建设集团经营管理规章制度汇编

1、*建设集团经营治理制度汇编目 录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc325489990 一、客户关系治理方法 PAGEREF _Toc325489990 h 1 HYPERLINK l _Toc325489991 第一章 总则 PAGEREF _Toc325489991 h 1 HYPERLINK l _Toc325489992 第二章 客户信息的收集与分析 PAGEREF _Toc325489992 h 1 HYPERLINK l _Toc325489993 第三章 客户数据库的建立与维护 PAGEREF _Toc325489993 h 2 HYPERLINK

2、l _Toc325489994 第四章 客户关系的日常治理 PAGEREF _Toc325489994 h 3 HYPERLINK l _Toc325489995 第五章 奖罚规定 PAGEREF _Toc325489995 h 4 HYPERLINK l _Toc325489996 第六章 附则 PAGEREF _Toc325489996 h 4 HYPERLINK l _Toc325489997 二、工程投标治理方法 PAGEREF _Toc325489997 h 5 HYPERLINK l _Toc325489998 第一章 总则 PAGEREF _Toc325489998 h 5 HY

3、PERLINK l _Toc325489999 第二章 投标治理机构与人员 PAGEREF _Toc325489999 h 6 HYPERLINK l _Toc325490000 第三章 工程投标过程 PAGEREF _Toc325490000 h 7 HYPERLINK l _Toc325490001 第四章 奖罚规定 PAGEREF _Toc325490001 h 12 HYPERLINK l _Toc325490002 第五章 附则 PAGEREF _Toc325490002 h 14 HYPERLINK l _Toc325490003 三、合同治理方法 PAGEREF _Toc3254

4、90003 h 15 HYPERLINK l _Toc325490004 第一章 总则 PAGEREF _Toc325490004 h 15 HYPERLINK l _Toc325490005 第二章 合同的起草、洽谈及评审 PAGEREF _Toc325490005 h 15 HYPERLINK l _Toc325490006 第三章 合同的签订和保管 PAGEREF _Toc325490006 h 16 HYPERLINK l _Toc325490007 第四章 合同的履行和治理 PAGEREF _Toc325490007 h 16 HYPERLINK l _Toc325490008 第五

5、章 合同争议的处理 PAGEREF _Toc325490008 h 17 HYPERLINK l _Toc325490009 第六章 奖罚规定 PAGEREF _Toc325490009 h 17 HYPERLINK l _Toc325490010 第七章 附则 PAGEREF _Toc325490010 h 18 HYPERLINK l _Toc325490011 四、合格供方治理方法 PAGEREF _Toc325490011 h 19 HYPERLINK l _Toc325490012 第一章 总则 PAGEREF _Toc325490012 h 19 HYPERLINK l _Toc3

6、25490013 第二章 合格供方目录的建立 PAGEREF _Toc325490013 h 19 HYPERLINK l _Toc325490014 第三章 合格供方的日常治理 PAGEREF _Toc325490014 h 20 HYPERLINK l _Toc325490015 第四章 奖罚规定 PAGEREF _Toc325490015 h 21 HYPERLINK l _Toc325490016 第五章 附则 PAGEREF _Toc325490016 h 22 HYPERLINK l _Toc325490017 五、项目预结算治理方法 PAGEREF _Toc325490017 h

7、 23 HYPERLINK l _Toc325490018 第一章 总则 PAGEREF _Toc325490018 h 23 HYPERLINK l _Toc325490019 第二章 机构和人员 PAGEREF _Toc325490019 h 23 HYPERLINK l _Toc325490020 第三章 合同预算 PAGEREF _Toc325490020 h 24 HYPERLINK l _Toc325490021 第四章 产值结算 PAGEREF _Toc325490021 h 24 HYPERLINK l _Toc325490022 第五章 竣工结算 PAGEREF _Toc32

8、5490022 h 25 HYPERLINK l _Toc325490023 第六章 奖惩措施 PAGEREF _Toc325490023 h 26 HYPERLINK l _Toc325490024 第七章 附则 PAGEREF _Toc325490024 h 27 HYPERLINK l _Toc325490025 六、项目成本治理方法 PAGEREF _Toc325490025 h 28 HYPERLINK l _Toc325490026 第一章 总则 PAGEREF _Toc325490026 h 28 HYPERLINK l _Toc325490027 第二章 成本治理机构与人员职责

9、 PAGEREF _Toc325490027 h 28 HYPERLINK l _Toc325490028 第三章 施工项目成本治理基础工作 PAGEREF _Toc325490028 h 31 HYPERLINK l _Toc325490029 第四章 施工项目成本预测 PAGEREF _Toc325490029 h 32 HYPERLINK l _Toc325490030 第五章 施工项目成本打算 PAGEREF _Toc325490030 h 33 HYPERLINK l _Toc325490031 第六章 施工项目成本操纵 PAGEREF _Toc325490031 h 35 HYPE

10、RLINK l _Toc325490032 第七章 施工项目成本核算 PAGEREF _Toc325490032 h 40 HYPERLINK l _Toc325490033 第八章 施工项目成本分析 PAGEREF _Toc325490033 h 43 HYPERLINK l _Toc325490034 第九章 施工项目成本考核与评价 PAGEREF _Toc325490034 h 45 HYPERLINK l _Toc325490035 第十章 附则 PAGEREF _Toc325490035 h 46 HYPERLINK l _Toc325490036 七、内部承包治理方法 PAGERE

