企业管理概论教材课件汇总完整版ppt全套课件最全教学教程整本书电子教案全书教案合集最新课件汇编

1、第一章 企业企业是微观经济活动的主体之一， 是社会的基本经济单位。1-1 企业诞生条件 一、企业的含义 二、企业的产生 一、企业的含义通常所说的企业，一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。 企业分类工业企业 ：是从事工业性生产的经济组织，它利用科学技术、合适的设备，将原材料加工，使其改变形状或性能，为社会提供需要的产品，同时获得利润。 商业企业 :是指从事商业性服务的经济实体，它以营利为目的，直接或间接向社会供应货物或劳务，以满足顾客的需要。 企业必须具备的基本要素拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金

2、具有开展一定生产规模和经营活动的场所具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者从事社会商品的生产、流通等经济活动进行自主经营，独立核算，并具有法人地位生产经营活动的目的是获取利润 追求利润是企业的唯一目的 ?二、企业的产生 企业是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物。 从资本主义社会之前的手工作坊，发展到资本主义社会的企业。手工作坊过渡到企业的根本原因社会上出现大量自由民，形成产业的后备军队伍。生产中广泛采用机器、设备，为机械化大生产准备了必要的物质技术条件。私有财产制度确立，资本逐渐集中和垄断。货币制度建立，银行产生，使经济组织可以在自有资金之外再筹措所需资金。市场进一

3、步扩大，商品经济不断发展。1-2 企业发展时期 一、手工业生产时期二、工厂生产时期 三、企业生产时期 一、手工业生产时期手工业生产时期主要是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。 （16世纪17世纪）工场手工业比起家庭手工业规模扩大产业结构变化采用机器工场内部形成分工二、工厂生产时期企业诞生的标志：工厂制度的建立工厂生产时期的特征：工厂资本雄厚，小型生产者不易与之抗争。机械生产，节省人力，生产效率与效益显著 提高。手工业者失业，或沦为雇工，形成了一批掌握生产技术和工艺的产业队伍。工厂内部劳动分工深化，生产走向社会化。三、企业生产时期从工厂生产时期过渡到企业生产时期，乃是企业作

4、为一个基本经济单位的最后确立和形成。 企业生产时期的主要特征 生产规模空前扩大，产生了垄断企业组织不断采用新技术、新设备，进行技术革新，使生产技术有了迅速发展 建立了一系列科学管理制度，并产生一系列科学管理理论 管理权与所有权分离，形成了专门的工程技术队伍和管理队伍 企业生产时期的主要特征（续）企业之间的竞争日益激烈，加速了企业之间的兼并，使生产进一步集中。同时，企业向国外发展，跨国公司开始出现，并且不断发展企业的社会责任改变，不仅在整个社会经济生活中的作用越来越大，同时渗透到政治、经济、军事、外交、文化等各个方面 制约和推动企业发展的因素 社会发展的客观需要 市场发展变化对企业提出的新要求经

5、济发展带来的文化、观念、道德等方面的变化对企业发展的影响 技术革命（根本因素）1-3 企业法律形式 一、个体企业二、合伙制企业三、合作制企业四、无限责任公司五、有限责任公司六、股份有限公司一、个体企业个体企业是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业特征业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任个人业主制企业一般规模较小，内部管理机构简单 个体企业的优点建立和歇业的程序十分简单易行，产权能够比较自由地转让经营者与所有者合一，经营方式灵活，决策迅速，利润独享，保密性强精打细算、勤劳节俭个体企业的缺点多数个体企业财力有限，且由于受到偿债能力的限制，取得贷款的能力较差，难于从事需要

6、大量投资的大规模工商业活动 企业的生命力弱，如果业主无意经营或因健康状况不佳无力经营，企业的业务就要中断企业完全依赖于业主个人的素质，素质低的业主，也难于由外部人员替换 二、合伙制企业 合伙制企业是由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任 特征可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并共负盈亏，也可以由所有合伙人共同经营 规模较小，合伙人数较少 合伙制企业的优点可以从众多的合伙人处筹集资本 合伙人共同偿还责任减少了银行贷款的风险，使企业的筹资能力有所提高 合伙人对企业盈亏负有完全责任，这意味着所有合伙人都以自己的全部家产为企业担保，因而有助于提高企业的信

