企业集团预算控制模式选择

1、企业集团预算操纵模式及其选择简介：本文分析了企业集团类型与预算治理模式的关系,认为不同类型企业集团宜采纳与其治理目标相适应的预算操纵模式,母公司应将预算治理作为其治理操纵的重要组成部分。总体而言,我国企业集团大多为战略操纵型,较适宜采纳折中型预算治理模式。最后,文章提出实行折中型预算治理应解决好预算权和预算大纲问题。在治理理论界,企业集团治理要紧关注于战略(如多元化或单一化)、组织模式及权力配置等;而在财务理论界,人们则将目标转向预算治理体系对企业治理的整合作用。然而,到目前为止,对如何体现预算体系在集团中整合治理作用,人们并没有定论。本文将以企业集团治理操纵分类为特征,来构建企业集团的预算治

2、理体系,以期对预算治理的整合作用有所关心。一、企业集团类型与预算治理操纵体系关于企业集团进展而言,其进展战略的关键在于解决以下两大问题:(1)公司战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划;(2)集团治理操纵模式,它是通过组织调整、权力配置来治理和协调集团内部业务关系,以保持集团整体经营战略的实施,并保证其整体收益最大化。从企业集团战略定位上,我们能够将企业集团分为两大类型,即资本型(控股型)企业集团和产业型(混合型)企业集团(王斌、张延波,2000)。关于资本型企业集团,其总部的作用在于进行投资规划与产权治理,它类似于Port(1987)所提出的组合治理模式(portfolio managem

3、ent);关于产业型企业集团,则是一种以产业链为支持的企业集团,母子之间、子公司之间存在专门强的业务关联度,治理总部的要紧任务是战略定位、业务协调及资源配置,因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位治理。针对这两种不同的集团类型,人们开始讨论其各自的内部治理操纵风格与体系,及其这些内部治理机制对其整体业绩的阻碍。Goold和Campbell等人的研究表明,集团母公司治理导向与操纵机制是阻碍公司整体收益能力的关键因素之一。也确实是讲,产业相关性专门高的企业集团,假如母公司总部不能有效地强化其内部治理操纵,也可能无法将其潜在协同效益发挥出来,因此产业间的高协同性并不完全代表整体高效益;反之

4、,产业相关性专门低的企业集团,假如母公司总部能够强化其内部治理操纵职能,其集团整体效益也可能完全会得到充分体现。为此,Goold和Campbell等以总部与各业务经营单位间的治理关系为动身点,将企业集团治理操纵分为三种不同模式,即战略规划型(集权型)、财务操纵型(分权型)和战略操纵型(折中型)。Goold和Campbell关于企业集团治理操纵分类方法,对企业集团的预算操纵意味着:(1)不论何种治理类型的企业集团,母公司总部都应将预算操纵作为其治理操纵的重要组成部分;(2)不同治理导向的企业集团,其预算操纵导向、治理重点与方式存在某些差异。我们将按照Goold和Campbell和思路,来重点阐述

5、企业集团预算操纵模式。二、企业集团预算操纵模式及总部治理重点(一)战略规划型企业集团集权预算模式战略规则型企业集团的要紧特征是业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性,使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本,如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。基于此,母公司总部在进行集团操纵时,一般均将预算治理定位于:第一,集团内部的统一的资源规划系统;第二,集团内部信息反馈系统和作业操纵系统;第三,企业集团内部业绩操纵系统。这种定位的目的在于通过集权化预算操纵方式,来强化总部财务规划功能,理顺母公司与子公司之间、子公司之间

6、的财务关系。在战略规划型企业集团看来,战略目标的实现是第一位的,集团内部的所有分部或经营单位差不多上实现公司整体战略的重要组成部分。从预算与战略治理的结合来看,这类集团的预算操纵系统一般具有以下特征:(1)预算导向必须符合母公司产业进展战略,母公司与子公司的预算目标明确,且市场导向(如占有率)及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的要紧依据;(2)强化预算的资源规划功能,在预算目标确定的基础上,将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系;(3)总部具有对下属经营单位的预算操纵权,下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体;(3)资本分配以支持公司总部战略为要紧标准,而不