11、F _Toc325490036 h 48 HYPERLINK l _Toc325490037 第一章 总则 PAGEREF _Toc325490037 h 48 HYPERLINK l _Toc325490038 第二章 内部承包项目经理的评选 PAGEREF _Toc325490038 h 48 HYPERLINK l _Toc325490039 第三章 内部承包合同的签订 PAGEREF _Toc325490039 h 49 HYPERLINK l _Toc325490040 第四章 内部承包合同的履行 PAGEREF _Toc325490040 h 49 HYPERLINK l _Toc

12、325490041 第五章 奖罚规定 PAGEREF _Toc325490041 h 50 HYPERLINK l _Toc325490042 第六章 附则 PAGEREF _Toc325490042 h 51 HYPERLINK l _Toc325490043 八、项目部仓库治理方法 PAGEREF _Toc325490043 h 52 HYPERLINK l _Toc325490044 第一章 总则 PAGEREF _Toc325490044 h 52 HYPERLINK l _Toc325490045 第二章 仓库的设置 PAGEREF _Toc325490045 h 52 HYPERL

13、INK l _Toc325490046 第三章 仓库保管人员的职责 PAGEREF _Toc325490046 h 52 HYPERLINK l _Toc325490047 第四章 材料入库 PAGEREF _Toc325490047 h 53 HYPERLINK l _Toc325490048 第五章 材料出库 PAGEREF _Toc325490048 h 53 HYPERLINK l _Toc325490049 第六章 材料盘存 PAGEREF _Toc325490049 h 54 HYPERLINK l _Toc325490050 第七章 其他规定 PAGEREF _Toc325490

14、050 h 54 HYPERLINK l _Toc325490051 第八章 附则 PAGEREF _Toc325490051 h 54一、客户关系治理方法第一章 总则第1条 为规范集团公司客户关系治理工作，不断提高客户开发程度和客户中意水平，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本方法。第2条 集团公司范围内客户关系治理工作，均须按此方法执行。第3条 要紧职责。1.集团经营治理中心：负责制定客户关系治理方法与治理要求，督促、指导各区域公司的客户关系治理工作，整理、汇总、分析各区域公司的客户信息等。2.区域公司：负责本区域内的客户信息搜集、客户开发、客户关系维护等日常治理工作，并对完善客户

15、关系治理提出改进意见。3.项目部：配合区域公司做好客户关系的开展及维护工作，并对客户关系工作改进提出意见和建议。第4条 集团各级经营部门应充分重视客户关系治理工作，指定专人负责客户关系治理工作，配备专用资金提供资金保障，并不断提高客户关系治理的信息化水平。第二章 客户信息的收集与分析第5条 集团总部经营治理中心应在宏观分析的基础上，结合集团公司经营战略，对区域公司经营部的客户关系治理工作进行指导，必要时应协助区域公司经营部开展对重要客户信息的收集和分析。第6条 区域公司经营部负责对所属区域内的客户信息进行收集和分析，并依照区域公司经营打算、区域市场建设需求等实际情况确定需重点关注的客户，进一步

16、收集和分析重点客户信息。第7条 集团公司各级经营部门应建立客户信息收集网络，通过政府部门、设计单位、中介公司、内部职员、社会人士等机构或个人，重要经济会议、重要规划文件、报刊杂志、网络等信息渠道广泛收集客户信息。第8条 集团公司各级经营部门应建立客户信息分析例会制度，定期对各种客户信息进行综合分析推断，并提出处理意见。第三章 客户数据库的建立与维护第9条 区域公司经营部应及时整理收集到的客户信息，建立客户数据库。客户数据库应录入以下关键信息：1.客户身份。包括客户是政府、企业或其他机构，客户的行业背景，所在单位的股权结构、国有或民营依旧外商等相关信息。2.内外部关系。包括客户上级单位、投资主体

17、、内部组织结构与人事关系、关键决策人物等信息。3.客户需求。包括现有项目需求和潜在项目需求，明确客户对项目在质量、价格、工期或其他方面的关键要求。4.客户实力。包括客户资产情况、项目资金情况、行业地位、社会阻碍力。5.合作情况。包括客户以往与本公司合作情况或与其他承包商合作情况，有无存在资金拖欠及法律诉讼等情况。6.发包方式。包括客户适应采纳何种发包方式，在工程款支付、分包指定、材料设备采购等方面有何特点。7.客户关系治理情况。反映经营部门对客户的资信评价等级及调整情况，并记录客户回访及客户中意度调查情况等有关客户关系治理的信息。8.其他信息。其他的对客户关系治理有关心的重要参考消息。第10条

18、 区域公司经营部应对各类客户进行评估，并依照评估得分情况，将客户分为重要客户、一般客户和风险客户，并按客户重要程度对相应客户数据库内容的详略程度、完善程度等提出相应要求。风险客户指在“客户实力”、“合作情况”、“发包方式”等项得分明显偏低的客户，一般情况下不承接其发包项目，如需承接其发包项目时，应特不注意可能存在的风险。第11条 区域公司经营部还应进一步将客户分为潜在客户、合作客户和过往客户，并依照不同客户特点对客户数据库内容进行完善或调整。第12条 区域公司经营部应掌握客户信息的动态变化，及时对客户数据库进行完善或更新，保证客户数据库信息的准确性。并依照客户评估得分以及客户合作情况的变化，对

