七步打造完备的绩效管理体系讲课教案

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。七步打造完备的绩效管理体系-七步打造完备的绩效管理体系罗振军编著前言企业实施绩效管理，首先明确方向与目标，然后通过目标分解和员工考核等管理工作实现目标。这说起来简单，而在绩效管理实践中存在着很多问题。那么，实施绩效管理必须重视哪些问题？有什么经验和教训可以借鉴？为此我们研究了国内外大量的成功企业与不成功企业的绩效管理实施情况，并结合自身实践，编撰了本书。每个企业所处行业、发展阶段、管理基础、执行能力等各有差异，但在绩效管理实施方面还是有一些共性的问题。1绩效管理实施问题(1)在绩效管理导人初期高层参与程

2、度不够一些企业在实施绩效管理时，高层往往认为方向和目标、策略和方法确定之后，只需交给中层和基层人员去执行、执行到位，高层的角色则是监控执行的过程、评价执行的结果。但是，企业中层管理思路的转变和执行能力的提升，需要一个过程。实践证明，顺利导入绩效管理的企业，高层在初期必须介入绩效管理的执行过程，如主持目标设定与分解、监控中层执行员工考核制度、落实绩效奖惩等。在员工行为习惯的变化、业绩文化的建立、组织绩效目标的达成等方面，高层发挥着不可替代的作用。因而，在推行绩效管理之初，高层领导需要评估本企业的管理基础，若中层的管理意识、理解力和执行力不足以支撑绩效管理有效实施，就需要高层率先垂范、身先士卒。高

3、层领导需要把握好“收”与“放”的“度”，只有当中层的观念和能力得心应手时，高层领导才可以逐步淡化“足球队长”和“足球明星”的角色，安心做好“裁判员”和“教练”。(2)过于追求有形结果，忽视无形结果和基础绩效文化的价值观之一是“结果导向”。一些企业管理者推行绩效管理的过程中，时常会产生怀疑和摇摆，因为总觉得所看到的结果没有预期的好。有形结果（比如财务目标）直观、可衡量，也是股东评价经营班子的标准。管理层面对经营业绩的巨大压力，往往更关注绩效管理的执行效果。其实，无形的结果价值不菲，平衡记分卡的思想与实践值得深思。而且有形结果的取得，是建立在无形的基础之上，如架构流程、人才队伍、激励机制、文化氛围

4、等等，这些因素整合成为“组织能力”。若意识到位、运用得当，绩效管理能持续提升企业的组织能力，而绝不仅仅能带来有形的业绩。为此，第一要正确认识绩效管理的作用和价值，既不要给予过高的期望也不要将目光局限于有形的结果。第二，定义绩效价值和结果时，既应包括财务等有形结果，也包括能力提升等无形结果。第三，在绩效管理实施前期，重点在于转变观念、理解思路和强化导向，而不是过于关注定量结果。(3)不抓重点，陷入全面化精细化误区绩效实施是一项系统工程，“目标计划、实施辅导、评估考核、改进提升”四个环节环环相扣，每一环既是上一环的结果，又是下一环的基础，每一环执行不到位，就会对最终结果产生影响。但是，四个环节中存

5、在的问题，未必要放在同一时空内予以解决。若忽视管理基础而求全求细，就会导致企业管理层陷入疲于应付的窘境。绩效管理从粗放到精细不是一蹴而就的事情，管理者心态不能急。企业管理层需要找到撬动绩效管理的切人点，万万不可“眉毛胡子一把抓”。2绩效管理实施的要点(1)“价值为本”，高层领导需要强化公司层面的核心价值高层领导首先要决策什么是企业整体层面的核心价值，即确定企业的关键绩效指标(KPI)。然后进行目标分解和传递，即为业务单元、部门和员工制定各自具体的目标和关键任务。这种过程，其实质就是高层领导持续强化核心价值、明确各层面对核心价值的贡献的过程。高层领导的重要任务之一，就是不断地申明什么是公司的核心

