项目策划管理工作流程与规定

1、第三章项目治理工作流程与规定1.项目打算治理为项目治理工作有序、规范、高效的执行，特制定项目治理打算，详细如下：1 供货打算主机设备需求打算及发货安排从整体上掌握以后年度、季度、月份不同机型的供需情况,依照项目执行动态，制定详细的年度、季度、月份设备需求打算（HYPERLINK N:整理后l详见图表10-8），用以指导生产部门安排部件采购和生产;依照现场实际进展情况和需求打算,下达发货指令,并动态跟踪装车情况。叶片发货打算及发货安排制定详细的年度、季度、月份叶片供货动态打算（ HYPRLIN l _概述 详见图表10-9）。依照各项目进展情况及叶片厂产能、库存情况，并综合考虑运输公司实际运力制

2、定各项目每月合理可行的叶片供货打算。由于项目进展有一定的不确定性，将依照实际变化情况动态调整项目供货数量，以做到供货打算确实可行。依据现场情况及叶片发货打算，将叶片发货时刻及数量告知项目经理，由业主方按照我公司要求安排运输公司按时到场接货。将已制定的发货通知单下达至叶片厂，并协调各个项目的装车顺序和装车时刻。1.2吊装打算依照现场工程进度、主吊数量及业主打算，制定年度、季度、月份吊装打算（ YPRLK l _1._概述 详见图表00），用以指导客户服务中心安排人员和配备备件等工作。2. 国内陆上项目治理流程为了使项目经理更好的执行项目治理,而编写此工作流程指导，项目经理差不多的工作流程详见“项

3、目治理部(项目经理）工作流程图”（见图表3-1）。执行合同由市场部转到项目治理部,依照项目业主和现场区域等综合因素考虑,由项目治理部经理指定专职项目经理，项目经理与项目业主取得联系，明确双方初步工程进度打算,开展项目执行工作。. 编写项目执行打算接到合同后十个工作日内完成项目执行打算的制定和下发,打算格式详见“项目执行打算模板”（HYPERLINK N:整理后 l _1.概述图表103)，编写项目执行打算时要紧依据合同要求，但关于时刻节点的选取要从业主方取得项目初步打算信息,比如能够向业主索取或询问项目施工进度打算、基础施工开始时刻、最终投产完成时刻等。项目执行打算需下发给:生产治理部、研发部

4、、技术支持部、培训部、质量治理部、客户服务中心。项目执行打算中时刻节点随项目进度进行实时变更，重要节点变更确定后,项目经理两个工作日内以内部联络单的形式通知相关部门。2. 微观选址复核工作此工作要依照业主工程进度的实际情况进行。接到业主的正式要求（传真形式),向研发部下联络单，项目经理配合研发部委派的相关技术人员进行微观选址工作。最终由研发部出具正式的微观选址复核报告（需研发部门盖章),将此报告传真给业主,需业主签收。2.3 提供图纸文件资料该项工作在项目经理接到执行合同时即可开展，向研发部下提取单，格式见“技术资料提取单”（见图表3-）,注意在资料提取单上注明主断路器、辅助变压器的位置。业主

5、收到资料后需在“技术资料提交证明”上给予签字确认。.4 技术联络会技术联络会的具体形式有多种，比如：塔架招评标会、塔架技术交底会、吊装技术交底会、技术联络会等。联络会一般由业主提出召开，地点、时刻由项目经理与业主沟通确认,需有正式文件确认。依照联络会的讨论内容联络公司相关部门派人参加,项目经理在没有其他特不安排的情况下需参加联络会,每次联络会都需形成会议纪要，并在会后积极落实。我方组织的联络会，采纳统一的会议纪要格式（见附表37）。2.5 派遣塔架监造人员塔架相关技术联络会后,需要业主在塔架厂进行该项目塔筒下料的前1天书面通知我公司派遣监造人员,联络质量治理部依照合同安排监造人员进场监造。2.

6、组织业主培训在项目合同正式启动后（预付款到位）能够安排业主培训，依照培训部的培训打算与业主沟通确定时刻、人数，汇总后联络培训部，由培训部总体安排，合同中关于费用方面的专门要求应在联络时明确。.7基础施工督导以业主正式文件来确定基础施工督导时刻,项目经理联络研发部相关人员到现场进行施工督导，需召开现场会，以书面的形式提出我公司的基础施工要求,形成会议纪要。此项工作的开始，标志着项目正式向实质施工转变,是一个重要时刻节点。正常情况下,业主会在一个月后开始吊装。若之前没有落实项目实际吊装日期现在必须向业主落实。2.8实际供货日期的确定与业主沟通落实供货日期，能够要求业主以书面形式确定。依照合同执行的