7、以财务可行性为主导,子公司没有投资决策权,各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心;(4)详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则(财务与非财务指标相结合),在考核预算时要紧依照各子公司所占有资产总额的收益情况来进行;(5)强调总部的基础设施和财务集中服务(如要求资金集中结算、收支两条线治理)。因此,不难看出,这类企业集团的预算治理是全面的,它既强调预算治理的战略目标导向,同时又强调预算的全程规划与全程操纵、财务(预算)与非财务(作业)统一性等特点。(二)财务操纵型企业集团分权预算模式这类集团的要紧特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差,母公司将自身定位于从事资本运作的实体,以

8、股东的权利来行使其买入持有卖出决策。在这一定位下,母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望,因此,母公司的预算操纵体系是基于业绩上的财务操纵而做出的。其预算导向及相关特征要紧表现为:(1)母公司对下属子公司的预算导向是目标型的,即目标或期望资本酬劳率(ROE)会成为子公司业绩预算目标的起点,目标操纵与目标治理成为预算治理的要紧特征;(2)子公司依照母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算,这一预算要符合子公司的经营战略,母公司对预算形成没有统一的指导意见;(3)利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害-各子公司独立财务运作为前提;(4)预算指标是核心式的关键指标体系,过

9、程指标相对较粗,但结果考核指标专门严,预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的要紧参考依据;(5)母公司对子公司是否追加投资,要紧从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。其中竞价条件要紧是母公司进行资本投资时所能同意的最低收益率,总部负责资本竞价治理,审定资本预算,并分配资本。经营上的分权必定要求财务操纵上的相对集权。在这类企业集团看来,结果考核上的集权是其要紧操纵特征,预算操纵是实施财务操纵的要紧手段,“用预算数据讲话”成为一种治理文化。但由于它只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就特不重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和

10、可持续进展;同时,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等,差不多上母公司关注的焦点。(三)战略操纵型企业集团折中预算模式战略操纵型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起,即在关注战略目标导向和过程操纵的同时也关注预算结果。它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略治理由战略规划转向战略操纵的趋势。在这种模式下,母公司作为战略筹划者,要紧从事以下工作:(1)制定集团要紧政策;(2)在各子公司业务打算与母公司资源可供性协调的基础上,按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源;(3)母公司提供预算大纲和预算思想,具体预算由子公司编制,但需通过上级主管(包括业

11、务归口部门主管和上一级预算治理部门等)认定与初审,由母公司最高权威组织审批下达;(4)母公司严格评估各子公司的业绩。在这种治理操纵模式下,预算治理采纳折中型的做法,其治理要点要紧有:(1)母公司作为战略筹划者,依照市场环境与集团战略,提出母公司战略目标,如明确进入(或巩固)哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等;(2)依照产品领域优先顺序,由母公司提出企业集团的资本预算,以确定对各子公司的资本分配政策(如哪个子公司的投资应当追加,追加多少等);(3)采纳自下而上式预算编制模式,强化对下属预算的审批权;(4)重点审核各子公司的重点业务预算,对获准通过的业务预算进行全方位的监控;(5)加

12、强对各子公司预算执行情况的评估与考核。等等。应该讲,战略操纵型治理导向是当代企业集团治理的要紧方式,预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足,同时也幸免了“粗放治理的财务操纵型”的诸多缺陷,具有专门强的“资源规划与结果操纵相结合”的综合特征。 三、我国企业集团预算操纵的差不多取向:折中预算模式预算治理已成为我国企业治理的一种机制,为此国家有关部门都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算治理的政策与方法。关于企业集团而言,我们认为预算治理应当而且必须成为母公司强化财务治理的重要机制,然而如何强化预算操纵职能,还有一些基础性的研究工作必须做。其中,最为关键的工作是明确我国企业集团预算操