6、价值，使核心价值成为所有人关注的焦点。(2)“提纲挈领”，发挥中层的作用，以组织绩效为关注重点实施绩效管理，从人的角度，管理者应关注中层的培养，充分发挥中层承上启下的作用；重视中层执行能力的提高，以此带动基层员工态度和行为的转变。从事的角度，管理者应重点关注组织绩效，指导和推动中层承担起员工绩效管理的责任。(3)善于“借事造势”，借助关键事件阐明企业核心价值理念绩效管理既要求将软的价值导向体现在硬的激励与约束机制中，又要求高层领导充分发挥其不可替代的影响力，抓住符合或违反绩效管理制度的典型事件、事实和行为，大张旗鼓地宣传核心价值和业绩理念，就“事”论“是”，不断强化对人员态度和行为的影响。这就

7、涉及到绩效改进当中的标杆问题。标杆管理就是利用先进的人、事进行导向，从而带动后进人员，达到共同进步的效果。(4)发挥“位势效应”，毫不动摇“将绩效管理进行到底”企业推行绩效管理工作，一定会遭遇组织惯性、员工惯性的抵触，甚至会因破坏了旧有群体的舒适状态而遭遇强烈的抵制。此时，管理者必须坚定、坚韧地推动绩效管理制度的贯彻执行，如果“发动机”（高层）动力不足，就无法带动“齿轮”（中层及基层）的正常运转。本书是在总结我国企业绩效管理实践与理论研究成果、学习和借鉴发达国家绩效管理的基础上编撰而成的。本书开篇阐述了绩效管理规划，随后从关键绩效指标的建立，到绩效评估，一步一步地手把手地教企业如何根据自身情况

8、，建立本企业的绩效管理体系。本书在撰写中呈现出以下特色：1系统性。系统地介绍了绩效体系设计的全过程，并且注意到每个环节的关节点，以便读者在各个环节掌握绩效的要点。2操作性。本书用大量篇幅介绍绩效实施中的操作性活动，立足于让读者知道如何去做。3实用性。本书力求用通俗、易懂的语言，使读者早掌握一门技术的同时，又获得一份乐趣。我们深知，任何一套管理系统都不可能适用于所有复杂的管理环境。因此，在运用本书时，需要结合自身的实际进行适当的选择与调整。另外，在本书的编写过程中，得到了北京博瑞森管理咨询有限公司的大力支持，在这里一并表示感谢！编者2006.3目录绪论绩效管理，重在执行一、准确界定绩效管理二、确

9、立简单、易行的绩效管理方案三、创建坦诚透明的企业氛围四、绩效管理的根本在于参与和承诺五、如何评定方案的效果第一步建立绩效管理规划第一节关于绩效管理，我们应该反思的问题第二节确立绩效计划第三节设置可以评估的目标第四节建立绩效评估体系第五节拟订绩效管理整体解决方案实例一K公司的绩效管理规程实例二C公司的绩效沟通制度实例三W公司的绩效评估实施方案第六节企业绩效管理中的误区及解决第七节知识经济时代的绩效管理第二步开展工作分析第一节全面盘点工作分析所涉及的要素第二节工作分析步骤与程序第三节如何得到准确的职位描述信息第四节工作分析的方法与技术第五节企业工作分析的操作第六节处理工作分析巾员工的恐惧第七节制订

10、工作说明书第三步确立关键绩效指标第一节建立有效的绩效指标第二节设定关键绩效指标第三节选择建立关键绩效指标体系的方法第四节如何获得关键绩效指标权重第五节评价标准的确定第六节关键绩效指标的审核第七节不同岗位关键绩效指标的设计第四步实施个人绩效评估第一节进行立体的个人绩效评估第二节建立个人绩效评估体系第三节确立绩效评估者第四节选择个人绩效评估方法案例1一个积极的关键案例2-个消极的关键事件第五节针对不同员工采取不同的绩效评估第六节个人绩效评估存在的问题案例lintel公司的比较评估制度案例2朗讯公司的绩效评估制度第五步实施部门绩效评估第一节部门绩效评估体系的建立第二节评估部门绩效第三节部门满意度的评

11、估第六步注重绩效反馈面谈第一节进行正确的绩效反馈第二节绩效反馈面谈的类型及关键点第三节选择绩效反馈调整的方法第四节绩效反馈面谈的准备第五节绩效反馈面谈的技巧及失误第六节如何进行有效的会议沟通第七节进行持续的绩效沟通第八节绩效反馈效果的衡量案例1绩效反馈面谈示例第七步18条黄金提示第一节关于绩效管理系统的18点重要提示第二节制订和实施绩效管理系统的建议第三节绩效评估后直线经理应如何做第四节如何进行绩效改进第五节绩效改进有哪些方法绪论:绩效管理，重在执行开篇案例F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的