19、客户类不进行适时调整。第13条 区域公司经营部应每季度向集团公司经营治理中心上报客户数据库进行备案，经营治理中心应对各区域公司上报的客户数据库进行及时整理，并提出相应反馈意见。第四章 客户关系的日常治理第14条 同一客户在作为潜在客户、合作客户、过往客户的不同关系时期，区域公司经营部应尽量指定同一专员与客户进行联系。因故需调整联系人员时，应由原联系人陪同新联系人对客户至少进行一次共同访问。第15条 客户联系人员应提高访问客户的主动性和打算性，并依照客户重要程度，在项目跟踪、项目施工、项目竣工之后等各个时期，制订并实施有针对性的客户访问打算，加强与客户的联系，促进建立长期合作关系。客户联系人员在

20、访问客户时，应主动了解客户需要，并协同各职能部门及时响应客户需要，对不能解决的问题应向客户作出合理解释。第16条 集团公司和区域公司高层领导、经营部门负责人应当大力支持客户联系人员开展维护客户关系的各项工作，并积极参加各项有利于加强客户关系的重要活动，必要时区域公司经营部门负责人可直接担任重要客户联系人员。第17条 区域公司工程治理部门负责及时处理客户投诉，将受理投诉和投诉处理情况在一天内向经营部门客户联系人员通报。第18条 区域公司经营部门应按季度对所属项目客户投诉情况和客户有关需要情况进行统计汇总分析，提出改进客户中意度水平的措施，并上报集团经营治理中心备案。经营治理中心应在一周内对区域公

21、司上报的客户投诉等情况进行整理分析，并对存在的典型问题提出指导意见，必要时应向分管经营工作的领导汇报请示。第19条 项目经理部在项目施工期间，应积极配合区域公司经营部门作好客户关系维护工作，服从各级经营部门为提高客户中意度作出的各项工作安排，并积极为提高客户中意度提供意见和建议。第五章 奖罚规定第20条 在客户关系治理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬并依照取得成绩及贡献程度给予2000-10000元经济奖励：1.提供有价值客户信息，为公司中标该客户所发包的施工项目起到一定积极作用的；2.对改进公司客户关系治理工作，提高客户中意度水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3.积极维护客户关系

22、，为客户提供细致周到服务，得到客户表扬并促使客户与公司建立长期合作关系的；4.全面了解客户信息，发觉客户风险因素，使公司幸免受到经济损失的。第21条 无正当理由，集团各级部门工作人员有以下行为的，给予通报批判处分；每次通报批判，视问题严峻程度给予2000-10000元经济处罚：1.未按期召开客户信息分析例会的；2.未及时建立客户数据库，并对客户数据库进行分类治理和动态治理的；3.未及时上报客户数据库、客户统计分析报告的；4.捏造、隐瞒客户信息的；5.未及时处理客户投诉，未对客户要求作出合理解释，或未及时将客户上述有关情况反馈给客户联系人员的；6.未发觉客户存在的风险因素，造成公司出现经济损失的

23、；7.因职员失误，导致客户提出不中意见的；8.未制订客户访问打算，或未按打算开展客户访问的；9.其他阻碍客户关系治理的不当行为。第六章 附则第22条 本方法由集团经营治理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第23条 本方法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第24条 本方法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。二、工程投标治理方法第一章 总则第1条 为加强工程投标治理工作，建立有序、规范和高效的工程投标治理体系，以提高投标工作效率，有效防范经营风险，保障企业经济利益，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本方法。第2条 集团公司各类工程项目投标工作中的下列事项，均须按本方

24、法执行：招标文件研究；建立投标组织体系；工地现场调查；投标策划；招标文件的评审；询价；编制投标文件；投标文件评审；定标并形成定标纪要；标书的装订和封标；投标书；开标前预备和参加开标；投标总结；日常投标治理工作等。第3条 要紧职责：1.集团经营治理中心：负责制订工程投标治理方法，督促各区域公司执行本方法并对执行情况进行监督、检查、考评，必要时参与重大工程项目的具体投标工作。2.区域公司经营部：负责具体执行本方法，并对本方法提出修订意见；依照本方法开展具体工程项目的投标工作。3.项目部：拟任命的项目部要紧成员负责配合集团总部与区域公司经营治理部门开展投标工作。第4条 本方法要紧依据：1.中华人民共

25、和国合同法；2.中华人民共和国建筑法；3.中华人民共和国招标投标法；4.建设工程工程量清单计价规范（GB505002008）；5.地点政府及行业主管部门的有关规定。集团总部经营治理中心应紧密关注国家及地点政府、行业主管部门相关政策法规的变化，适时依照政策法规变化修订本方法。第5条 工程投标工作实行领导分工负责制，应坚持统一安排、科学分工、精诚合作的组织原则。有关项目投标的相关信息应当及时通过五洋建设集团股份有限公司项目治理系统进行相关流程审核、审批。第6条 工程投标工作应遵循：技术方案科学先进有适用性；经济论证数据详实有可信性；投标策略分析透彻有针对性；投标价格合理准确有竞争性。第二章 投标治