7、实际情况,有专门多时候实际供货日期与合同约定的日期相差专门远(滞后大于一个月）。若是此种情况，须在供货前与业主重新签订供货协议,并详细了解实际吊装安排情况，比如吊车数量、施工队伍、安装公司等方面的信息。在重新签订了供货协议之后,通知运输组和打算治理组,并在打算治理员处将新签的供货协议予以备份。9 机组发货前预备在吊装前0天联络客服中心安排现场客服人员，吊装前15天联络生产治理部门安排发运吊具、电缆、塔筒螺栓、专用工具、备品备件等。假如运输由业主承担,需对运输道路、场内道路向业主提出建议，应业要紧求参加运输评标会。确定运输单位后，业主在运输前7天以正式托付函的形式,确定运输单位和接货人。假如运输

8、由我公司承担，则需运输组协调运输单位在运输前对运输道路、场内道路进行考察。与业主协商落实运输支架的保管、返场事宜。2.10 机组设备运输积极与现场客服、业主联系，了解现场吊装的实际情况、掌握运输公司车队在道路上的动态。如遇突发情况应做到第一时刻了解，并向部门经理汇报，参考“产品损坏事故处理流程”进行处理。2.1 吊装、调试、预验收吊装前，要与业主落实安装所需的消耗品采购,通常在业主与安装公司签订合同前以书面形式告知业主，详细的清单由客服中心提供。在吊装前还必须在现场召开吊装技术交底会，由业主、安装公司、我方等参加，会上必须对吊装的技术要求、吊装要点、安全注意事项、运输支架的治理等提出具体的处理

9、方法，形成会议纪要。公司要求项目经理必须在现场与客服人员完成吊装前协调工作，时刻许多于15天。在吊装前预备工作完毕后，业主定下吊装开始时刻,展开正式的吊装工作,项目经理组织协调客服人员进行整个吊装期间的技术指导,督促吊装进度、监督吊装质量，完成预验收工作。吊装完毕后，项目经理组织协调客服人员指导吊装公司进行调试前预备工作,在机组带电后进行机组调试，达到机组的并网发电，完成调试工作。在批量或是全部机组调试完毕后,进行机组的考核，签订预验收证书,完成预验收工作。2.1 质保期、最终验收及质保金回收在预验收后的质保期里，项目经理要协调客服人员对机组进行维护达到合同规定的技术性能和保证指标。在质保期结

10、束后,对整个风场的可利用率、功率曲线、事故处理、大件更换等作出总结，与业主沟通协商完成质保金的回收。.13项目总结在项目通过预验收后的1周内,完成项目时期总结报告, HYPERLINK N:整理后项目时期总结报告模板见图表10-1,整理所有往来文件，在项目治理部项目治理员处归档备案。在项目通过最终验收后的1周内,完成项目总结报告,在项目治理部项目治理员处归档备案。2.14技术联络会操作规范技术联络会是工程项目执行过程中，各参建方为解决技术上的问题而召开的专业会议，是解决技术问题专门有效的手段，关于工程项目执行中的大多数问题都能够在会议上澄清、解决。每次会议达成的会议纪要在项目合同的执行过程中具

11、有一定的法律效力。技术联络会的内容由解决的技术问题来定，风电项目执行中要紧有以下几种情况需召开技术联络会：塔架招评标、塔架技术交底、基础现场施工督导、风电机组电气相关、风电机组监控网络、风电机组吊装等。尽管有时合同中明确讲明了联络会的次数，但原则上只要是技术上的问题都能够采取技术联络会的形式澄清、解决。技术联络会通常应业要紧求而召开,在确定参加技术联络会时项目经理需遵循以下几点:以业主的正式传真来确定会议的时刻、地点、讨论的内容。项目合同中有时会对技术联络会的次数、地点、费用支付方等做详细讲明，在执行过程中仍要通过与业主协商沟通来确定这些事项。通常清况下由业主来安排，我公司只需派人参加即可；若

12、确定由我公司安排，需业主提供参会人员信息,具体接待安排参考“HYPERLINK N:整理后l业务招待流程及制度”。依照确定的会议内容,项目经理联络相关部门派人参加。塔筒制造相关联络质量治理部，图纸相关、电气相关、基础相关联络研发部，网络监控联络技术支持部。技术联络会要紧由这三个部门安排技术人员参加。项目经理每次技术联络会必须参加。确定人数后通知业主。参会技术人员确定后,与技术人员沟通对会议内容中涉及的技术问题进行解答,统一思路。关于内容中涉及到的有关合同更改或合同中不明确的责任问题时,需向部门领导汇报,得到相关指示后在会议上回答。总之参会之前项目经理必须全面了解技术相关问题以及一些可能出现的问