12、十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素

13、质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意：大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼叉彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？分析F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大

14、，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融洽人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三：首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度

15、给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。讲感情不行了，靠什么呢？遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位子加权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？”言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了、该知足了。这代表了不少企业的想法。美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致

16、不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？下面两个小故事很能说明问题。国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出

17、现了负增长。经专家分析，主要是由于鹿的生活过于安逸。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其爱买鲜活的。渔民们为了避免沙丁鱼在运输途中死去，往往在船舱里放上几条鲶鱼。鲶鱼滑溜无鳞，常爱四处乱钻乱窜，弄得沙丁鱼十分紧张，不得安生，也只好跟着鲶鱼一起游动。这样，不但避免了沙丁鱼因窒息而死亡，而且抵达渔港后还能保持鲜活。人们称这种现象为“鲶鱼效应”。由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤

18、浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。为此，企业建立完整的绩效体系是非常有效的，它不仅与薪酬有关，而且与工作效率有关。如果你是人力资源管理的同行，或者你是企业相关的管理者，你一定知道自己为绩效管理方案的制订和推行费了多少心血，你也一定明白推行一套绩效管理方案的阻力有多大。可是，作为现代企业管理，又不得不推行绩效管理，因为大家都知道，企业“以人为本”，更确切地说，企业“以人的绩效为本”！其实，做绩效管理方案并不难，你看，社会上有那么多管理咨询企业，他们都是为企业做管理方案的。如果你需要，他们可以为你做几百页甚至几千页的文字方案。可是，这些都无法保证方案在企业里很好地执行，这也是咨询企业甚至是国

19、际性的咨询企业难以解决的问题。可以说，绩效管理的核心就是执行。以下几个方面都是从执行的角度浅谈，看怎么更好地把方案推行下去，尤其是中小企业。一、准确界定绩效管理很多人都误把绩效管理等同于绩效评估，认为就是对员工工作进行一番所谓的考核。其实考核是绩效管理的一个环节，考核不是目的，而是手段（这个说法没有新意，但它是真理）。通过绩效管理，为的不是一定要把员工排出第一、第二来，以此来发奖金，而是为了找出差距，分析问题，提高员工和企业的绩效。与绩效管理相关的概念还有绩效评估、业绩管理等等，现在业内普遍认为用绩效管理比较全面。绩效可以理解为业绩和效率，绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起来，以获得业绩

20、和效率的一种过程。它是对企业所要达到的整体目标建立全体员工共同理解的过程，也是通过管理以增加实现短期和长期目标的可能性、使企业整体的绩效不断进步的过程，而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，它是一个必须与企业实际结合的管理系统。绩效管理基本包括四个方面：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。随着时间的推移，这四个方面呈螺旋式上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完成的过程中。二、确立简单、易行的绩效管理方案不要认为方案本身越复杂就是科学规范，复杂的不一定适合你的企业。尤其是中小型企业，需要的是简单的、易实行的，因为要考虑管理成本，可操作且有效果的就是科学规范的。现在比

21、较流行的绩效管理方法是平衡计分卡(BSC)，但是并不是任何企业运用它都会产生良好的效果。实行一套什么样的管理制度要根据企业的管理水平所处的阶段，就像种养什么样的花需要什么样的土壤一样，仙人掌可以在沙漠里生长而玫瑰却不行。同样，企业的管理还没达到运用平衡计分卡的阶段，比如企业的财务预算体制还不完善，到时如何去评估财务指标的完成情况等等，此时，企业就不宜实行平衡计分卡。绩效评估的指标应尽可能少。这句话绝对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。很多公司的绩效评估都会考出分数，以此分数来分配

22、奖金等，其实这看似量化的数据并不可执行，要知道得出分数的过程往往是进行加权平均计算出来的，这些数据在这么处理之后，还能看出什么结论呢？86分比82分好在什么地方？如果一个员工来问人力资源部门或部门经理，你将如何回答？倒不如划分几个等级，这样也能减少管理成本。最近有一本书，想必大家都看过，叫做一分钟经理，里面所讲的一分钟目标、一分钟表扬、一分钟批评对大家一定有所感触。复杂的体系理解起来就很难，更别说要花很多时间和精力执行了。三、创建坦诚透明的企业氛围在一个企业里，坦诚透明的氛围是很重要的，尊重个人、人人平等的环境也很重要。主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造