26、理机构与人员第7条 各区域公司成立工程投标领导小组。区域公司负责人担任领导小组组长，分管经营的领导任副组长，成员应有经营、工程、技术、财务、人力资源、法务等部门。日常工作由经营部门负责。第8条 区域公司经营部为具体工程投标的组织部门，在投标过程中的要紧工作职责有：1.确定投标小组成员。包括负责人、主方案工程师、主报价师以及其他投标人员等，并进行投标分工；2.制订投标打算；3.确定投标原则，向编制标书人员作投标交底；4.按照三合一体系要求，及时通过项目治理系统组织各职能部门进行招投标文件评审及投标后总结；5.编制投标文件；6.建立工程投标档案；7.与建设单位招标治理人员进行充分沟通，及时了解建设

27、单位需求。第9条 工程投标实行主报价师负责制。主报价师的职责是对工程投标进行打算、安排、协调，负责具体组织工程投标工作，要紧进行投标相关文件的审核和投标项目成本测算。第10条 施工组织设计实行主方案工程师负责制。主方案工程师的要紧职责是编制最终投标施工组织设计。区域公司技术部门应针对不同的项目确定不同的主方案工程师，施工方案将由主方案工程师依照本工程的技术特点或难点，进行组织和编写。专业方案工程师应积极完成本专业投标方案的编制工作，最终由主方案工程师统一汇总。第11条 工程投标人员应负责工程量清单的计算（若需要）、子目综合单价的组价和计算、材料和设备的询价，完成专业报价清单的套价编制。第12条

28、 投标人员应具备良好职业道德和对企业的忠诚，严守投标机密。第三章 工程投标过程第13条 投标小组对发出招标的工程项目，应从建设单位、拟承包项目经理两个方面进行综合评估。建设单位评估依照客户关系治理方法有关规定执行；拟承包项目经理评估依照内部承包治理方法有关规定执行。投标小组应依照对工程项目各单项评估及综合评估的结果，确定是否接着对该项目进行投标。第14条 工程项目在进行投标资格预审时，应着手做好参与投标的各项预备工作，以防止由于编标时刻过短而造成投标文件粗糙，阻碍投标质量，从而造成投标失败，给企业带来损失。第15条 区域公司经营部申请办理与工程有关的保函，应当依照资金治理方法有关保函的相关规定

29、执行。申请函中应包括以下内容：1.投标单位送交的与保函有关的招标文件、投标文件和合同复印件；2.保函应提交给下属投标单位和招标方的最后时刻；3.保函的格式、担保额度、效期的起始和终止时刻；4.其他和办理该保函有关的事宜。第16条 工地现场踏勘调查在项目决定投标之前或在接到招标文件之后，区域公司经营部应当负责组织有关部门和人员进行投标前的现场调查。现场调查的要紧内容应包括：1.现场的用地范围、地形、地貌、地物、标高、地上或地下障碍物，现场的三通一平情况（是否能按时达到开工要求）。2.现场周围的道路、进出场条件、有无专门交通限制。3.现场施工临时设施、大型施工机具、材料堆放场地安排，是否需二次搬运

30、。4.现场周围临近建筑物与招标工程的间距、结构形式、基础状况、新旧程度、高度等。5.市政给水、污水、雨水管线，消防供水位置。6.当地供电方式、方位、距离、电压，可用负荷等。7.当地煤气供应能力、管线位置、标高等。8.现场通讯线路的连接和铺设。9.当地政府有关部门对现场治理的要求以及与政府部门的联系、假日及夜间施工限制等。10.周围居民情况、可能出现的扰民及民扰问题。11.假如是市政道路的工程投标，还需进行全路程的沿线考察。第17条 招标文件的评审1.区域公司经营部在猎取招标文件后，应由投标小组负责人在项目治理系统里发起相应流程，组织有关人员针对招标文件提出的工程范围、工程内容、工程要求等内容，

31、及公司当前力量满足招标文件要求的能力进行评审，决定是否参与投标。2.技术部门从设计及技术要求、工程治理部门从质量及进度要求、经营部门从商务条款及社会阻碍、财务部门从资金占用等角度分不对招标文件进行评审，以决定是否参加评估。3.经营部应为各部门切实履行评审职责提供详尽的资料，各部门在评审时如存在疑义，应通过有效途径及时反馈给经营部。4.投标小组汇总对招标文件的质疑，组织人员参加业主答疑。5.是否参与投标，最后由区域公司负责人经综合考虑后审批决定。关于不予投标的项目，由经营部安排人员将招标文件返还业主，并解释不能参与投标的缘故或依照有关地点规定执行。第18条 投标策划项目投标前区域公司应依照项目的

32、大小与性质的不同，由分管领导主持有关部门和人员进行投标策划，确定投标差不多原则，其要紧内容有：1.工程技术策划。依据招标文件和业主的要求，针对现场施工条件、设计及技术难度、工期进度要求、质量要求等，确定编制施工组织设计的原则。尤其对工程技术要点或难点，如有必要，还应由主方案工程师组织专家进行专题论证。2.商务策划。依据招标文件和业要紧求，确定报价原则。3.治理策划。确定项目经理和项目经理部的其他要紧成员，明确质量目标、安全目标、各类要紧生产要素的配置。4.承包方式策划：确定是独家承包依旧联合承包，如采纳联合承包方式，需确定联合对象和联合承包方式；是否采纳主分包的承包方式，如采纳则需要确定参加分