13、题的预备。准时到达会场，开始前介绍我方参会人员。会议上关于技术上的问题由技术人员回答。关于一些不能准确回答或不便回答的问题，能够在会后给予澄清，不可盲目回答。关于一些责任问题必须慎重回答,比如供货、额外提供产品等,不可随便做出承诺。会议开始前,与会各方负责人签到。会议结束后,形成正式会议纪要，各相关方签字确认,关于各方需承担的问题需积极落实，推进项目进行。图表3- SE 图表3- * ARABI1国内陆上项目治理流程图3. 出口项目治理流程为了项目经理能更好的进行项目治理，编写此工作流程要点，差不多的项目经理工作流程见“项目治理部(出口项目经理）工作流程图”（见图表3）。项目经理与业主取得联系

14、,明确双方配合后开展项目执行工作。3.1 成立项目组协调公司各相关部门,组成由相关主管领导为组长的项目组，要求各相关部门安排专人负责该项目本部门工作，并定期召开项目例会,通报项目进度动态。3.编写项目执行打算依据国际业务部转来的采购合同,10个工作日内编制出编制该项目执行打算书，打算书格式 HYPELNK l 1._概述 见图表10-。编写项目执行打算时不仅要依据合同要求,同时关于时刻节点的选取要从业主方取得项目初步安排信息，比如能够向业主索取或询问项目施工进度打算、基础施工时刻、调试发电时刻、最终完成时刻等。合同中有不明确内容，需要国际业务部下发联络单进行澄清。项目执行打算需下发给:研发部、

15、培训部、技术支持部、质量治理部、生产治理部、客服服务中心、国际业务部。3. 微观选址复核工作和现场考察此工作要依照业主的实际情况,有的项目在合同签订前已做完了该项工作，可向国际业务部或业主沟通落实是否已做过该项工作(电话联系即可）。若之前没有进行该项工作，则以业主的正式要求(传真或邮件形式)，向研发部下联络单,项目经理配合研发部委派的相关技术人员赴项目现场进行点位的复核。同时在风场现场对业主现场的道路等情况进行考察，依照经验为业主提出建设性意见。最终由研发部出具正式的微观选址复核报告(需研发部门盖章),将此报告转交给业主,请业主签收。3.4 提交图纸、资料依照合同时刻要求,向研发部及其他相关部

16、门下联络单提取合同要求的技术资料（英文版),格式见“技术资料提取单”（附表-)。注意合同对主断路器、辅助变压器的位置的讲明。若没有讲明需与业主进行沟通确定位置,或者在塔筒内或者在箱变内，资料提取单上要求注明。假如主断路器和辅助变压器在塔筒内时需要提取放置位置、尺寸等相关技术资料。提取资料后以特快专递（EM）的形式发给业主。在业主收到资料后需给予确认,填写“技术资料提交证明”。要求所有对外提交资料、文件使用公司统一模板。注意合同关于提交的资料的时刻要求。.5 技术联络会按照合同要求，依照项目的进展情况,组织或督促业主组织技术联络会。若联络会议在我公司召开，依照相关标准组织会议，安排参会人员的接送

17、车辆、住宿及饮食，制定国外业主的日程安排（参见业务招待流程及制度）。提早与业主沟通会议议程及内容,对内组织研发部、质量治理部、技术支持部、客户服务中心等相关人员参加会议,安排会议翻译,形成会议纪要并存档,会后严格协调各部门及时落实纪要内容。会议上要明确双方供货范围，基础环支架长度问题等。若联络会由业主组织并在其所在地召开,应至少提早两周确认会议内容、时刻和地点,协调各相关部门安排参会人员，针对会议内容做好会议预备工作。并协调业主为参会人员发出邀请函，项目经理带队参加会议，安排行程，统一办理签证等入境手续,安排随行会议翻译，最后形成会议纪要，存档备案。会后积极落实纪要内容。36 物资预备严格按照

18、合同规定的专用工具、吊具、备品备件及消耗品的清单，组织备货;依照合同要求的发货时刻和包装要求,跟踪风电机组相关部件的采购生产进度，适时召开会议通报各部门进度情况及要紧零部件的生产、采购情况,依照合同交货时刻及内陆运输和海运船期的的要求给生产部门发出最后交货期限。3.包装、刷唛依照合同及信用证要求（合同付款方式为L/),协调研发部依照合同供货内容制定详细规范的装箱单，发货前组织生产治理部、质量治理部、生产基地、研发部对物资的包装及装箱质量进行联合检查,确保物资与装箱单的吻合度达到100%。同时协调国际业务部对唛头内容进行确认，确保包装、唛头符合合同、信用证及业要紧求。3.8 内陆运输及海运的确定