23、一种员工个人需要与企业管理目标相互统一、最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支持，上级为下级提供服务、资源、信息等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。之所以说这个境界是理想的，是因为很少有企业能达到这个境界、这个氛围。当然，这种氛围不是假惺惺的一团和气，而是一种正气，一种积极向上的氛围，一种崭新的精神面貌。即使批评，也是善意的批评，是对事不对人，是为了把事做对，而不是借机相互倾轧。创建坦诚透明的企业氛围也是为了在员工参与和作出承诺时能真实客观。评估有其固有的弱

24、点，其内含的强制性往往给领导层和员工带来压力。不透明的评估往往导致员工只是对数字成绩斤斤计较，而对收到的意见和建议置之不理。四、绩效管理的根本在于参与和承诺绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，让管理者和员工从心里接受它，并身体力行执行它，达到预期效果。绩效管理重在让员工明白工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有源可溯；重在让管理者明白对员工的期望要求，不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，让他了解管理者的目标，避免出现员工工作结果与管理者的目标相差甚远。只有员工和管理者共同的参与和承诺，才能实现企业目标。同时人力资源部门不能闭门造车，还须将一线管理人员

25、这些非专业人员吸收进来。绩效管理关注的主要是企业中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、完成企业目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于完成工作目标、提高个人绩效、实现职业生涯发展规划等。总之，绩效管理是企业中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。通过大家的共同努力，制订出来的考核方案才能被大家接受，才能被员工所理解，才能被大家很好地执行下去。试想，如果员工连考核方案都看不大明白，怎么能很好地执行下去。五、

26、如何评定方案的效果人力资源部在推行绩效管理方案的过程中，如何确保方案执行能帮助管理者合理分配有限的管理时间和注意力，我们常常用资产回报率、投资回报率这些指标来评估投入产出的效果，那么我们也可以用管理回报率来评估管理方案的效果。管理回报率=企业产生的生产能量投入的管理时间和注意力高效的管理方案能够以最少的这种稀缺资源来达到满意的效果。那么在执行评估这个过程时，我们就不能采用360度评估。首先，360度需要较多人的时间和精力，而且效果又不好，有人称360度考核为“真实的谎言”，是不无道理的。另外，直线经理的评价是至关重要的，绩效管理系统中重要的参与者之一就是直线经理。最后，员工的认可以及他们从中得

27、到的激励程度也是指标评价之一。用较少的投入换取较好的效果，这是评定方案是否适合企业的指标之一。如何更加简单顺利地把绩效评估进行下去，是需要毅力和勇气的，但作为承担其必然责任的人力资源部门，一定要坚定信念，与各层经理和员工团结协作，相信一定能取得应有的效果。第一步：建立绩效管理规划开篇案例通用公司(GE)这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典籍中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。

28、这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。可以用二维坐标来表示。年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录。第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）。第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格

29、，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见：如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必笫一步建设绩效管理规划须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足激励与提高员工，从而有效地提高组织的效率：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价

30、值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制订一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工，必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工作过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走；如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与

31、价值观考核都优秀，那他就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用（中国）公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制订，良好的沟通，开放的氛围，过程

32、考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。目标与计划的制订。目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S是Specific目标必须具体、明确；M是Measurable目标计划必须是可衡量的；A是Attainable，目标计划必须是可执行的；R是Realistic，目标计划必须是可行的；T是Time-bound目标计划必须有时间表。目标升划的制订必须与公司、部门的目标一致，制订目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。过程考核与年终考

33、核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其他部门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望

34、得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。视六个西格玛为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自已的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个西格玛标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答

35、，安排了多少采访等。用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象，考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，筇

36、一步迪盘绩效管理规划鼓励员工写下自己的真实想法并且尽最大可能帮助员工实现。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，作考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来作评价，对于考核的结果由外面的专业机构采分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的机构是专门作这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学）在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会

