咨询顾问需掌握常用的10种分析模型工具

1、引言优秀的咨询或分析报告(如信息化规划报告、管理咨询报告、市场调查报 告)经常运用到各种分析模型工具，使我们的报告恰到好处，达到事半功 倍的效果。本文介绍咨询顾问最常见的10种分析模型工具，供大家收藏 学习。十种分析模型工具PEST分析模型PEST分析模型主要针对宏观市场环境进行分析，从政治、经济、社会以及 技术四个维度对产品或服务是否适合进入市场进行数据化的分析，P是政 治(Political System)， E 是经济(Economic)，S 是社会(Social)，T 是技术 (Technological)。最终得到结论，辅助判断产品或服务是否满足大环境。在 分析一个企业集团所处的背景

2、的时候，通常是通过这四个因素来进行分析 企业集团所面临的状况。1政治环境包括一个国家的社会制度，执政党性质，政府的方针、政策、法令等。不 同的政治环境对行业发展有不同的影响。构成政治环境的关键指标有：政治体制，经济体制，财政政策，税收政策， 产业政策，投资政策，专利数量，国防开支水平，政府补贴水平，民众对 政治的参与度。2经济环境构成经济环境的关键战略要素有：GDP、利率水平、财政货币政策、通货 膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机 制、市场需求等3社会环境影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结 构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。文

3、化环境主要包括一个国 家或地区的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、 价值观等。4技术环境技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、 新材料的出现和发展趋势以及应用背景。5W2H分析法5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、 方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动， 对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏 漏。主要针对5个W以及2个H提出的七个关键词进行数据指标的选取， 根据选取的数据进行分析。三SWOT分析模型“SWOT”是 Strength、Weakness、Opport

4、unity、Threat 四个英文单词的缩 写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和 挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。S-优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对 手的优势；W-劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争 对手的劣势；0-机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;T-挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。就国济大蔬：谀登间.宙 化Sstkift产空间府地产W业璃明性回唇,拓临唐睥安M,升力章、大中塑慢业公司5 指电!软件并座面蜃建布单 白用甘国母匚玫。掘 夺 H区各业业本堡需岗理价

5、值链模型价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在 设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活 动。设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：内部后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、 车辆调度和向供应商退货。生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。3外部后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、 原材料搬运、送货车辆调度等。4市场和营销与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、 促销、销售队伍、渠道建设等。5服务

6、与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、 零部件供应等。技术开发内部后勤生产经营夕卜部后勤市场营销企业基础设施人力资源管理逻辑树方法逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。把一个已知问题当成树干，然后 开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。将问题的所有子问题 分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑树能保证解决问题的过 程的完整性，它能将工作细分为一些利于操作的部分，确定各部分的优先 顺序;明确地把责任落实到个人。例如战略分析常用的一个场景是新孵化项目的市场可行性分析:整令市场定谶、尽性的葛址?翻市场机会多大?市场发展现状和桂？庙未来市炀需求？行,业主座r皂争

7、蓉f行业抱相度?新市场竞争情况标件企业怎么做的公司优第异什幺？如何国饶速优磨布局？公祠宅套是什么？如何补强逅板?六战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix简称SPACE矩阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种 战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务 优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素环境稳定性（ES）和产业 优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。波士顿分析矩阵波

8、士顿矩阵用来协助企业进行业务组合或投资组合。O明星（2）问题金牛OC）瘦胸高市场份额4氐在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占 据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用 不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。1金牛在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们 能用于向其他方面提供资金，发展业务。2瘦狗在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。3明星在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长， 但具有较强的市场地位并将产

9、生较高的报告利润，它们有可能处在现金平 衡状态。4问题在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入， 以便为增长筹措资金。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛” 的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。.SMART原则SMART 这5个字母，代表Specific （具体的），Measurable （可衡量 的），Attainable （可实现的）,Relevant （相关的），和 TimeBased （有时 间限制的）。实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是 为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标

10、和考核标准，使考核 更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。目标制定要求SMART原则酣的 specific晌磷不倒.员工能明瀚坦堀期里如伽忏么.蚱缶BJ犊做队暮1倒何# 程度.同对，策啾W限的，就显蹄丹力集中在跟源耍的阳说上，续 TS曲的同帽数睨要有一定的酿爵目枢惠述姿笥菌踱.朝嶙记.1 MM measurable如果目标露去断屈，就无法蟾醐实际与明弟击祠的异，为此，目标偶 不应彼用弟容闻.尽可雌用敬芋、程度.状右和时向等僧串客引表述一 御赭方沽年成是主崩胸断而应呈客观坪俺，r 能成 ttinable，目薜值成屋前能商而合田过新和奇辙会彩瞩目舸翰发昆r 缺联 relevant目际

11、廉卖觐翊瑚t傍和谖景的i|，要工虬目程内容的剧定必颜与坦叙必 旨和远皴相关魄在甥群昌标是畛瓢与员工的职!费相美联圄a舞目标 成为员日薛工作的一部分F 有时限lj目序必须膏起点、竺短固正的时间段,没宥陶切的时间旺茨就无:热 宓没督时可要求豹目株.容翱椎陲.即一垂没有时间期阳的目掠常 岸是一项豚远不食完成的目鼠岛体目程目际情留林内容即间要求九波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型，被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认 为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务， 竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、 潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供

12、应商的议价能力、购买者的 议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。1竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。公司必须在市场、价格、质量、 产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、产品差异、商标专有、转换成 本、竞争者的多样性、公司的风险等。2新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相 应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、 绝对成本优势、政府政策等。3购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为

13、影响 产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方 的数量、买方信息、替代品、产品差异、质量性能影响、买方利润、决策 者的激励。4替代产品在很多产业，替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这 一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、客户对替代品的使用倾 向等。5供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较 高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是 如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、 供方的集中程度、与产业总购买量

14、的相关成本、产业中企业前向整合相对 于后向整合的威胁等。鱼骨图分析法问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素， 并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚， 并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨 图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图的三种类型：A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成 关系）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写）鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是 简

15、捷实用，比较直观。现以数据管理应用问题作为实例，采用鱼骨图分析 法对数据管理应用问题进行解析，（具体如图所示）跛瞎闻II缺尖 颇牲也他范 士独神无全生志因睇蓉位 信说（CH谊舟眼，灯虹齐汝队同寄嶂自我贝就t R做甄斯4,麟：化咒月说摩（点就君&鼬, 明H谖岫离目#才不m诵埴气员不屯非tkw概械宥牛,踞缺朱雌人才方面戴岬捋平锂G西图中的“鱼头，表示需要解决的问题，即该数据治理体系方面的问题。根据 现场调查，可以把数据管理应用问题的原因，概括为4类。即数据战略规 范方面、数据人才方面、数据管控平台方面和数据治理体系方面。在每一 类中包括若干造成这些原因的可能因素，如需求牵引不足、数据标准确实 等。

16、将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成于骨分析图。结束语十种分析模型工具的应用场景根据我们所写报告来裁剪选取使用：1、PEST分析模型：主要针对宏观市场环境进行分析，从政治、经济、社 会以及技术四个维度对产品或服务是否适合进入市场进行数据化的分析， 最终得到结论，辅助判断产品或服务是否满足大环境。2、5W2H分析模型：应用场景较广，可用于对用户行为进行分析以及产品业务分析。3、SWOT分析模型：主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、 机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。4、价值链模型：价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活 动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活 动来赢得竞争优势的。5、逻辑树方法：逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问 题的小组内建立一种共识。6、战略地位与行动评价矩阵分析模型：SPACE矩阵按照被研究企业的情 况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE 矩阵的轴线可以代表多种