19、依照合同的交货方式OB/IF,汇总发货内容,重量、尺寸、数量,协助项目治理部运输组，按照公司招评标的治理要求选择价格优惠、信誉好的货代和船期、航程合适的船公司以及内陆运输的物流公司,应至少在交货期两周之前向货代发出书面定舱通知,随后尽早确认从我公司生产基地的起运日期。那个地点注意不管哪种交货方式，要与货代和业主明确港口、物资的装船、卸船及船上的平舱、理舱、绑扎费用。3.9 厂内检验及商检在物资调试检验前，依照合同要求书面通知业主或指定第三方验货员到工厂进行检验；在物资预备完毕后，协调国际业务部、质量治理部及货代预备相关文件资料进行报检工作。通过报检-同意报验-抽检，直到最后拿到商检换证凭条。3

20、.10 物资内陆运输物资预备完毕,商检结束后,依照合同发货日期及船期给物流公司下达运输指令，协调工厂装车，物资发运至指定港口码头的海关监管区。随时掌握运输公司车队在道路上的动态。如与突发情况应做到第一时刻了解,并向部门经理汇报,参考“产品损坏事故处理流程”进行处理。3.1 报关及装船拿到商检换证凭条以后及物资运抵海关监管区后,海运船只到达港口前,协调国际业务部或托付货代持箱单、发票、报关托付书、出口结汇核销单、出口物资合同副本、出口商品检验证书等文本去海关办理通关手续。通关以后,开始装船,项目经理要对装船过程进行监督，遇到由于装船造成的包装损坏情况及时与货代及港口、船东沟通，以免造成不清洁提单

21、,阻碍后续回收货款。物资装船完毕后,拿到船东签发的提单，由国际部负责后序的货款回收工作。3.12 派遣塔架监造人员依照合同要求，需要业主在主塔架制造商开始进行该项目塔筒材料下料的前15天书面通知我公司派遣监造人员,协调质量治理部向业主招标的塔筒生产厂家派遣第三方监理人员,依照合同严格操纵塔筒质量。.3 组织业主培训按照合同要求,并依照业主的需要，与业主和培训部门沟通培训时刻,协助培训部组织对业主的培训。3.1基础施工督导以业主正式文件来确定基础施工督导时刻,项目经理联络研发部相关人员到现场进行施工督导,需召开现场会，以书面的形式提出我公司的基础施工要求,形成会议纪要。此项工作的开始，标志着项目

22、正式向实质施工转变，是一个重要时刻节点。正常情况下,业主会在一个月后开始吊装。3.15 吊装、调试在物资运抵项目现场后，吊装开始前两周,联络客服中心安排现场客服人员进驻现场进行现场查验物资、吊装前技术交底、吊装指导。由技术支持人员进行机组现场调试。项目经理协助解决业主方问题，并监督、检查客服人员及技术支持人职员作质量。36 预验收及质保期项目经理协助客服人员与业主沟通与验收考核条件,使我公司设备顺利通过业主预验收，拿到业主预验收证书。经质保期定期维护和日常消缺通过最终验收。.17资料存档项目经理要协调各部门及时解决业主提出的各种技术问题，做到对每个技术问题的回复有技术部门的相关依据，有存档记录

23、。3. 项目总结项目机组全部通过业主预验收后1周内，项目经理编写项目时期总结报告(HYPERLINK N:整理后见图表10-11),会同所有往来传真、邮件在项目治理部项目治理员处归档备案。在项目通过最终验收后的1周内,完成项目总结报告,在项目治理部项目治理员处归档备案。图表3- SEQ 图表3- *ABIC 2 出口项目治理流程. 海上项目治理流程为了更规范地进行海上项目治理，编写此工作流程要点，项目治理工作流程见“海上风电项目治理工作流程图”（图3-3)。项目负责人经授权开展项目组织协调工作,项目授权目的在于书面通知业主或公司内部相关部门该项目的负责人,自授权日起至项目结束这一项目生命周期内

24、，凡是参与该项目人员要积极配合项目负责人开展工作,同时在项目周期内及时与项目负责人联系解决具体事件。41 编写项目执行打算依据市场部传递来的采购合同,接到商务合同3天内完成打算编制,以后接到技术协议天内修订完打算书,接到合同执行要点,2天内修订打算书,总之,一周内编制出编制该项目执行打算书，打算书格式见“海上风电项目执行打算模板”。编写项目执行打算时不仅要依据合同要求，同时关于时刻节点的选取要从业主方取得项目初步安排信息,比如能够向业主索取或询问项目施工进度打算、基础施工时刻、调试发电时刻、最终完成时刻等。合同中有未明确内容，需要市场部下发联络单进行书面澄清;执行过程中出现偏差,例如：供货范围