7、誉 合伙制企业的缺点合伙制企业是根据合伙人之间的契约建立的，每当一位原有的合伙人离开，或者接纳一位新的合伙人，都必须重新确立一种新的合伙关系，从而造成法律上的复杂性，通过接纳新的合伙人增加资金的能力也就受到限制 由于所有的合伙人都有权代表企业从事经济活动，重大决策都需要得到所有合伙人的同意，因而很容易造成决策上的延误和差错 所有合伙人对于企业债务都负有连带无限清偿责任，这就使那些并不能控制企业的合伙人面临很大的风险 三、合作制企业 合作制企业是以本企业或合作经济实体内的劳动者平等持股、合作经营、股本和劳动共同分红为特征的企业制度。是劳动者自愿、自助、自治的经济组织 试点经验已经证明，合作制有利

8、于调动企业职工的积极性，有利于增强企业活力，降低成本，提高经济效益 合作制企业的特征外部人员不能入股。这是合作制企业与股份制企业的区别 合作制企业的劳动者同时也是企业的股东，其股本金因而具有劳动者自有资金的性质 合作制企业的税后利润，一部分用于企业内部的按劳分配，另外一部分则应按股本进行分红 四、无限责任公司 无限责任公司，是指由两个或两个以上的股东所组成，股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司 连带无限清偿责任，是指股东不论出资多少，对公司债权人以全部个人财产承担共同或单独清偿全部债务的责任 无限责任公司的特征无限责任公司是典型的人合公司公司盈余分派一般分为两个部分，一部分是按股东的投资

9、额，以资本的利息形式分派，另一部分则按合伙的平分原则处理 股东所负责任太大，筹资能力有限 五、有限责任公司又称有限公司，在英、美称为封闭公司或私人公司，是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人 有限责任公司的特征不对外公开发行股票，股东的出资额由股东协商确定。股权证书不同于股票，不能自由流通须在其他股东同意的条件下才能转让，并要优先转让给公司原有股东 公司股东所负责任仅以其出资额为限，这就是所谓“有限责任”的含义 公司的股东人数通常有最低和最高限额的规定 有限责任公司的优缺点优点：设立程序比较简单，不必发布公告，也不

10、必公开账目，尤其是公司的资产负债表一般不予公开，公司内部机构设置灵活 缺点：由于不能公开发行股票，筹集资金的范围和规模一般都较小，难以适应大规模生产经营活动的需要 六、股份有限公司又称股份公司，在英、美称为公开公司或公众公司，是指注册资本由等额股份构成，并通过发行股票(或股权证)筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人股份有限公司的特征是典型的资合公司股东的权益主要体现在股票上 公司股东人数有法律上的最低限额。在交易所上市的股份有限公司，其股票可在社会上公开发行，并可以自由转让，但不能退股，以保持公司资本的稳定 所有权与经营权分离账目必须公开 股东只以其认购的股份对公司承担责

11、任 股份有限公司的优点股东承担有限责任，从而减小了股东投资风险 可能获准在交易所上市，从而增强筹资能力，迅速扩展企业规模，增强企业在市场上的竞争力股票易于迅速转让，提高了资本的流动性 股份有限公司的缺点公司设立程序复杂，组建和歇业不像其他类型公司那样方便 公司营业情况和财务状况向社会公开，保密性不强 股东缺少对企业长远发展的关心 所有权与经营权的分离，会产生复杂的委托一代理关系 思考与练习题1何谓企业?企业应具备哪些要素?2从家庭手工业过渡到企业的主要原因有哪些?3企业发展经历了哪几个时期?各个时期有何特征?4请进一步分析、研究现代企业发展趋势。5请讨论企业的发展与企业管理的关系。6企业法律形

12、式有哪些?各有什么特点?第二章 管理与管理的基本职能 管理是科学与艺术的结合！2-1 管理的定义 一、管理的任务 二、管理的定义一、管理的任务管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现 二、管理的定义管理(Management)的定义是，优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程 管理定义的四层含义：第一，管理是一个过程。因此，管理是动态的第二，管理的核心是达到组织既定的目标 第三，管理达到目标的手段是优化配置组织拥有的各种资源 第四，管理的本质是协调 2-2 管理者和管理工作的评判

