样 也就有助于依据团队竞争氛围的变化采取合适的领导行为，从而发挥领导力与 竞争氛围的协同作用进行创造力的提升。1.2.2 研究创新点本文在前人研究的基础上，以团队竞争氛围的视角入手，探究变革型领导 力对员工团队创造力的影响作用机制，试图从以下方面实现创新。首先，从团队层面研究探讨创造力的影响

26、因素，以具有创新变革色彩的变 革型领导力为自变量，探讨其对团队创造力的影响作用，清晰阐明变革型领导 力在相关控制因素被控制后，影响团队创造力的作用机制。另外，通过实证研究来支持竞争氛围在团队间和团队内是可以区分开来 的，同时，本文在上述两者不同竞争氛围下，探究变革型领导力对团队创造力 的影响，清晰地阐明了团队竞争氛围的两个维度（团队间竞争氛围和团队内竞 争氛围）的调节作用结果存在差异性，具有不同的调节机制，本研究补充完善 关于竞争氛围的相关影响结果研究。1.3 国内外研究现状1.3.1 团队创造力的定义及测量科学系统的创造力研究始于20世纪50年代初，在此之前的关于创造力研究 彼此间互不关联，

27、而其中有关创造力概念的应用也大相径庭。1950年，美国心 理学家Guilford发表著名的“论创造力”演说，首次对创造力概念展开了讨论。 依据语言学的研究，创造力的英文单词“Creativity”是源自于拉丁语言中的 “Creare”。因此，从词源角度看，创造力主要是指创造出前所未有的新事物。 学者们对创造力的理解还存在着较大的差异，至今它也还没有一个较为统一的 定义。创造力即可称为结果，又可称为过程。确切地说，为了得到创造性成果， 个体需要参与到特定的过程中，让自己更具有创造力的潜质。例如：他们会探 索未知领域，以发现一个更好或更独特的问题解决方案，或寻找更新颖的方式 来完成任务，并将众多的

28、思维联系起来。这也是一个循环的过程，包括思考和 行动、寻求反馈、实验、商讨新方法，而不是仅仅依赖习惯或直觉的行为。一般来说，作为结果的创造力被定义为新颖且实用的事物。新颖的想法是 指与已有的其他想法相比是独一无二的；实用或者适当的想法是指，在短期或 者长期内有升值的潜力。同时，创造力也被当成创新的创意产生部分，因为创 新既包括产生创意，也包括应用创意。本研究对创造力的相关定义进行 回顾梳 理归纳为下表1-1。表1-1 创造力定义分类表定义角度定义出处定义内容过 程 定 义Koesler（1964）9创造力类似一个双边的社会性过程， 经过深思熟虑，将两种本部相关的想法或事物联系在一起，而 产生新

29、的见解或发现。Stein（1967）10创造力过程划分为三个阶段：形成假设、假设检验 和沟通。Basadur(1982) 11作为一个过程，创造力包括持续地发现、解决问题 并实施新的解决方案。结 果 定 义Rogers (1954) 12创造力定义为由于个人和情境（如环境条件、事件、 人物）的独特性而产生的新颖的相关的产出。Guilford（1967）13创造乃是个体产生新的观念、产品或融合现有的观 念或产品而改变一种新颖的形式。创造力是个体或者小型的工作团队所产生的新颖 的适当的想法。Amabile（1983）14关于团队创造力的研究始于20世纪70年代初期，在美国的通用电气公司内 部发起了

30、一项创造性领导中心的活动。在经历近40余年的研究发展之后，学术 界对于团队创造力的概念还没有达成共识。学者们从不同的视角出发，界定出 的团队创造力的定义也存在着很大的不同。比如，VanGundy（1984）认为创 造性或创造力是个体才能谈得上的事物，是个体上的特质概念，而团队创造力 在概念上就存在着错误15；Amabile（1988）则认为团队创造力与个体创造力 在本质上是相同的，这两者之间没有根本性的区别16。到目前为止，学术界 对于团队创造力概念的研究探讨尚未达成一致，而学者们似乎也并不急于下结 论，而是以开放性的视角看待这个问题，这样反而有助于研究的进一步拓展和 深入。本研究对现有关于团