25、偏差、价格偏差、技术偏差等，需书面反馈到市场部，由市场部同业主商谈、签订补充协议,作为合同一部分传递至项目负责人,项目负责人据此进行打算书修订,接着执行。项目执行打算需下发给：研发部、培训中心、技术支持部、质量治理部、生产治理部、客服服务中心、市场部。修订的打算书应2天内书面下发到相关部门。4.2 成立项目组协调公司各相关部门，组成项目组，要求各相关部门安排专人负责该项目的本部门工作,依照项目动态，项目负责人有权不定期组织召开项目例会，各相关部门此项目专员必须参加会议,如因故确实无法参加，应本部门内部安排对此项目有足够了解的人员参加,无故不参加会议者或安排人员不能解决会议问题者,项目负责人有权

26、以内部联络单形式要求其部门给予工作配合,3次无明显效果,应报送其部门主管领导，由其部门主管予以督促。例会要紧内容通报项目进度动态,明确各部门时期性工作重点,要求具有时刻期限,每次例会前3天,项目负责人需将本次会议内容书面传达到各参会部门,力求会议用最短时刻解决更多问题。4. 微观选址复核工作和现场考察接到合同时,依照业主的实际情况，有的项目在合同签订前已由市场部牵头做完了该项工作，可向市场部或业主沟通落实是否已完成此项工作。若之前没有进行该项工作，在接到业主的正式要求时，向研发部下联络单,项目负责人协调业主提供微选所需资料,由研发部委派的相关技术人员赴项目现场进行点位的复核和计算。最终由研发部

27、出具正式的微观选址复核报告(需研发部门盖章)，将此报告转交给业主,请业主签收。项目负责人能够一同前往，同时在风场现场对业主现场的道路等情况进行考察，依照大件运输要求为业主提出建设性意见,但须告知业主场内道路规划施工也要参考运输单位意见,施工过程可能需要进行道路调整。包括协助海上运输方案的探讨。假如合同内规定业主提供库房,在现场考察期间,与业主就库房选定交换意见,一般库房需要60平方米封闭库房,要求防水、防尘、防盗等。4.4提交图纸、资料依照合同时刻要求,向研发部及其他相关部门下联络单提取合同要求的技术资料，格式见“技术资料提取单”。提取资料后以特快专递（MS）的形式发给业主。在业主收到资料后需

28、给予回执,填写“技术资料提交回执单”。要求所有对外提交资料、文件使用公司统一模板进行提交申请。注意提交的资料的合同时刻要求,按照项目进度适当调整提交资料时刻顺序，原则上所有资料提交必须在合同规定时刻之前交付业主,因故没能及时交付的需给予业主合适的解释,以获得业主的理解。提交的资料需有研发中心签审和技术资料专用章。.5 技术联络会按照合同要求，依照项目的进展情况,组织或协助业主召开技术联络会。提早与业主沟通会议议程及内容，对内组织研发部、质量治理部、技术支持部、客户服务中心等相关人员参加会议，形成会议纪要并存档，会后严格协调各部门及时落实纪要内容。第一次技术联络会一般会涉及微选时刻的开始，基础载

29、荷的提供、电气、机械、通讯、运输要求等相关问题。有的可能会涉及到后期供货。参加会议前,通知相关部门充分预备好会议要讨论的内容，同时提出我方为了项目进度的要求。会议尤为重要的是同业主就合同内容理解的分歧，双方通常在会议上会谈及工作界限，出现偏差时及时反馈到市场部，由市场部予以澄清或补签协议。若合同规定联络会议在我公司负责组织召开，依照相关标准组织会议，安排参会人员的接送车辆、住宿及饮食,制定业主的日程安排,落实会议室等。假如协助业主参加会议，提早落实相关部门人员按时到达。一般合同规定技术联络会有两次,从第一次技术联络会后，各方(业主、设计院等)开始进行项目推进,以后的技术联络会大多数能够不进行,

30、各方的技术联络能够通过传真形式进行交流。以后的会议通常还有塔筒技术交底会、安装技术交底会,参见陆上项目治理流程，此处不做赘述。4.6 供货预备严格按照合同规定的专用工具、吊具、备品备件及消耗品的清单,跟踪生产治理部备货动态;依照合同要求的发货时刻和包装要求，跟踪风电机组相关部件的生产落实情况。必要时，由采购部提供配套厂家联系方式,从另一渠道猎取信息，原则上不能直接向厂家催货,而由生产治理部督促采购部予以落实。适时召开项目进度会议，协调各部门进度要求，按照设计文件要求，要紧零部件的生产、采购情况，最长零部件采购周期前1个月应予跟踪，直至交货。依照合同交货时刻及内陆运输和海运船期的要求,提早1个月