13、纵的差不多取向,即对上述所讨论的三种模式进行取舍。(1)从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初,在1991年至1997年间,国家先后确定了两批共120家试点企业集团,这些企业集团差不多上典型意义上的产业型企业集团,而纯粹资本型的企业集团还为数不多。关于产业型企业集团而言,其组建的差不多动机也是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此,采纳分权式的财务操纵型治理导向不可能成为这类企业集团治理之首选。在母公司治理内容上,战略治理、产权治理和业务协调治理三位一体,这一特征就决定了企业集团治理操纵模式是战略规划型,或是战略操纵型。(2)从集权与分权角度看

14、。在全球范围内,企业集团的产业结构与组织模式间存在专门强的关联性,假如将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话,则治理模式上所采纳的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间,相对集权和高度分权模式差不多上可供选择的。这就意味着,战略规划型和战略操纵型两种治理操纵导向差不多上可取的,与之相对应的预算治理模式也可能是战略规划型预算操纵模式,或者是战略操纵型预算操纵模式。(3)从母公司的治理能力看。母公司预算操纵能力是在战略规划型或者战略操纵型两者间进行选择的重要决定因素。如前所

15、述,战略规划型预算操纵模式要求母公司是全能式的,而这一点在我国是做不到的,更况且它还会带来专门多负面阻碍(如子公司积极性不易调动、母公司预确实是否具有权威性值得怀疑等)。相反,战略操纵型预算操纵模式对母公司提出的要求会更高,但所要做的工作量并未加大,它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核,母公司并不替代子公司进行直接治理,而是在集权基础上分权操纵。因此,这一模式同样适合我国当前现实。四、国企业集团折中预算模式下需要关注的两个重要问题(一)关于预算权从公司治理角度,预算作为监督、操纵经营者行为的一种机制,其预算权(包括预算目标的确定、预算审批权限、预算追加权限和预算考核权限)均由公司董事会行

16、使,经营者自定预算、自我考核预算并不符合决策与执行相分离的原则。我国公司法对此也有所规定。在这一前提下,问题是作为母公司是否有权力并直接对下属子公司下达经营预算?假如有的话,子公司董事会的地位如何考虑?假如没有的话,如何保证母公司整体经营战略通过预算方式来实现,即如何实现战略操纵型治理?通常,母公司对子公司预算的直接阻碍通过以下方面来体现:(1)通过战略来阻碍子公司预算目标与导向,如,母公司将短期经营战略定位于市场份额增长、利润增长或者两者兼顾,这种导向会通过母公司预算治理大纲的方式来下达给子公司,子公司编制形成的预算必须符合这一导向,从而贯彻母公司战略意图;(2)通过在子公司中所占有股权的份

17、额,以及由此而形成的在子公司董事会中的席位,来间接操纵子公司预算形成,这一形式并没有破坏子公司作为独立法人应有的法律地位;(3)母公司预算治理部门具有对子公司经营预算进行业务审核的权力,从而保证子公司预算治理不偏离母公司的战略操纵目标。(二)关于短期经营战略与年度经营预算的整合:预算大纲集团进展离不开战略,战略规划有长有短。适用于年度预算的是短期经营战略或规划,它以集团长期进展战略为基础,以母公司年度预算编制大纲的方式体现,对所有成员企业具有约束力。母公司在战略制定过程中,要紧考虑以下两大因素:(1)市场导向依旧利润导向。市场导向以市场占有率或增长率来体现,在预算治理思想中,它要求将子公司业务

18、量或业务额作为核心指标,围绕市场预测来编制预算。利润导向则以利润额(率)为目标,要求预算编制围绕毛利、息税前利润(EBIT)、息税前利润加折旧(EBITDA)、利润总额或税后净利润等来编制,体现目标利润实现所需要的业务规划、资源配置、作业安排等一系列预算过程中。不同的导向还带来不同的预算思想,从而形成不同的预算编制体系。(2)财务导向与经营导向。财务导向要求一切为财务目标而服务,预算目标即为短期财务目标的体现,财务目标的实现以预算实现为保障,财务业绩及财务数据成为评价子公司经营好坏的唯一或主导标准;财务导向还要求预算规划必须稳健,经营活动的进展速度以不超过财务资源所能提供的支持为限(即不高于财务上的可持续增长率),同时负债规模必须操纵在一定的额度之内;利润的质量要求以相应的现金