33、包询价的单位。第19条 关于决定参与投标的项目，区域公司经营部负责制定投标打算，并向参加标书编制的部门和人员交底。第20条 询价1.区域公司经营部应当指定专人，联系3至5家合格供方目录中的相应供应商，配合完成工程分包、材料和设备的询价工作，协助做好标价的编制工作。2.该专员需依照工程量清单列出询价清单，向相关供应商发出报价邀请函，讲明工程规模、地点及报价有关要求。对同意报价的供应商，应传真或快递一份询价文件。如是外资工程，则应附上投标文件中的有关技术要求及工程量清单的有关内容。3.询价文件应当包括：工程量表、图纸及有关设计资料、执行的技术规范或标准、报价要求及返标截止日期等。4.区域公司经营部

34、对询价返回资料（报价文件）进行审查，要紧审查：报价是否有重项、漏项；计确实是否有误，取费是否合理；报价中的内容是否与招标文件/询价条件相一致；报价文件中的附加条件的合理性等。5.区域公司经营部作为工程投标的治理部门，应在投标报价体系基础上建立工程分包、材料、设备价格信息库。第21条 编制投标文件1.经营部门依据以下文件资料编制投标文件：业主的招标文件/合同文件；施工组织设计及要紧施工技术方案；政府有关部门公布的现行适用造价文件。2.由投标小组有关人员发起，组织有关人员对投标文件方案进行会审或征求意见，进行必要的调整或修改。3.经营部门负责进行项目成本测算和投标利润分析，供投标决策参考。第22条

35、 投标文件评审1.通过投标文件评审，对投标方案进行最终审定和确定工程成本估算价；并使编制的文件能满足业主在质量、工期、造价、付款条件及其他服务方面的要求，使投标文件满足投标策划确定的原则，具有较高的技术性、竞争力和效益性。2.评审内容（1）技术评审：要紧是审定技术方案的合理性及先进性，具体内容如下：方案是否可最大限度地满足图纸、招标文件和业主的各种技术要求。是否采纳新技术、新工艺。技术方案中如有未在其他的工程中应用过的新技术，则需要依照其计算或试验数据论证其可靠性；假如差不多在实践中应用过，则应比较在施工中和一般技术相比可节约的人、机械和材料的实物量。依照该项目的特点，确定技术要点和难点是否合

36、理，采纳规范是否明确，施工方法、技术措施是否具体和适用。（2）治理评审：要紧对工期、质量、安全环境能否满足要求进行评审，各类生产要素的配置是否适当，确定的施工工期以及工期关键点是否合理；质量保证体系及措施和安全措施的特不规做法是否可行。（3）资金评审：各类保函办理能否符合业要紧求；依照工程预付款条件以及工程进度款条件，是否存在资金缺口，是否需垫资；业主资信如何；纳税分析等。（4）商务评审：确定投标工程成本价；结合工程的实际情况，对项目成本价格进行分析；招标文件中要求的和施工方案中所涉及的全部费用是否都包括在报价中。要紧材料价格依据是否可靠；单方造价、单方三材量及其他造价比重大的材料用量是否合理

37、。对分包标价进行分析。使用新技术带来的效益计确实是否经济合理。奖罚条款分析，索赔条款分析。商务评审过程中，还应考虑竞争对手因素，分析比较要紧竞争对手在经济、技术等方面的实力、对手可能采取的投标策略，业主对其倾向性如何等。3.评审过程：投标评审通过项目治理系统相应流程进行。经营部门将按评审意见及定标会议意见修改投标文件后，上报集团经营治理中心审批，并最后确定投标文件。4.依照评审内容分解明确评审职责，落实责任到人。第23条 定标1.区域公司经营部组织以下人员参加定标会议：区域公司负责人或分管经营工作的负责人、经营部相关人员、投标小组成员、项目经理（或经济责任人）。2.定标会议上，应对投标文件进行

38、以下几方面进行评审，并将有关意见整理形成会议纪要：投标的策略是否明确；投标工作范围是否明确；所有重要项目的综合单价分析是否合理；必要的财务考虑；对分包商或供应商合理的附带条件的考虑；专门施工内容的考虑；技术及治理人员的考虑；竞争对手的分析以及是否需要尽力争取该工程；项目估算成本及利润水平等。3.投标小组应依照定标纪要，计算该项目的最终报价，工程技术部门或方案编制人员相应调整修改技术方案。4.投标小组负责人应将定标会议中议定的修改事项反映到投标文件中。第24条 标书的装订、封标及投标1.标书装订前应首先列出标书文件目录，做好问题备忘录，对业要紧求答疑的问题要事先整理，并由投标小组负责人审定，重大

39、问题应请示区域公司领导。2.投标文件经评审确认后应打印，由总方案师逐一检查是否包括了所有提交文件，然后按招标文件要求数量，将投标方案装订成册，交投标小组负责人。3.商务标在评审确认后应将报价书打印，由主报价员进行最终检查和汇总，并将招标书中所要求的其它有关资料备齐，然后按招标文件要求数量，装订成册。4.投标小组负责人组织将全部投标文件,报经法定代表人或其授权人签署（盖章）。5.依照业主招标文件或政府有关部门的规定，由经营部门组织填写/打印/装订/密封投标文件。6.投标小组负责人指定专人按招标文件要求的时刻和地点送达招标人。7.投标文件书发出后如发觉有误，且又可能修改时，经营部门应在投标截止日期