31、给生产部门发出最后交货期限。发运前个月需组织召开项目组发货前预备会,会议依据设计文件、包装单排查是否存在遗漏。. 包装运输方案依照合同要求进行包装,考虑陆运海运中转,包装必须牢固可靠，做到防水防潮等爱护措施。尤其雨季运输，蓬布不处需要用尼龙网罩上,防止运输途中蓬布碎裂。发运前至少一个月，由研发提交完整的包装方案、运输方案，生产治理部依据方案进行包装发运前预备。4.内陆运输及（内河）海上运输车间车板交货,需在业主运输招标前，就运输细节与业主交换意见,包括由业主日后协调支架返回等。我公司负责运输，项目负责人至少60天前提交运输招标打算给运输组，运输治理按照相应运输治理条例进行。运输前，需要业主提供

32、授权接货人名单、联系方式、身份证号码,此书面文件须有业主方公章。车间车板交货,我公司发货人、业主方接货授权人签字后，设备所有权归业主方,物资到达现场时，由客服协助业主联合验收,现在客服人员签字仅对运输途中设备是否有丢失、撞伤等缺陷进行验收，验收需要客服人员记录到接货单上，共同签字。任何缺陷只要车间车板交货时,业主方接货授权人没有异议，视同我方没有任何责任,应由运输公司承担。现场车板交货,车间交货时仅是对运输公司进行货权移交。双方签字后,运输公司接货至物资到达现场前,全权负责,物资到达现场时,由客服协助业主联合验收，现在客服人员签字仅对运输途中设备是否有丢失、撞伤等缺陷进行验收。出现任何缺陷，客

33、服人员在现场接货时记录到接货单上，共同签字,责任由运输公司承担。项目负责人依照接货记录和业主意见,在吊装前积极协调解决完毕。4.9派遣塔架监造人员依照合同要求，需要业主在主塔架制造商开始进行该项目塔筒材料下料的前15天书面通知我公司派遣监造人员，协调质量治理部向业主招标的塔筒生产厂家派遣第三方监理人员。书面提交给质量治理部项目名称、业主、塔筒数量、塔筒厂家地址、联系人等，便于质量部开展监造工作。塔架监造过程中出现任何CR,质量治理部负责监督厂家整改,关于不配合监造的厂家，质量治理部有义务通过项目负责人书面通知业主,但CR描述不能作为质量治理部意见，需要质量治理部出具此类描述所带来的缺陷及严峻后

34、果，并签字确认后方可由项目负责人同业主协调。塔架监造人员需定期提供生产厂家备料、生产进度,项目负责人据此推断塔架供货进度。4.10 组织业主培训按照合同要求培训的时刻、人数,并结合业主的实际需要,与业主和培训中心门沟通培训时刻,由培训中心组织对业主的培训。业主培训尽量将相同项目合并到一起进行,节约人力。培训中心培训打算安排后，由业主按合同约定人数提供人员名单、职务、打算到达时刻、到达地点。此信息提供培训中心，由培训中心组织日程安排。由于同意培训人员多为业主今后生产治理人员,安装期间接触时刻相对要少,培训期间，项目负责人尽可能到场，和业主交流一下,建立一定得感情基础,有利于质保期工作顺利进行。4

35、.1 基础浇注施工督导以业主正式文件来确定基础施工督导时刻,项目负责人联络研发部相关人员到现场进行施工督导,需召开现场交底会。以书面的形式提出我公司的基础施工技术接口要求，形成会议纪要。技术接口一般包括电缆管敷设方向、排水管方向、基础水平调节要求、弹性基础制作要点等。基础浇注前施工督导工作,一般以指导2个基础为限,通过两次浇注，土建施工单位能够掌握我方提出的技术要点。4.12 吊装、调试吊装技术指导由客服中心委派的现场人员完成，调试由技术支持部完成。项目负责人进行协调工作。在机组到达现场前,合同规定或后期约定的业主吊具、工具、安装耗材必须提早到达现场,以不阻碍卸车为限。在物资运抵项目现场后,吊