37、去找一片赞扬声。分析由上例可知，“通用”之所以运行良好，在于它建立了完备的绩效评估体系。也就是说，它解决了绩效管理中的大部分问题。在这其中，绩效计划是基本的东西。任何制度的产生必然经过计划、实施、修正，贯穿其中的是执行。随着市场竞争的加剧，每个企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理体系的有效性充分体现了企业战略执行的能力，其重要性亦逐步显现出来。因此，怎样合理评价绩效管理体系已成了企业上上下下关心的话题。要讨论绩效管理的有效性，即合理性，必须理解绩效管理的含义，它首先不应该被错误地认为是简单的绩效评估或者是一月一次的形式化填表工作，我们可以

38、简单地把它概括为“考核者和被考核者就工作目标及如何完成目标所达成共识”的过程。其次，要理解绩效管理是一个系统的体系，从程序上可以划分为绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈四个循环阶段。怎样使绩效管理体系能够有效地在各部门和中心得到真正的实施，则可以从这四个循环阶段进行相应的分析与评价：从绩效计划来看，它是绩效管理的起点，有一个好的绩效计划意味着绩效管理成功了一半。它应该是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析依次分解，经过公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。从上到下或者自下而上都是统一的、明确的，并且是具有引导性的。通常我们对于绩效计划的判断是依据五个基本的标准，即其工作具

39、体性、权重的衡量性、计划的达到性、履行计划的紧密相关性和完成计划的时间限制性。可以说，这也是对整个绩效管理体系合理性进行评价的首要步骤。从绩效辅导来看，它是考核者对被考核者完成绩效计划监督和控制的过程，连接了绩效计划与绩效评价。做好绩效辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上保持好与被考核者之间的持续沟通，以分享信息。可以这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体系能够在公司内部得到成功实施的重要保障。从绩效评价来看，评价方法的选择是一个关键而敏感的问题。由于导入绩效管理体系的时间直接影响到绩效评估文化的形成，在短时间内很容易使考核过程成为考核者与被考核者之间博弈的游戏，结果可能使员工与考

40、核者之间产生矛盾，影响员工的工作热情，导致协同性下降；或者成为填表游戏，结果使考核流于形式。这样都不能真正发挥提高绩效的作用，所以合理的评价方法应该慎重考虑公司的文化、管理者的素质和公司自身特有的因素，才能保证员工充分参与和认同，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。从绩效反馈来看，它的目的可以归纳为：了解考核者对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。绩效管理的功能超出

41、了人力资源部门的职能范围，其真正的责任人，应当是公司的高层及各部门中心的中层领导，而人力资源部在绩效管理体系中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调的工作。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。绩效的效力不仅仅与工资和奖金挂钩，不要认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。通过绩效管理体系的不断完善，绩效激励的手段将会多样化，如员工个人能力的发展、承担更多的工作责任、晋升、获得培训机会、福利优惠以及获得公开的精神奖励等等。最后，需要强调的是我们的考核者不仅要具有绩效管理的能力，同时也更要具有绩效管理的动力，那么公司的绩效管理工作才能真正产生效果。第一节关于绩效管理，我们应该

42、反思的问题一、高层管理者应该回答的问题在绩效管理系统的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向。从高层管理者的角度应该关注和回答的问题有：我们的组织应该采用什么样的绩效管理政策？我们应该鼓励什么样的绩效，是鼓励结果还是鼓励过程中的努力？鼓励个人的绩效还是鼓励团体的绩效？组织如何才能知道每个业务单元(BusinessUnit)的工作做得怎么样，它们为组织作出了什么样的贡献？在不同的管理层次上应该作出哪些与绩效有关的决策？（包括员工发展计划、人事变动、奖惩等）如何发现业务单元的小团体主义行为？应采取什么样的行动来制止这样的小团体主义行为？组织应该如何支持

43、和强化业务单元之间的合作行为？绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来？如何与组织短期的运营过程联系起来？组织应该如何就长期目标、短期目标和基本的组织价值理念与组织成员进行沟通？员工的价值观念和组织的价值理念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现和测量出来吗？组织在提高员工工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作？组织应该如何使用绩效评估的数据和信息？组织应该如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励？组织应该为不同员工分别提供什么样的发展机会？二、业务单元的管理者应该回答的问题业务单元的管理者在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用，也是绩效管理的重要枢纽。作为业务单元的管理