13、一、管理者二、管理者的作用三、管理工作的有效性和效率 一、管理者管理者（Managers）是组织中有权指挥他人活动的人 按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者 二、管理者的作用主要体现在人际管理、信息管理和决策制定三个方面 人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥 信息管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息，处理信息和发布信息 决策制定方面，管理者的作用主要是决策和推动决策的实施 三、管理工作的有效性和效率一般讲，管理工作有两个评判标准：管理的有效性(Effectiveness)和管理的效率(Efficiency) 管理的有效性是指管理工作对投入后的产出

14、与组织目标一致性的影响 管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响 管理的有效性和效率的关系 良好的管理应该是既 有效，又高效率的， 既能达到组织的目标， 且又充分地利用组织 的资源 资源利用程度目标实现程度未达到目标不浪费资源达到目标不浪费资源未达到目标浪费资源达到目标浪费资源 图2-1 管理的有效性和效率2-3 目标管理 一、目标的定义和目标原则二、企业的外部和内部目标三、企业的目标范畴四、目标管理的理论五、目标管理的内容六、目标管理为组织带来的益处 一、目标的定义和目标原则所谓目标，就是管理活动努力的方向 目标决定了组织的存在，因而被称为目标原则 目标原则强调了目标的三个特点 目标的

15、突出特性目标能公开说明目标具有两重性 目标的作用 指明管理方向 激发成员潜力 促进管理成效完善管理基础 二、企业的外部和内部目标（一）外部的目标企业的基本目标就是服务目标，即服务于顾客的需要 组织的目标必须同社会的意愿相一致法律和条例所表达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度都是企业的外部目标（二）内部的目标 企业组织的内部目标有三类 同竞争者的关系。成为同行中最大的、利润最多的、发展最快的和新产品最多的龙头 同职工的关系。录用表现较好的应聘者，或只录用具有起码条件的应聘者，并满足录用者的利益要求 同所有者的关系。以利润满足投资者的投资欲望，坚定投资信心，吸引更多的投资者和资金

16、三、企业的目标范畴Peter Drucker认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑 市场地位 技术革新 生产率和生产能力 资源 获得利润 管理者的成就和发展 职工的成就和态度 社会责任 四、目标管理的理论设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定组织及组织成员的工作，这一切即为目标管理，简称MBO（Management by Objective） P. Drucker在1945年出版的 管理实践一书中首先提出了“目标管理与自我控制”的主张，他提出的“目标管理”在管理实践上，有助于纠正三种“错误观点”第一种“错误观点”是“过分强调个人技能第一” 第二种“错误观点”是“过分强调

17、集中”第三种“错误观点”是“不同层次的见仁见智” 五、目标管理的内容 目标管理的具体内容包括三个方面 （一）目标体系的制定（二）目标的实施 （三）成果的评价 （一）目标体系的制定图2-2 目标体系示意图（二）目标的实施 目标的实施包括三方面的工作 通过对下级人员委任权限，使组织成员都能明确自己的责任，让他们能实行自我管理，实现个人目标 加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，保证各级目标的全面实现 各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作，从而保证实现预期的各项目标值 （三）成果的评价评价步骤第一，目标实施者自我评定个人成果 第二，上级对评定工作的指导 第三，考核评定小组

18、的综合评议 第四，奖励与总结 六、目标管理为组织带来的益处（一）增强沟通和理解（二）增强积极性和自律性（三）促进组织变革和人力资源重新整合（四）督促按计划付诸行动2-4 管理职能 一、计划职能 二、组织职能 三、领导职能 四、控制职能 一、计划职能计划是管理过程中的首要职能 计划的含义：从名词的角度（静态的）理解，计划是指实现组织目标的行动方案 从动词的角度（动态的）理解，计划是拟订实现组织目标和行动方案的过程。这就是管理的计划职能 二、组织职能组织的含义：以静态结构来解释组织的含义，这是指为达成某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。这一管理系统有如下特点：开放系统 技

19、术系统 整合系统 从动态活动来解释组织的含义，这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。这就是管理的组织职能 三、领导职能领导的含义：静态地讲是能够影响他人行为的个人或集体从动词和组织的管理活动来讲是指管理者的一种行为和影响力，这种行为和影响力用于引导和激励组织成员去实现组织目标 领导职能的内容是激励、指导、引导、促进和鼓励 四、控制职能 控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程 控制职能意味着去主动发现计划实施中出现的（或潜在的）偏差，并加以纠正（或预防） 2-5 西方经典的管理理论 一、F.Tay1or的科学管理二、HFayol的14条管理原则 三、M