36、装开始前两周,联络客服中心安排现场客服人员进驻现场协助业主同意、查验物资、就运输过程是否有丢失、损坏进行检查。同时，项目负责人必须提早与生产治理部联系，责成相关配套件厂家及时进行售后服务。客服现场接货出现任何问题,包括物资损坏、数量不符等,由项目负责人给予及时解决。客服人员负责安装前进行技术交底、安装技术指导以及安装质量把关。同时先期到达的客服人员落实维护基地、交通条件,项目经理协助。在完成调前预备前3天,技术支持人员进驻现场，进行机组调试。项目经理协助解决业主方问题,并监督、检查客服人员及技术支持人职员作质量。针对海上专门条件，调试、运维时期制定海上应急预案。参见附件一。413 预验收及质保

37、期项目负责人协助客服人员与业主沟通预验收考核条件，使我公司设备顺利通过业主预验收,获得业主签字盖章(公司章)的预验收证书。经质保期定期维护和日常消缺通过最终验收。质保期内,项目负责人要经常统计设备运行状况，在最终验收同业主谈判时，了如指掌。4.4 资料存档项目负责人要协调各部门及时解决业主提出的各种技术问题,做到对每个技术问题的回复有技术部门的相关依据，有存档记录。项目过程中,所有传真、联络单应保存完整，包括项目负责人日常工作记录，一并作为存档资料。415 项目总结项目总结分三时期,分不为发货前，通过预验收，进入质保至项目结束，在节点工作结束1周内，会同所有往来传真、邮件在项目治理部项目治理员

38、处归档备案。4.1 海上应急预案图表3- SEQ 图表3- * RABC3 海上项目治理流程附件一：海上风电机组突发灾难应急预案(以上海东大桥3项目为例）上海东海大桥0兆瓦海上风电场示范项目3MW风力发电机组突发灾难应急预案华锐风电科技有限公司编 制编制日期部门内部汇签意见审 核审 批文件编号修改日期上海东海大桥0兆瓦海上风电场示范项目 3MW风力发电机组突发灾难应急预案自然条件概况上海东海大桥10兆瓦海上风电示范项目位于上海市临港新城至洋山深水港的东海大桥东侧100m以外海域,是环太平洋沿岸的要紧自然灾难带,每年6月月间容易遭受热带气旋侵袭,具有热带气旋多发、潮位的趋高、暴雨突发等特点,对各

39、参与调试维护的船舶、人员、设备的安全性有极大威胁。应急预案目标为了贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针,提高公司各安装、调试现场的安全治理水平，保障所属各部门、现场工作人员的人身安全和风机的运行安全，积极有效应对发生在工作及生活区域的热带气旋、暴雨、高潮、洪水、灾难性海浪和风暴潮灾难等突发灾难，最大限度地减少人员伤亡和灾难损失，以及在灾难发生后能够及时开展设备检查、恢复生产等工作,特制订本应急预案。应急领导小组.1 应急领导小组组织机构成员姓 名职 务负 责通讯联系组 长于建军副总经理总指挥副组长闵斌客服中心经理协助指组长刘世毅项目负责人公司各部门联络保障131128

40、01副组长安全生产治理部部长协助指挥组 员刘志鹏现场总代表协调现场指挥1393982组 员余晓明技术主管协调现场抢险37015864组 员冷文刚后勤保障工程师应急物资采购储存137149568组 员陈洪可兼职安全员安全措施监督检查1521310391.2 应急领导小组组织分工组长:应急领导小组总指挥,负责应急状态下重大事项决策,对应急工作负责全面领导责任。副组长：项目负责人，协助组长负责灾难预防及灾难发生期间的各种人力资源的组织和落实,后勤保障等的组织工作;副组长：客服中心经理，应急领导小组副指挥,负具体领导责任组长不在时代理组长职责并对应急工作具体组织实施,负责对灾难预防及灾难发生期间具体的

41、组织落实。副组长：安全生产治理部部长,组织制定及完善应急预案，负责制订相应安全技术措施并监督检查落实，负责定期组织应急预案演习，并进行检查、监督、考核工作。组员:现场总代表,组织应急预案演练，负责灾难预防及灾难发生期间的车辆和船舶安排、工作人员撤离及气象信息收集，及时向领导小组、各工作船舶和各工作小组公布气象信息动态,组织抢险并提出应急预案具体措施等。组员：技术主管，协助现场总代表实施应急措施。组员：后勤保障工程师，负责应急物资的采购及储存,保证应急需要。组员:兼职安全员，负责安全设备的检查保养，负责应急状态下各项措施落实情况的检查和督促。通讯联系保障及气象信息收集4应急通讯联系方式有移动电话