40、之前，组织有关部门用正式函件更正。第25条 开标预备和参加开标会1.在标书送出后应进行开标前的预备工作。2.接着凝视项目动态，包括业主动态和竞争对手动态，及时进行策略调整，并开展公关活动。3.确定参加开标会的成员并进行分工。4.分析业主方评标小组成员的构成和可能提出的要紧问题，预备答辩内容，制定应变措施并做好记录。5.参加开标会应由经营部门向有关人员发出正式通知，对时刻、着装和礼仪提出具体要求。6.参加开标会人员应事先预备好表格，做好投标会记录，以便会后分析。7.开标答辩过程中出现的问题，经开标小组商量后，由法定代表人或其授权托付人决策。第26条 投标总结1.主报价师应依照开标会的情况，对投标

41、工程的标价做出整体评价，包括：本企业标价的效益预测，标底的分析，竞争对手的报价分析。2.主方案师应依照开标会的记录，对比本企业与竞争对手的投标方案优劣。3.投标小组负责人应组织投标会总结，中标工程总结成功经验，未中标工程总结失败缘故，并汇总主方案师和主报价师的专业小结，写出书面总结分析资料，由区域公司经营部存档并报集团经营治理中心备案。4.投标小组负责人应依照工程项目治理系统（PM）中，市场经营模块对开标信息的要求，如实全面填写相关内容，并将书面分析总结资料在附件中上传。第四章 奖罚规定第27条 在工程投标治理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬，并视取得成绩给予2000-10000元经济奖励：

42、1.严格执行工程投标治理方法各项规定，日常投标治理工作规范的；2.对改进公司工程投标治理工作，提高投标工作治理水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3.投标策划科学，投标队伍组织得力，投标报价合理，为承接项目获得较好经济效益做出突出贡献的；4.在招标评审、投标评审过程中，工作认真负责，及时发觉存在的问题，为防范项目风险，保障集团公司经济利益作出较大贡献的；5.与建设单位充分沟通，采取有效策略应对建设单位疑义，对集团公司承接工程项目作出较大贡献的；6.指出投标工作中的违规行为，发觉投标过程中的泄密隐患，集团公司得以减少经济损失的。第28条 无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，

43、给予通报批判处分，并依照问题严峻情况给予5000-20000元经济处罚：1.未依照国家及地点政府、行业主管单位的政策法规变化，对集团公司投标治理方法及时进行修订，给投标治理工作带来不利阻碍的；2.未组织投标治理领导机构，未按具体工程项目组建投标工作小组，或未对投标小组工作人员进行明确分工，导致投标工作治理混乱，职责不清的；3.未依照相关制度对建设单位、拟内部承包对象、工程项目进行综合评估，导致集团公司承接风险项目，存在经济损失隐患或带来经济损失的；4.未切实履行招标文件、投标文件评审流程，或在评审过程中明显未能起到尽职作用，给投标治理工作带来不利阻碍的；5.未开展现场调查、供应商询价、招标文件

44、研究，或相应工作不细致，相应技术方案或工程报价存在明显不合理，导致公司投标失败的；6.未依照评审过程中、定标会议中各方提出的合理意见及时修改投标文件，给投标工作、投标结果带来不利阻碍的；7.在标书编制、保函办理、招投标文件评审、封标投标等工作过程中，工作拖沓，效率低下，延误投标工作时机，给投标带来不利阻碍的；8.未及时作好开标记录，或未及时进行标后总结的；9.未按照有关规定对投标过程中的文件资料进行妥善保管的；10.未履行保密义务，导致有关机密泄露，给投标工作带来不利阻碍的。第五章 附则第29条 本方法由集团经营治理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第30条 本方法经集团高层经营班子会议审议

45、通过，自下发之日起执行。第31条 本方法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。三、合同治理方法第一章 总则第1条 为加强合同治理工作，保证合同的全面履行，有效防范经营风险，维护企业合法权益，保障企业经营成果，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本方法。第2条 集团公司各类合同的洽谈、评审、签订、履约、纠纷处理等工作，均须按此方法执行。第3条 合同类型及相应治理职责：1.标前协议、施工合同、内包合同、工程分包合同、材料采购合同，由总部经营治理中心负责合同治理。2.劳务分包合同、机械设备采购或租赁合同，由总部工程治理中心负责合同治理。3.科技协作、技术咨询合同，由总部企业技术中心负责合同

46、治理。4.融资、借贷、担保合同，由总部财务治理中心负责合同治理。5.劳动合同、培训合同、办公用品采购合同，由集团人力资源中心和行政治理中心负责治理。6.固定资产采购合同、投资合同，由总部企业治理中心负责合同治理。第4条 总部监审中心及区域公司法务人员，应负责配合各级部门做好合同治理工作，加强合同合法性、严密性审查，处理各类合同纠纷。第二章 合同的起草、洽谈及评审第5条 总部各治理中心应依照国家法律法规以及主管部门要求，制订标准合同文本，区域公司、项目部应参照标准合同文本拟定具体合同。所有合同文本必须通过集团或区域公司的法务人员审核后方可使用。第6条 各级部门或人员参与合同洽谈时，应就对方的法人