31、队创造力研究进行回顾，经过一番梳理之后，将团队 创造力的定义总结为两大类的观点，两种观点分别从不同的视角出发，一个是 个体层面，另一个是团队层面。个体层面的观点从个体角度来看团队创造力， 提出团队创造力是会受到个体创造力的作用影响；团队层面的观点是从团队层 面来定义团队创造力，认为团队创造力是团队成员间的一个互动交流的过程， 并且将这些过程作为研究的重要领域。我们将团队创造力的不同定义梳理归类 总结如下表1-2。表1-2 团队创造力定义分类表定义角度定义出处定义内容个体 层 面 定 义Taggar (2002) 17个体创造力的函数，但团队创造力相关过程起着重要调节作用。Pirola-Mann

32、 (2004) 18团队所有成员在某个时点的个体创造力的平均值或 加权平均值。傅世侠 等(2005) 19以组织方式整合团队各成员创造力的团队在发挥协 同效应中表现出的整体特性。Brown (1989) 20源自于创造过程与产品、创造性个人和环境的结合， 还有这些事物之间互动过程形成的结果。Drazi(1999) 21属于一种团队层面的复杂多样的创造性互动过程。团队 层 面 定 义Barlow(2000) 22是一种思考角度的“顿悟式转换”，表现出团队成员 集体的思维特点。West(2002) 23团队成员间互动协作，将团队集体的任务资源结合 任务特征，转化成为具有创造性的产品和服务等。Shi

33、n& Zhou(2007) 24一组员工一起工作所产生的关于产品、服务、过程 及程序的具有新颖而实用想法的成果。现有文献中， 关于测量团队创造力的量表研究中比较公认的是 2010 年 Farh，Lee和Farh（2010）25对Oldham和Cummings（1996）研究2627-630中的量 表的改进补充之后所开发设计的量表，该量表共4个题项，具体测量项目如表 1-3所示。表1-3 团队创造力测量量表测量款项款项内容1团队成员经常运用新的想法来改进产品和服务的质量2团队成员经常考虑用新方法和步骤来从事工作3团队成员经常提出新的服务项目，或新的工作方法与步骤4这是一个富有创意的团队1.3.2

34、 团队创造力的影响因素研究回顾现有的研究文献中，存在很多关于团队创造力影响因素的探索。从影响团 队创造力的组织氛围、团队构成的关注，到对个人创造性的影响，以及工作任 务的特质的探索等等，过往的研究成果颇丰。本研究在对相关研究进行回顾归 纳的基础上，从组织层面、团队层面、个体层面和任务层面四大层面对团队创造力的影响因素进行概括梳理。1.3.2.1 组织层面影响因素组织层面，影响团队创造力的因素主要包括组织氛围、组织结构与工作环 境等。（1）组织氛围 根据Hofstede（1991）的文化维度的阐述，Shalley和 Gilson（2004）对相关研究进行回顾后认为，创造力的一个关键因素在于不确

35、定性规避的层级26。Isaksen, Lauer和Ekvall等（2001）27通过研究认为，组织 内部的价值观、信念、历史和传统对于员工的创造力倾向都或多或少会存在一 定的影响。而且Nystrom（1990）发现当组织部门体现出变革和冒险特性时， 会更具有创新性28；Abbey和Dickson（1983）也证实组织氛围是研发部门创 新的最重要因素29。（2）组织结构 在影响团体创造力上，组织结构会是一个重要因素。 一个组织的组织结构易于组织内部成员从不同角度不同方面寻找所需要的信 息或者资源，其结构有益于成员间进行开放式的交流，那么在这个组织内部的 创造力将会有所提高30,31。组织中的权责

36、和正式报告的层级也是一个重要的组 织结构因素，高度官僚制的组织可能不会激励员工用新方法工作，而扁平结 构 的组织则有利于创造力的提升。（3）工作环境 Shalley, Zhou和Oldham（1997）研究认为当员工彼此 之间存在竞争的时候，工作空间的物理屏障可以使得员工不会刻意去掩盖创造 力的发挥，而是积极地展示其创造力32337-340。还有研究认为影响员工创造力 的工作环境因素包括工作中的物理场所的障碍物数量、员工与员工间的物理距 离、工作场地的人员密度等 32,33，上述这些因素都与创造力存在着关联。而 在没有任何屏障且拥挤的工作环境下，团队内的员工往往会受到其他因素的各 种干扰，这些