42、、对讲机、固定电话、收音机、互联网等。.2前往海上的工作小组应每人携带移动电话及对讲机各一部并配备充电器及时充电,若有备用电池应一同携带。4. 工作船驾驶室应配备同频率对讲机并与机组内工作人员及时联系。4.4 应急状态下,由专人负责收看、收听气象预报，紧密注意热带气旋动向,做好值班纪录并及时与现场总代表沟通。. 外部应急联络电话：序号单位电话备注1上海中心气象台02146322海上搜救中心1239110芦潮港镇卫生院015821594021582509954泥城镇卫生救中心120应急物资配备5. 应急食品：风机塔基处设定食物储存柜,柜内放置足够的饮水及食品。饮用水采

43、纳瓶装矿泉水，按最少每人每天0预备，每人配备7天的饮用水。食品推举压缩饼干、方便面、火腿肠、坚果,每人配备天的食品。.2 应急医药箱:创可贴、医用胶布、绷带、阿司匹林、抗腹泻药、镇痛药、抗生素。.3 其他生活用品: 睡袋、应急灯、蜡烛、防风打火机、口哨、收音机应急相应措施61差不多吊装完毕进入调试时期的机组应当按最少4人份预备应急物资，包括食品、医药、和生活用品。6.2海上工作小组前往海上工作时前应认真检查各种通讯设备,确保通讯畅通。63海上工作小组前往海上工作的前一天要收听收看天气预报，准确了解以后3天的气象动态。6.4 当收到以后小时内将阻碍风机所在海域的气象警报时，海上工作小组的人员对设

44、备进行一次全面检查，检查完毕后立即乘船撤离至芦潮港码头或者沈家湾码头。. 安装期间,在获悉热带气旋到来前,配合现场安全治理对沈家湾现场的宿舍做一次防倒塌,防漏等方面的安全检查，及时采取加固和防漏等措施。6.6 若遭遇突发气象灾难,海上工作小组人员不能及时撤离海上机组，现场将立即启动应急措施,并报告给应急领导小组。6. 海上工作小组组长负责稳定人员情绪,并将应急物资集中治理，手机及对讲机应保证畅通，保证至少1部手机及对讲机处于关机状态以保存电量。6 海上工作小组工作人员应该保持平静，保存体力。陆上人员定时与海上人员联系，及时通报天气情况及船只救援情况。69 气象灾难过后，现场代表立即组织船只接回

45、海上工作人员，若有需要应提早联系医疗单位。. 产品损坏事故处理流程5.1产品损坏事故处理目的为了不阻碍项目现场施工进度,不阻碍公司与其他公司之间的利益,及时维修损坏设备返还到项目现场。52 损坏产品范围损坏产品包括:机舱、轮毂、叶片、机舱罩、轮毂罩、导流帽等机组零部件。5.3产品损坏方式损坏方式包括：运输途中损坏；现场吊装过程中损坏；现场保管不当损坏等。54产品损坏事故处理流程细则41产品（机舱、轮毂等）损坏事故处理流程产品损坏事故发生时，各方人员（至少责任方、保险公司)在事故发生现场要拍摄记录,到事故现场勘查,尽快明确责任承担方；责任承担方(买方）与项目治理部取得联系，出具正式书面文件托付华

46、锐进行维修工作;项目治理部通过内部联络单联络生产治理部提出商修申请，反馈损坏产品详细信息，进入公司内部产品商修治理方法流程；通过制定最初维修情况，项目治理部与责任承担方联系,责任承担方推断是否商修损坏产品,若是，则也运输损坏产品到商定地点，进入公司内部产品商修治理方法流程；进行初步报价后，责任承担方推断是否维修损坏产品,若是，则由生产治理部下达解体指令,进入公司内部产品商修治理方法流程；进行完整报价后,责任承担方推断是否维修损坏产品，若是,责任承担方付款到位，则由生产治理部下达维修指令，进入公司内部产品商修治理方法流程;进行维修完毕后，质量治理部检验质量合格并提供相关质量文件后；项目治理部发出

47、运输指令，发运维修完毕的产品到项目现场；项目治理部对此商修文档进行归档。产品损坏事故处理流程图,见下图:产品(机舱、轮毂等）损坏事故处理流程图。图表3- SEQ 图表3 * ARABI 4 产品（机舱、轮毂等)损坏事故处理流程图5.4.2产品（叶片、机舱罩、轮毂罩、导流帽等）损坏事故处理流程产品损坏事故发生时，各方人员（至少责任承担方）在事故发生现场拍摄记录,到事故现场勘查,尽快明确责任承担方;责任承担方（买方)与项目治理部取得联系,出具正式书面文件托付华锐进行维修工作；项目治理部通过内部联络单联络采购部提出商修申请,反馈损坏产品详细信息,进入公司内部产品商修治理方法流程；外协厂家推断能否维修损坏产品,若能,出具维修报告并报价,经采购部反馈到项目治理部,项目治理部与责任承担