20、Weber的行政管理理论 四、E. Mayo和Howthorne实验 五、A. Maslow与“需要层次理论” 六、D. McGregor与“X理论Y理论” 七、Barnard与社会系统学派 八、H. Simon与决策理论学派 九、系统管理学派 十、P. Drucker与经验主义学派 十一、权变理论学派 十二、E. Buffa与管理科学学派 一、F.Tay1or的科学管理1911年FTay1or的著作科学管理原理问世，奠定了科学管理理论基础，因而在管理理论界称他为“科学管理之父” FTay1or的科学管理思想主要包括以下三个方面： （一）管理职能与作业职能的分离 （二）实行管理科学化 （三）管

21、理的实质是发展生产力 （一）管理职能与作业职能的分离管理职能主要任务是： 进行调查研究，为定额和操作方法提供科学的依据制定有科学依据的工作定额和标准化的操作方法、工具拟订计划并下令实施对标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制 “职能工长制” （二）实行管理科学化用精确的科学研究和科学知识来研究和解决问题 工作定额制度“第一流工人”制度刺激性付酬制度标准化制度例外管理制度 （三）管理的实质是发展生产力 科学管理的实质是一次思想革命，实质是发展生产力 “大饼原理”二、HFayol的14条管理原则 HFayol 在1916年发表的著作工业管理和一般管理提出了14条管理原则，其中1条是强调生产效率

22、的，5条是强调人际关系的，其余8条则是针对行政管理的 （一）强调生产效率的原则 （二）强调人际关系的原则 （三）强调行政管理的原则 （一）强调生产效率的原则 HFayol提出的第一个原则就是分工，这是关于提高生产效率的原则。HFayol认为，分工的原则不仅适用于工人，同样也适用于各级管理人员 （二）强调人际关系的原则 个体利益服从整体利益 公平 人事稳定 首创精神 团结 （三）强调行政管理的原则 权力与责任 纪律 统一命令 统一指挥 集权与分权 等级层次 报酬 秩序 三、MWeber的行政管理理论MWeber代表作社会组织与经济理论提出了的理想行政管理理论，要点如下劳动分工权威等级正式的甄选正

23、式的规则和法规规则和控制的一致性职业生涯导向四、E. Mayo和Howthorne实验 EMayo通过Howthorne实验提出了几点新见解 工人是“社会人” 存在“非正式组织” 提倡新型的领导风格 关心工人 五、A. Maslow与“需要层次理论” AMaslow在人类动机的理论、激励与个人等著作中提出了著名的“需要层次理论”四点基本假定人的需要的5个层次 生理需要 安全需要 社交需要尊重需要 自我实现的需要 研究同一问题的其他代表人物及其贡献 FHerzberg的“激励因素-保健因素理论” BFSkinner的“强化理论” VVroom的“期望理论” 六、D. McGregor与“X理论Y

24、理论” 是研究关于所谓“人性”问题的理论“X理论” “Y理论” 同时研究“人性”问题的还有美国的CArgyris，他在其著作个性与组织中提出“不成熟一成熟理论” 七、Barnard与社会系统学派 Chester IBarnard的主要观点如下组织是一个协作系统。协作系统的三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系 正式组织 非正式组织 经理人员的职能社会系统学派认为，经营管理就是领悟到作为一个整体的组织以及与之有关的全部形势的过程，这就是管理的“艺术”，它是内部平衡和对外部条件适应的全部综合。 八、H. Simon与决策理论学派 代表人物：Herbert ASimonHerbert A S

25、imon的主要贡献有三个方面 突出决策工作在管理活动中的地位 系统闸述决策原理 强调决策者的作用 HSimon还指出，一个组织机构的建立，必须同决策过程联系起来考察九、系统管理学派主要代表人物是美国的Fremont EKast和James ERosenzweig合著的代表作：系统理论和管理、组织与管理：系统与权变的方法 系统管理学派认为,从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的效率，使各个系统和各个部门的相互关系网络更清楚，更好地实现企业的总目标。 十、P. Drucker与经验主义学派 主要观点：关于管理的性质和任务 对“Taylor制度”和“人际关系”的评价 关于目标管理 关于企业管