37、不利因素会影响员工的情绪、态度和行为等，进而降低其创造力 水平34。1.3.2.2 团队层面影响因素在团队层面影响团队创造力的因素主要包括团队构成、团队领导方式和风 格、团队支持等。（1）团队构成倡导“多元化价值”的研究学者提出团队异质性可以 促成整个团队不同观点的产生，并创造性地解决问题30321-341。这种观点是基 于一种前提，即是异质性的增加会一个团队内部的认知、技能和视角的范围， 而这些恰是有利于创造力的35。（2）团队领导方式和风格为了创造力提升的实现，领导力培育、鼓励、支持创造力方面需要扮演一个积极的角色。Amabile(1996)通过研究证实， 一个团队的团队领导常常可以通过明

38、确团队的工作目标、引导开放式的团队沟 通以及支持团队的工作与创意等等方式方法，进而增强团队中的内在动力与创 造力 水平 36 。 Tierney,Farmer 和 Graen 等 (1999)37 也 证 实 领 导 成 员 交 换 关 系（LMX）对于团队创造力也是一个积极的影响因素。（3）团队支持工作团队的支持会促进团队的创造力形成38。Zhou和 George(2001)的研究表明团队内部同事的支持程度与创造力存在着显著的正 向作用40，同事相互之间的支持越多，这个团队的整体创造力水平也就会相 对越强。同事的相互鼓励与相互支持，团队成员就可以对彼此的意见和想法进 行开放式的讨论与交流，而

39、后对彼此的观点提出建设性的挑战意见361157-1180。 而且，当大家对工作任务达成一个共同的承诺时，工作团队的支持可以增强这 个团队的内部凝聚力，使成员间接受彼此的差异，同时发挥多样化信息的有益 作用，从而也就可以帮助提升整个团队的创新绩效39。1.3.2.3 个体层面的影响因素研究团队创造力不是个体创造力的简单叠加，但是其也离不开团队中每一个个 体成员的创造力，或者说团队创造力也必然受到个体创造力的影响。个人的个 性、动机、认知风格以及知识技能等都是影响创造力的因素36123-130。Barron 和Harrington（1981）的研究41也指出个人的一些核心人格特质包括广泛的兴 趣、

40、独立的决断、自主性和创新的自我意识等会使得个体更具创造力。在领域 内的个人经验也是创新成功的必要元素，因为进行创造性工作需要对该领域的 精通与熟知42。1.3.2.4 任务层面影响因素任务层面影响团队创造力的因素主要包括任务特征、任务资源以及任务的 外部评价等。（1）任务特征 当任务的复杂性和要求较高时，团队成员可能会更专 注于任务，持续努力工作并更倾向于从新的角度去思考尝试，这都可能促进团 队创造力的提高。如Tierney和Farmer(2004)在其研究中就指出创造力得分与任 务复杂程度显著正相关，即是任务越复杂，为之表现出的创造力水平越高。而 任务的创造性目标的设立规定了员工必须达到的创

41、造性产出，目标的激励作用 也能有效地增加团队创造性绩效43。Shalley（1991）也证实有效的分配创造 性目标可以提高创新绩效44。（2）任务资源进行创造性工作需要时间，时间也是一种关键的资源。 创造性的思考，发掘全新的视角，创意想法的产生等等都是需要充足的时间作为前提45。Amabile,Mueller和Simpson等人(2003)46的研究发现在时间压力会 使得从事创造性认知加工的意愿减弱。而对于物质资源的可用性或充足性可能 对创造力未必有利47，比如如果不是万事俱备，而尚缺某一物质资源的情况 可能会使得人们去思考做事的不同方法。也即是说某一物质资源的短缺可能还 会有助于促成创造力。

42、（3）任务的外部评价Zhou(1998)通过研究认为任务反馈方式的选择 会影响到团队成员在其后续工作中的效果表现48，鼓励性的、发展性的反馈（比如提供给员工以学习、发展、提高的有益信息）会提升团队成员的创造力 水平49。团队成员期望获得一个外部评价，而这可能是改进工作绩效的建设 性信息，这样会有利于他们的内在动机和创造力50。为了更清晰简要的描述团队创造力的影响因素，我们将上述研究归纳总结 为下表 1-4。表1-4 团队创造力的影响因素总结Team Creativity 的前因变量举例组织的价值观、信念、历史和传统Isaksen, Lauer,Ekvall et. al（2001）27组织层面