44、者主要应该思考和回答以下这些问题：一公司的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的业务单元？一你是如何向下属传达和强调业务单元的工作目标？一如何才能知道员工对工作单元的目标的理解和接受程度？一对不同层次和从事不同工作的任职者应该提供哪些和多少关于组织和工作的信息？一应设立什么样的绩效标准来衡量工作单元和任职者的工作有效性？你怎样获得工作单元的经理之间的合作，又怎样支持和促进这样的合作？一你采取了什么办法提高员工的工作满意度？三、评估者应该回答的问题不同层次的管理者对员工进行管理和评估，他们是评估中主要的评估者，因此他们应该思考和回答评估中一些具体的操作性问题。如：下属（被评估者）的工作目标是如何设定的

45、？下属（被评估者）的工作是如何组织的？下属（被评估者）的绩效标准是如何建立的？你为下属（被评估者）提供了什么训练和指导？下属（被评估者）的工作进度安排是怎样的，你为他们的工作进度安排施加了什么影响？你怎样帮助下属（被评估者）提高他们的工作绩效？你怎样得到充分的与工作有关的信息并把它们传递给下属（被评估者），以保证他们以可接受的方式执行他们的任务？解决新的不寻常的问题时，创新的方法和程序应如何建立？你在获取资源以完成业务单元的工作任务时应如何争取更高层领导者的支持？组织采取了什么行动提高你评估下属（被评估者）绩效的技能？你让下属充分发挥他们的知识和技能了吗？你是怎样形成和推动部门中的团队精神与合

46、作的？你是怎样意识到那些影响下属（被评估者）绩效的问题的？你给了下属（被评估者）什么样的机会来讨论他们的观点、目标和问题？你怎样获得下属（被评估者）的信任和支持？你怎样提高下属（被评估者）的工作满意度？你的评估对下属（被评估者）的报酬有什么样的影响？你怎样帮助下属（被评估者）成长和发展？四、被评估者应该回答的问题被评估者在绩效评估的过程中也不应该处于完全被动的地位。被评估者对如下问题的回答也可以反映出绩效管理系统的有效性。你如何得到能够使你正确从事你工作的信息？你怎样准确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作？你怎样判定评估者（你的直接主管）知道你正在做什么并且能够帮助你提

47、高你的工作绩效？你的直接主管怎样与你沟通工作单元的目标？你怎样使上司（评估者）认识到并且注意和接纳你的观点和建议？你怎样使上司（评估者）相信你能够胜任分配给你的工作任务？你有什么样的机会参加到影响你绩效的决定之中？你的上司（评估者）或者组织是如何提高你的工作满意度？你的上司（评估者）如何鼓励工作单元中成员之间的合作？你有什么样的机会设立自己的绩效标准或者影响你的绩效标准的设定？你的上司或组织是否有效地利用了你的知识和技能？绩效评估怎样帮助你成长和发展？组织怎样在报酬和工作要求之间建立适宜的关系？你的职业生涯计划或职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划是怎样建立和动作的？从你的工作当中，你如何得到尊

48、重和认可？五、绩效管理系统的设计和实施者应该回答的问题绩效管理系统的设计和实施者在组织的绩效管理策略的前提下设计绩效管理系统，在公司里通常是由人力资源部门来设计和实施的。作为设计和实施者，应该考虑和回答的问题是：你怎样判断什么样的工具和程序对组织来说是最好的？你怎样决定由淮来进行评估、使用什么样的表格、采用什么样的？你提供了什么样的有关绩效管理的培训？你采取了什么方法提高员工的工作满意度？你怎样改善组织中的信息流的质量和数量？工作中的不满意是怎样被识别并且使问题得以解决的？员工的绩效信息如何被保密？你怎样将工作要求和报酬之间联系起来？你怎样将员工的绩效结果与提高报酬、发放奖金以及其他形式的报酬

49、联系起来？工作绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员、解雇等人事决策联系起来？如何将工作绩效与培训的机会联系起来？组织是如何关注员工的职业生涯发展的？第二节确立绩效计划绩效计划是管理者与被管理者双向沟通的过程，通过沟通，管理者与被管理者对每项工作目标进行讨论并达成一致。这一过程包括绩效计划的准备、绩效计划的沟通和绩效计划的审核和确认三个阶段。一、绩效计划的准备第一个阶段是绩效计划的准备阶段，在这一阶段要为绩效计划准备好相应的信息。这些信息包括以下几个方面：1准备必要的信息(1)关于组织的信息。为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在制订绩效计划前，管理者与被管理者都需要重新回顾组织目标，