26、理的组织机构研究的方法 十一、权变理论学派 权变，是指权宜应变 权变理论学派认为，在管理中要根据环境和内外条件随机应变,没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法主要代表人物有Fred Luthans和Fred EFiedler等人 十二、E. Buffa与管理科学学派代表人物是美国的E1wood Spencer Buffa 管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模式与程序系统，用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。主要内容包括 关于组织的基本看法 关于管理科学的目的、应用范围、解决问题的步骤 关于管理科学应用的科学方法 关于管

27、理科学应用的先进工具 2-6 学习管理的目的 为了不断地改进管理工作 不仅要了解如何有效地管理他人，也还要了解如何有效地接受他人管理，领悟上司的管理方式和组织的管理体系可以更好地认识管理，从而提高自身的综合素质 如何系统地认识现代化的管理 管理思想现代化管理体制现代化管理方法科学化管理手段现代化 思考与练习题1什么是管理？如何理解管理定义的四层含义？2为什么说管理是第四种资源？3什么是管理的有效性？请举一例。4什么是管理的效率？请举一例。5如何理解计划与计划工作的含义？6如何理解组织与组织工作的含义？7为什么控制会存在于管理的职能之中？8举例说明管理的有效性与效率的关系，怎么才算是良好的管理？

28、9什么是目标原则？ 思考与练习题(续)10目标的三个特点是什么？11目标的作用是什么？12企业组织的外部目标是什么？内部目标是什么？它们相互间有什么关系？13企业组织设置目标时考虑的八大领域是指什么？14什么是目标管理？15P. Drucker提出目标管理，在理论和实践上有哪些突出贡献？16目标管理的具体内容包括哪些方面？17开展目标管理对组织有何益处？18举例说明管理四大职能（即计划、组织、领导、控制）相互间的关系。19学习管理，对于一个市长或市民有什么相同或不同的作用？ 第三章 企业管理概述 第三章 企业管理概述3-1 企业管理的概念与任务一、企业管理的概念二、企业管理的任务3-2 现代企

29、业管理发展趋势一、管理重心的转移二、管理组织的变化三、企业管理发展中的其他变化3-3 企业管理者的素质与技能一、管理者的含义二、管理者的分类三、管理者的技能四、未来管理者应具备的能力3-1 企业管理的概念与任务一、企业管理的概念 所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。 3-1 企业管理的概念与任务一、企业管理的概念 企业的生产经营活动包括:生产管理，即对以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程的管理。经营管理，即对企业联系到社会经济的流通、分配、消费等过

30、程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务在内的管理。3-1 企业管理的概念与任务二、企业管理的任务 （一）合理组织生产力两方面含义：使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。不断开发新的生产力。（二）维护并不断地改善社会生产关系一定的社会生产关系是企业管理的基础，企业要维护其赖以产生、存在的社会关系 为了保证生产力的不断发展，通过改进企业管理手段、方法的途径对生产关系的某些环节、某些方面进行调整、改善。3-2 现代企业管理发展趋势 一、管理重心的转移现代企业管理的重心已经从过去对物的管理转移到对人的管理美国与日本的经验 二、管理组织的变化企业管理权是从集中走向分散，企业的组

31、织结构是从金字塔型走向大森林型(也有人称之为扁平型或网络结构)3-2 现代企业管理发展趋势二、管理组织的变化大森林型组织结构大体上有以下几种类型 ： (1)分厂制代替总厂制，即把规模庞大、产品众多的企业。 (2)分层决策制代替集中决策制。 (3)以产品事业部代替职能事业部。 (4)分散的利润中心制代替集中利润制。 (5)研究开发人员的平等制代替森严的等级制。 对于组织未来发展的预测：环境的变化要求组织从管理结构到管理方法都将是柔性的；组织将需要采取主动适应型战略；员工素质日益提高，管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作。什么是最有效的组织？官僚主义机构？特别机构主义？其它？3-2