47、资格、履约能力、资信状况等进行综合了解，就对方提出的各项要求进行深入分析。第7条 总部各职能治理中心应针对各类合同，制定分管范围内的评审标准，对超出评审标准范围合同不予受理。合同评审一般按照“少数服从多数”的原则进行，对关键条款则实行“一票否决”制。第三章 合同的签订和保管第8条 各类合同必须由法定代表人或其授权托付人签订。未经授权，区域公司及项目部不得对外签订材料采购、机械设备采购租赁、工程分包、劳务分包等合同。第9条 合同须以书面形式签订，原则上加盖合同专用章，合同盖章应实行登记制度，严禁在空白合同文本或未经审查批准的合同文本上盖章。第10条 原则上应签约在先，履约在后。确应专门缘故需先履

48、约后签约的，需经法定代表人批准。第11条 合同签订后，正本由合同分管部门指定专人保管，副本或复印件应依照业务需要由分管部门专人负责在2个工作日内分发到各级部门或个人。区域公司代表集团签订的施工合同、要紧材料采购合同、工程分包合同，应及时上报集团经营治理中心备案。相关人员应加强对合同文本的治理，妥善保管各类合同，并做好合同内容的保密工作。第12条 合同保管人员应将合同按顺序编号登记，建立合同台帐，及时收集、整理、保管与合同有关的各类资料。第四章 合同的履行和治理第13条 总部各治理中心负责指定专人对分管范围内的合同履行进行监督检查，定期向分管领导汇报合同履行情况。区域公司及项目部应积极配合，切实

49、履行合同各项要求。第14条 区域公司经营部及项目部应加强建设工程施工合同履行中的签证治理：1.及时收集、分类妥善保管有关合同履约过程中的形成的补充协议、会议纪要、来往信函、各类文书、电报、录音录像、照片、书面签证等文件资料；2.依照合同约定及时回复建设单位、监理单位各类要求，并完整记录各方往来情况；3.对合同履约过程中对方的违约情况或其他干扰事件，应及时核定损失，积极取证，并依照合同约定及法律规定，向对方进行书面索赔。第15条 因为不可抗力、对方缘故等导致的合同变更或解除，区域公司及项目部应与建设单位等相关各方积极协商，在1周内达成处理意见，并上报总部经营治理中心。不能及时达成处理意见的，应上

50、报情况由分管领导作出指示。第16条 合同履行完毕，合同治理人员应对合同履约情况进行总结，并依照内部承包治理方法、客户关系治理方法、合格供方治理方法等制度要求，对合作方进行评估。第五章 合同争议的处理第17条 合同出现争议，区域公司或项目部应及时向上级经营部门汇报，由上级经营部门汇同相关部门进行研究后，提出处理意见，采取协商、调解等方式解决有关争议。第18条 如需采纳仲裁、诉讼等方式解决合同争议，须经总部监审中心法务人员同意，法人代表或其授权分管领导批准。第19条 如因合同争议收到法院传票，接收人应第一时刻将情况上报给总部分管领导，由分管领导组织相关部门和人员进行研究，提出解决方案，并由总部监审

51、中心或区域公司法务人员出面应诉。第六章 奖罚规定第20条 在合同治理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬，并视取得成绩情况给予2000-10000元经济奖励：1.严格执行合同治理方法各项规定，日常合同治理工作规范的；2.对改进公司合同治理工作，提高合同治理水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3.发觉合同起草、签订过程中的的违规行为，指出合同文本存在的重大缺陷，促使公司及时纠正的；4.提出合同洽谈的正确策略，为公司取得谈判成功作出较大贡献的；5.发觉合同履约过程中的违约违规行为，采取有效措施予以纠正，保证合同全面有效履行的；6.采取有效措施处理合同争议，促使争议得到圆满解决，公司得以减少经

52、济损失的。第21条 无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，给予通报批判处分，并视问题严峻情况给予5000-20000元经济处罚：1.合同文本出现违背国家法律法规、主管部门要求现象的；2.未按规定对合同签约方进行综合评估，因其履约能力不足而导致合同不能有效履行的；3.未制订合同评审标准与流程，或未按合同评审标准与流程操作的；4.未能有效履行合同评审职责，导致签约合同中存在明显不利于公司利益的条款，给公司带来经济损失的；5.超越权限，擅自与其他单位或个人签订各类合同的；6.合同治理工作紊乱，导致合同文本丢失、签证索赔等有关资料缺失或资料保管无序的；7.合同洽谈过程中，因个人缘故泄露公司

53、商业秘密，给公司谈判工作带来了不利阻碍的；8.未及时上报合同履约过程中的异常情况，或未及时上报合同变更、解除、争议等情况，导致公司未能及时采取有效措施应对，带来一定经济损失的；9.未及时对履约完毕的合同进行总结，给公司内部承包治理、合格供方治理、客户关系治理等工作带来不利阻碍的。第七章 附则第22条 本方法由集团经营治理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第23条 本方法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第24条 本方法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。四、合格供方治理方法第一章 总则第1条 为加强供方治理工作，保证施工项目质量安全，有效防范项目风险，促进集团公司与优质