50、保证在进行沟通之前双方都熟悉了组织的目标。对于管理者来说，熟悉了组织的目标后才能对组织目标进行有效的分解。对于员工来讲，熟悉组织目标也是十分重要的，只有熟悉了组织目标，才能在自己制定工作目标时保持正确的方向。第一步建立绩散管理规划(2)关于部门和团队的信息。每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目标分解下来的。不仅组织的经营生产指标可以分解到生产、销售等部门，而且对于业务支持性的部门，其工作目标也必须与组织的经营目标紧密相连。例如公司的总体经营目标是：将市场占有率提高到本地区50%以上：提高消费者的品牌忠诚度；不断提高产品性能；把产品合格率提高到99%以上：降低产品成本。人力资源部作为一个业务

51、支持部门，在公司整体经营目标之下，可以把自己部门的目标定为：完善考核与激励机制，鼓励开发新客户，创新、提高产品质量和降低成本的行为；在人员招聘方面，注重在服务意识、开拓性、创新精神和关注质量方面的核心特征；提供开发新客户、客户关系管理、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。(3)关于员工个人的信息。员工个人的信息主要包括两个方面：其一是所在岗位工作描述的信息，其二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果。员工在每个绩效期间的工作目标通常是连续的或有关联的，同时在制定工作目标时也常根据员工从前绩效状况加以适当调整，因此，在制定本绩效期间的工作目标前有必要回顾上一个绩效期间的工作目标与评估结果。为改

52、善员工的绩效，在上一个绩效期间内存在的问题和有待进一步改善的地方也需要在本次绩效计划中得到体现。2沟通方式和环境的准备(1)绩效计划沟通的方式。进行绩效计划沟通时，采用什么样的方式对绩效计划的内容达成共识，需要考虑不同的环境因素，如企业文化、员工特点以及所要达到工作目标的特点。如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发员工的士气，那么就可以召开员工大会。如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成，那么就可以召集部门或团队的员工一块讨论，明确每个人在实现目标过程中的分工，有助于不同成员间的协调配合，通过讨论还可以提前发现工作中可能存在的

53、问题。如果主要是员工个体性的工作目标，则可以采取单独沟通的方式。(2)沟通时机和环境的准备。绩效计划沟通前，管理者和被管理者应该确定一个双方都空闲的时间用于绩效沟通，在沟通的时候应尽可能避免干扰。一般情况下，绩效计划沟通是在管理者办公室进行的，这种情况下更要注意，这段时间尽量避免无关人员进入，而且也要尽量避免去接听电话，以防止意外干扰而打断思路。此外，沟通的气氛要尽可能宽松，不要使被管理者感受到太大心理压力。在办公室进行沟通，特别是双方隔着办公桌进行沟通时，这些象征管理者权威的环境往往使被管理者感到较大的心理压力，因此，在有些公司中，有的管理者喜欢在咖啡厅等非正式的场所进行绩效沟通，这样能使双

54、方感到轻松自在。在开始正式谈论绩效计划前，有经验的管理者往往并不急于立即进入正式话题，有时先谈论一下最近的天气、热点新闻，讲一个幽默的笑话，可以一下子拉近双方的心理距离，缓解被管理者的紧张情绪。二、沟通阶段1沟通的原则。在绩效汁划沟通之前，管理者与员工应该就以下几个方面取得共识：绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种平等的关系，是为了共同完成组织目标而进行计划。员工最了解自己岗位的工作，制定工作标准应充分尊重员工的意见。管理者应该与被管理者一起作决定，而不是代替员工作决定，员工的参与程度越高，绩效管理的效果越好。沟通过程中不仅要在工作目标上达成一致，更要鼓励员工说出自己的顾虑，解除员工的后