43、开放式的组织结构Dougherty, Hardy(1996) 31场所中障碍物的数量、 员工之间的物理距离、场所的密度Shalley,Zhou, Oldham(2004) 32团队构成的异质性Ancona, Caldwell(1992) 30团队层面团队领导方式风格以及LMXTierney,Farmer,Graen et. al (1999) 37工作团队的支持、同事的鼓励Zhou, George(2001) 40核心人格特质包括广泛的兴趣、 独立的决 断、自主性和创新的自我意识Barron, Harrington（1981）41个人层面领域内的个人经验Weisberg (1999) 42个人

44、个性、动机、认知风格以及知识技能Amabile (1988) 36任务的复杂性与要求Tierney, Farmer(2004) 43任务层面时间与物质等任务资源Amabile,Mueller,Simpson et. al (2003) 46任务反馈方式与外在的评价Zhou (1998) 481.4 研究内容与研究框架1.4.1 研究内容本文将采用调查问卷的方法来研究将相关控制因素控制住后，变革型领导 力对员工工作团队的团队创造力的影响，以及竞争氛围在两者之间的调节作 用。同时，考虑到竞争氛围在团队之间和团队内部可能存在一定的差异性 ，因 此我们界定团队间竞争氛围和团队内竞争氛围两种情景变量，来

45、探究它们在变 革型领导力和团队创造力间的调节作用，具体的研究内容为：H1：变革型领导力对团队创造力具有正向作用。 H2：团队间竞争氛围调节着变革领导力与团队创造力之间的关系：相对于低团队间竞争氛围，在高团队间竞争氛围下变革型领导力对团队创造力的正 向作用更强。H3：团队内竞争氛围调节着变革领导力与团队创造力之间的关系，表现 为：在中度水平的团队内竞争氛围下，变革型领导力对团队创造力的正向关系 达到最佳状态，在低度和高度团队内竞争氛围下，变革型领导力对团队创造力 的作用关系减弱。1.4.2 研究框架本文正文部分包括四章，分别是：绪论、理论基础与假说发展、研究方法 与结果以及研究结果讨论与展望。其

46、中，绪论部分主要包括：研究的背景和问 题的发现、研究的意义与创新点、国内外的研究现状以及研究的主要内容与架 构等。在第二章中，我们概述了变革型领导力的相关基础理论，以此为基础发 展我们的假说1,探讨变革型领导力与团队创造力的关系；然后回顾了竞争氛围 的相关理论研究，在这些研究基础上，发展本文的理论假说2和3，也即本研究 的团队竞争氛围的调节效应。在这些文献的基础之上，发展假说、建立模型。 第三章主要阐述了本文的研究方法以及对数据的处理分析方法 ，采用数据处理 软件和对问卷调查收集的数据进行了量表的信度与效度分 析，核心变量的验证性因子分析和相关性分析。最后，通过多重回归分析验证 本文提出的3个

47、假说。第四章对第三章的数据处理结果进行了分析，并指出了 本研究的理论、实践意义以及局限性和未来研究的方向。在这四章研究的基础之上，我们得到了最终的结论。本文具体的研究框架 图如图1-1所示。本文的研究背景和意义在对各 个变量 做全面 综 述的基 础上提出 假说并建立研究模型变革型领导力对员工团队创造力的 作用影响团队间竞争氛围在变革 型领导力和 员工团队创造力之间的调节作用团队内竞争氛围在变革型领导力和 员工团队创造力之间的调节作用假说和模型检验实证分析结果讨论与展望图1-1 研究框架第 2 章 理论基础与假说发展2.1 基础理论概述本研究假说发展的理论基础主要是基于内在动机、社会交换理论与皮

48、革马 利翁效应，以及领导替代理论等，为了更清晰地阐述本研究与所依赖理论基础 的关联性，我们对上述理论进行了概述梳理。2.1.1 内在动机、社会交换理论与皮革马利翁效应内在动机（Intrinsic Motivation）指的是个体内生的一种假设的而又看不 见的力量，最早的内在动机的思想是由Woodworth在1918年提出来的，他指出 内在动机是指个体的感知和行动常常受到好奇心与自我保护的驱动 ，而这些行 动通常具有自我奖励的性质，并以自主、自发为特征。此后自上世纪50年代开 始，国外开始了对内在动机的广泛研究。对于内在动机理论研究普遍推崇的是 Deci等人的研究，他们认为内在动机是对个人而言，