54、供方的长期合作，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本方法。第2条 集团公司所属施工项目对材料供应商及工程分包方的评估、选择、日常治理，均须按此方法执行。第3条 要紧职责。1.集团经营治理中心：负责制订合格供方治理方法，督促各区域公司执行本方法并对执行情况进行监督、检查、考评。2.区域公司经营部：负责具体执行本方法，并对本方法提出修订意见；负责全面监管项目部对本方法的落实情况。3.项目部：积极落实本治理方法，并配合集团总部与区域公司对相关工作的监督检查。第二章 合格供方目录的建立第4条 区域公司经营部应建立起包括钢筋、混凝土等要紧建筑材料的合格供方目录，并逐步建立差不多覆盖各类建筑材料的

55、合格供方目录。区域公司经营部应建立起包括土建、安装、装饰等要紧分包工程的合格供方目录。第5条 总部经营治理中心应制订对各类合格供方的评价标准及差不多要求，区域公司经营部参照标准及要求对各类供应商进行综合评估与选择。经营部依照实际情况可对标准和要求作适当调整，并将调整情况上报经营治理中心备案。第6条 区域公司经营部副经理级不以上人员负责组织开展对各类供应商的综合评估，参加评估的人员应包括：区域公司经营治理人员、工程治理人员各1名；项目部经营治理人员、施工治理人员各1名。总部经营治理中心应派员参与评估过程，起到监督指导作用。第7条 材料供应商的综合评估应包括以下方面：1.产品质量。包括产品质量合格

56、情况以及产品质量保障能力等方面。2.采购成本。包括产品价格以及付款条件、批量优惠等阻碍采购成本的各类因素。3.服务水平。包括交期保证、订货保证、其他要求满足等方面。4.综合实力。包括行业地位、企业信誉、财务状况、生产规模等方面。第8条 工程分包商的综合评估应包括以下方面：1.工程质量安全。包括分包工程质量安全历年情况及工程质量安全保障能力等方面。2.分包价格。包括分包工程报价及付款条件、工程垫资等阻碍最终价格水平的各类因素。3.合作情况。包括工期保证、合作沟通、其他要求满足等方面。4.综合实力。包括行业地位、企业信誉、财务状况、施工队伍等方面。第9条 区域公司经营部应选择综合得分较高，且单项得

57、分均高于最低要求的材料供应商或工程分包商进入合格供方目录。进入合格供方目录的各类供应商应操纵在3家左右。第三章 合格供方的日常治理第10条 区域公司经营部应按年度向集团总部经营治理中心上报合格供方目录备案。经营治理中心应对各区域公司合格供方目录进行整理分析，探究扩大集中采购范围的可能。第11条 区域公司经营部应按年度对供应商进行年度综合评价，综合得分或单项得分未能达标的供应商应从合格供方目录中除名，适时查找新的合格供方予以替补，对履约信誉差的供应商可列入黑名单。第12条 区域公司经营部、项目部日常应指定专人专员负责与各类供应商的联系，并及时记录各类供应商的合作表现及有关情况变化，作为对供应商进

58、行综合评估的依据。第13条 初次合作的各类供应商，区域公司经营部应当通过实地考察、合作单位调查等方式对其进行综合评估，其综合得分、单项得分不低于相应要求的，方可临时列入合格供方目录试用。合作满三个月后，经综合评估该试用供应商得分优于现有供应商的，可正式进入合格供方目录。第14条 地点政府或行业主管部门有合格供方目录的，区域公司相应项目的各类供应商选择应服从其相关规定。公司合格供方目录中的各类供应商，需进入地点政府或行业主管部门的合格供方目录后，方能获得相应项目的供应资格。第15条 项目部原则上只能向合格供方目录内的各供应商提出采购需求，因专门缘故需采纳合格供方目录外供应商的，需区域公司总经理批

59、准，并上报集团公司经营治理中心备案。第16条 因供应商缘故，导致重大质量安全事故的，应立即取消其合格供方资格，三年内不得再列入合格供方目录。第17条 各类供应商应当配合公司对其开展的综合评估，并提供真实准确的资料信息。凡通过弄虚作假行为获得合格供方资格的，一经发觉，无条件从合格供方目录中除名，三年内取消其进入合格供方目录的资格。第18条 机械设备采购或租赁、劳务分包的合格供方治理，应参照合格供方治理方法的相关条款，由各级工程治理部门负责执行。第四章 奖罚规定第19条 在合格供方治理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬，并视取得成绩给予2000-10000元经济奖励：1.严格执行合格供方治理方法各

60、项规定，规范供应商治理行为的；2.对改进公司合格供方治理工作，提高供应商治理水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3.发觉合格供方评估和选择过程中的违规行为，予以及时纠正的；4.推举优秀供应商资源，经公司评估后进入合格供方目录，为公司带来经济效益的。第20条 无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，给予通报批判处分，并视问题严峻情况给予2000-10000元经济处罚：1.未建立合格供方目录，或未及时上报合格供方目录的；2.未按规定组织评估人员开展对供应商的评估，或未按相应标准及要求评估和选择合格供方的；3.关心供应商捏造、隐瞒重要信息，对合格供方评估和选择的客观公正性带来负面阻