55、顾之忧，增强实现绩效目标的信心。2绩效计划沟通的基本环节如前所述，绩效计划沟通是管理者与被管理者通过充分的交流，就被管理者在下一个绩效管理周期内要完成的工作目标达成一致的过程。这一过程包括六个环节，具体内容如图1-1所示。回顾组织目标和绩效单元的基本职责确定关键绩效指标权重决定组织绩效跟踪方式建立绩效标准建立关键绩效指标确定增值产出图I-I绩效计划沟通的过程(l)回顾组织的目标和绩效单元的基本职责。如前所述，组织目标和绩效单元的基本职责是绩效目标的来源，所以，在绩效计划沟通时首先应回顾组织的目标与绩效单元的基本职责。沟通的主要内容有以下几个方面：组织的战略发展目标和计划；公司年度经营计划；业务

56、单元的经营或工作计划；员工所在部门或团队的工作目标和计划；员工个人的职责描述；员工上一个绩效期间内的绩效评估结果。(2)确定增值产出。增值产出是对组织目标的实现有促进作用的工作行为或结果。在这一阶段要回答以下几个问题：考核对象有哪些日常性工作任务7有哪些专项工作任务7这些任务应该达到什么样的结果7员工在工作过程中应表现出什么样的典型工作行为？(3)确定关键绩效指标。每个部门与岗位在工作过程中所承担的工作职责和要完成的工作任务往往是多方面的，在绩效计划沟通时，为使员工在随后的工作过程中目标明确，也使绩效评价时重点突出，对员工的工作行为产生有利于组织目标的引导作用，在绩效计划沟通时常要确定关键绩效

57、指标。关键绩效指标具有以下几个特点：关键绩效指标体现出对组织目标有增值作用；关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且应该有时间限制；针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四个方面界定量化指标；针对关键职责，常从关键行为发生的频率、客户满意度等方面界定行为化的指标。(4)确定每项指标的标准。关键绩效指标和绩效标准是两个不同的概念，关键绩效指标指团队或员工对组织目标有增值作用的关键产出体现为哪些方面，是我们对团队与个体的绩效进行评价时所考虑的主要维度，而绩效标准则是在各个绩效指标上应分别达到什么水平。关键绩效指标和标准的确定，我们在后面将详细分析。关键绩效标准可分为两类：定量化标准绩效指标应当尽可

58、能地建立定量化的标准。行为描述性标准对于难于建立定量化指标的工作，采用行为描述法建立可观察、可度量的行为系列，以此作为绩效评估的标准。(5)确定每项关键绩效指标的权重。不同的工作产出在员工实现绩效目标所发挥的作用是不同的，因此，在进行绩效评估时，不同的工作产出在总体绩效中所占的权重是不同的。通常权重总分为100分，把总分根据每项工作产出的重要性程度在不同产出上进行分配。关键绩效指标权重确定的方法将在绩效评价指标权重的研究中详细阐述。(6)确定绩效追踪的方式。制订绩效计划时，管理者和被管理者还要就绩效追踪的方式达成一致。不仅要在完成的工作任务、关键绩效指标、要达到的标准等方面达成一致，而且还要在

59、每项任务完成的进度、期限、何时检查监督等方面达成共识，以便及时对员工进行辅导。此外，还要对信息的收集方式作出决策，包括以下几个方面的内容：需要收集哪些信息？需要收集的信息有多少？什么时候收集信息？谁去收集信息？准会收到这些信息？3绩效计划沟通过程中应注意的问题(1)鼓励员工参与并提出建议。倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在；对于员工的抱怨进行正面引导；从员工的角度思考问题，了解对方的感受。(2)对每项工作目标进行讨论并达成一致。鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每一项目标设定考核的标准和期限。(3)就行动计划和所需的支持和资源达成共识。帮助员工克服主观上的障碍；讨论完成任

60、务的计划；提供必要的支持和资源。(4)总结这次讨论的结果和跟进日期。确保员工充分理解要完成的任务；在完成任务过程中，何时跟进和检查进度。三、绩效计划的确认通过绩效计划的沟通过程，管理者与被管理者共同确定被管理者工作计划（安排）的要点，填写绩效计划书，管理者与被管理者双方都要在绩效计划书上签字认可，绩效计划书一式两份，管理者与被管理者各自保留一份，作为被管理者在未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对被管理者的工作进行监督、检查与评定的重要依据。表1-I和表1-2分别是公司部门任务目标计划沟通书和员工任务目标计划沟通书。表I-1集团公司部门半年目标任务计划沟通表填报部门：直接上级：填报时间：年月日