49、工作本身的内在价值就是 工作的内在动机，内在动机源于人们对自我决定和胜任内生、有机的需要。当 人们从事某种工作并不依赖于外部原因，而仅仅为了追求工 作中的愉悦、乐趣、 自发的满意、好奇心的满足以及挑战性时，他们受到内在动机的激发5153。社会交换理论（Social Exchange Theory）由美国著名社会学家Homans在 20世纪60年代创立，进而在全球范围内广泛传播的一种社会学理论，其后的主 要研究代表人物有Blau和Emerson等。由于社会交换理论是对人类行为中的心 理因素的强调，所以也被称为一种行为主义社会心理学理论。这一理论主张人 类的一切行为都受到某种能够带来奖励和报酬的交

50、换活动的支配，因此，人类 一切社会活动都可以归结为一种交换，人们在社会交换中所结成的社会关系也 是一种交换关系。社会交换理论认为：社会交往行为依赖于交往双方彼此从对 方所获得的收益与付出的代价的比值。社会交换理论也已经成为组织行为学界 的重要基础理论之一，对于研究人在组织中的行为表现以及相互关系提供了重 要的参考。皮革马利翁效应（Pygmalion Effect）源自于古希腊神话，它最初是作为教 育心理学的一个术语对受教育者进行心理暗示，比如“你很棒，你能够做得更 好”，以及“If you want，you can （如果你想，你就可以）”等，使被教育者 能够正确认识自我，挖掘自身潜力，增强信

51、心，从而达到教育者预期的效应。而对这一效应做出充分解释并使它广泛应用于管理，教育等社会生活领域各个 方面的是美国心理学家Rosenthal和他的助手Jacobsen。这种效应应用到现代企 业的人力资源管理中，则传达了管理者对员工的信任度和期望值 ，就要求领导 对 HYPERLINK :/baike.baidu /view/1982526.htm 下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极 性和创造性。皮格马利翁效应本质就是一种心理暗示和期望，可以通过信任期 待的情感因素让人产生一种“意向效应”，并增强人的自信心。它表明了即使 是一名普通员工，在适当的关心和肯定下，也会发

52、挥潜力创造奇迹 ，而这正是 皮格马利翁效应的神奇之处。2.1.2 领导替代理论领导替代理论（Leadership Substitutes Theroy）最早是由Kerr和Jermier提 出的，两人在研究中发现员工工作任务和组织方面的一些特征其 实也能够发挥 改善绩效的作用，并且当这些特征足够强时，领导行为在提高绩效方面的作用 似乎还被减弱甚至被替代了。Kerr和Jermier沿着这种思路通过实证研究发现了 领导替代现象的存在并在以往研究的基础上于1978年提出了领导替代理论。Kerr和Jermier（1978）54提出的领导替代理论界定了领导替代和领导抵消 两种因素：领导替代因素指的是正式领

53、导者的影响力在某种情境下被某些组织 因素所取代，并且此因素使得领导行为变得多余或不必要，但并不减弱领导的 效果。领导抵消因素是指一些组织情境因素会阻碍或者削弱正式领导者的影响 力，使其没有发挥领导者本来应该发挥的效能作用。Howell，Dofflnna 和Kerr（1986）基于领导替代理论，通过研究又提出了领导加强(Leadership Ehancers) 这个概念55，指的是能够加强领导者对下属影响力的一些因素，进一步完善 了领导替代理论。在Kerr 和 Jermier（1978）的研究中，提出了一系列关于下属、工作任务 和组织情景中的对领导行为起到替代作用的因素，诸如下属的经验、能力，结

54、 构化、常规化任务，团队的凝集力，组织的正式化等等，都可能影响或者干扰 到领导行为与下属的工作满意度、组织承诺及绩效等之间的作用关系54385-390。 现在已经有大量的研究证明领导替代现象在企业中是广泛存在的，在过去的多 年中，有许多学者对领导替代理论进行了大量的研究。研究主要涉及到界定领 导替代的定义，验证不同领导行为下的替代现象，以及领导替代因素对效标的 主效应以及替代因素和领导行为之间的交互作用等方面。2.2 变革型领导力对团队创造力的影响2.2.1 变革型领导力相关理论与研究 变革型领导力的定义、维度划分与测量1978年，美国著名政治社会学家Burns在他的经典著作Leadershi

55、p一书 中首次提出变革型领导理论，界定了变革领导（Transformational Leadership） 的概念56，而且变革型领导一经提出，便立刻成为西方领导理论研究的热点。 Burns认为变革型领导有这样一个作用过程，变革型领导向员工灌输思想和价 值观，并激励员工，让员工意识到自己所承担工作的重要性，使得员工能为集 体利益而牺牲自己的个人利益，使得下属员工将“平凡自我（Everyday Selves）” 提升到“更佳自我（Better Selves）”。20世纪90年代，在Burns的研究基础上，Bass（1985）等人发展了Burns的 概念7380-387，Bass认为变革型领导者通

56、过对下属员工思想和价值观的影响，潜 移默化中让员工意识到自己这份工作对于团队的重要性，激发员工高层次需 要，让他们产生强烈的成就动机，并且建立团队中互相信任的氛围，使得成员 间相互交流想法和给予对方支持，促使员工能够以集体利益为重，在组织、团 队和部门的利益面前，能够做到适当地放弃自己的个人利益，同时挖掘自己最 大的潜力，从而达到超过原来期望的结果。Bass（1985）认为变革型领导力包含以下几个维度，也即是变革型领导行 为的几个代表方面：（1）智力激发；（2）个性化关怀；（3）魅力领导。在 1995年Bass又根据相关研究结果加入了体现变革型领导力的第四个维度 ：愿景 激励57。变革型领导力

57、四大维度的相关描述如下：智力激发（Intellectual Stimulation）是指领导者鼓励下属积极以新方法、 新思路思考和解决问题，激励下属提高想象力，敢于挑战现状，超越自我。个性化关怀（Individualized Consideration）是指领导者关心每一位下属， 重视下属个人的需求、发展和愿望，能耐心地聆听下属的倾诉，同时依据员工 的个性和特殊性发展要求进行针对性的指导帮助。魅力领导（Charisma）是指领导者具有令员工心悦诚服的特质或行为，以 及自信、自主、自尊，创新变革的能力，是员工的学习榜样，使得下属员工会 产生跟随的一些行为。愿景激励（Inspirational M

58、otivation）则是指领导通过向下属表达高度期许 和描绘组织的美好前景来感染下属员工，并提供富有意义且有挑战性的工作， 激励其采用积极的工作态度和方法，并促进员工间的合作以及提倡团队精神，从而产生更高的绩效。 现有文献中，关于测量变革型领导力的量表基本上都是以上述四个方面为基础，根据实际情况进行修改和延伸。目前，研究中使用较多的是Podsakoff， MacKenzie，Moorman等（1990）的研究所开发设计的包含六个维度（表达愿 景、树立榜样、促进合作、高度期许、个性化关怀和智力激发）的量表，该量 表共23个题项58，具体测量项目如表2-1所示。表2-1 变革型领导力测量量表测量维

59、度款项内容我们领导非常清楚我们未来的发展方向我们领导让我们知道组织未来的远景表达愿景我们领导总是设法使我们组织更为成功我们领导鼓励别人一起来分享他/她对未来的看法我们领导能让别人相信他/她的梦想我们领导不仅用“言传”，更用“身教”来领导我们树立榜样我们领导为我们树立了一个好榜样我们领导采取“以身作则”的方式来领导我们我们领导促进我们团队与其他团队之间的合作我们领导鼓励我们成为“团队人”促进合作我们领导激励我们为共同的目标而工作我们领导总在员工间培养团队精神我们领导让我们知道他/她对我们有很高的期望高度期许我们领导激励我为自己设定高的目标我们领导替我们设定具有挑战性的目标在对我做某件事前，我们领

60、导不会考虑到我个人的感受我们领导尊重我个人的感受个性化关怀在表现领导行为或作风时，我们领导会考虑到我个人的需求我们领导如何对待我，不会考虑到我个人的感受我们领导常常鼓励我要以新的方式思考旧的问题我们领导常以问问题的方式，来促进我思考做事的方式智力激发我们领导刺激我重新思考做事的方式我们领导有办法让我重新检讨我抱有的理念 变革型领导力的影响结果变革型领导力的发展已有近三十年的历史，随着对变革型领导力维度和测 量研究的不断完善，学者们逐渐把对变革型领导力理论研究的焦点转移到了变革型领导与下属员工的心理及行为、员工工作绩效等变量的关系上，研究界也 涌现出了大量相关文献。而在研究变革型领导力和下属员工