32、现代企业管理发展趋势 三、企业管理发展中的其他变化(一) 企业创新管理将越来越受到重视(二) 企业“软件”管理将更加系统化(三) 企业战略管理将强调目标的创新(四) 企业权变管理将更加灵活和精细(五) 开放式面对面的感情管理 (六) 未来企业管理的“三中心”、“两方向”(七) 企业管理将更善于借用外脑3-3 企业管理者的素质与技能一、管 理 者 的 含 义二、管 理 者 的 分 类三、管 理 者 的 技 能四、未来管理者应具备的能力3-3 企业管理者的素质与技能一、管理者的含义非管理性的工作和管理性的工作从事管理性工作的人就是管理者管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者 二、

33、管理者的分类 (一)按管理者在组织中所处的层次分类1. 基层管理者。 2. 中层管理者。 3. 高层管理者。 (二)按管理者在组织中所做的工作分类1. 市场营销管理者。 2. 生产业务管理者。 3. 财 务 管 理 者 。 4. 人 事 管 理 者 。 5. 行 政 管 理 者 。 6. 其 他 管 理 者 。 三、管理者的技能(1) 技 术 技 能 。 (2) 人 际 关 系 技 能 。 (3) 概 念 形 成 技 能 。 (4) 诊 断 技 能 。 (5) 分 析 技 能 。 不同层次的管理者在这些方面的要求有所不同 如何培养合格的管理者？四、未来管理者应具备的能力（一）机敏应变的能力.（

34、二）激励后进职工的能力.（三）处理和综合信息的能力.（四）承诺终生学习的意愿和能力.思考与练习题1. 何谓企业管理？2. 企业管理的主要任务是什么？3. 讨论并归纳企业管理发展趋势。4. 你是否同意“管理重心从物到人”的转移？试举例说明。5. 你是否同意“管理组织从刚到柔”的变化？试举例说明。6. 何谓管理者？管理者必须具备哪些技能？7. 未来管理者应具备哪些条件？8. 你将如何锻炼和提高自己作为管理者的综合素质？第四章 企业组织结构 主要内容企业组织结构的基本形式组织结构设计中的基本问题组织结构设计的权变思想组织结构的发展 4-1 企业组织结构的基本形式 组织结构（Organization

35、structure）是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。 企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。 一、直线制 直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图4l所示 工厂经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图41 直线制组织结构简图直线式结构的特点优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和

36、技能，亲自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。二、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。 这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如图42所示。 工厂经理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任图4-2 职能制组织

37、结构简图三、直线参谋制直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。 工厂经理车间主任职能科室车间主任职能科室职能科室车间主任班组长班组长班组长职能科室图4-3 直线参谋制组织形式直线参谋制特点优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各

38、专业管理机构的作用。 缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。 四、事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. JrSloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式， 总裁飞机发动机事业部金融事业部电气事业部IT技术事业部财务部办公室人事部办公室人事部财务部销售部生产部采购部图4-4 事业部式组织结构举例事业部制的特点优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;

39、各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调.缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.五、超事业部结构和模拟分权结构超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次，称为执行事业部或超事业部。 模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单位”。 模拟分权制的特点优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点:不易为模拟

40、的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。 六、矩阵制职能部门1职能部门2职能部门4职能部门3甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组厂长矩阵制特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。 缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。七、立体的多维式组织结构这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生

41、的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如图4-6所示）：1.按产品划分的事业部，使产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。 其他组织结构除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在进行一些新组织形式的探索。如以团队为基础的组织结构（team-based structure）、网络结构（network structure）、无边界组织（boundaryless organization）、学习组织（learning organization）等。 42 组织结构设计中的基本问题怎么设置部门，依据什么标准设置部门？

42、 组织管理幅度为多少比较合适？ 职权在组织中如何进行分配比较好？ 一、部门化 企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。 人数职能产品顾客地区过程二、管理幅度管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas在1933年的研究报告Relationship in Organization中推出了一个有趣的公式： （4-1） 式中n表示直接管辖的人数，N为人员之 间的结构关系数。 二、管理幅度影响管理幅度的因素 1. 领导的能力 2. 下级的素质 3. 授权的明确 4. 计划的周全 5. 政策的稳

43、定 6. 信息的畅通 7. 复杂的程度 8. 组织的内聚力三、组织中的权力分配集权与分权 1集权与分权的程度 2影响集权和分权的主要因素: 组织的规模;决策的性质;投资的结构; 下级的素质;服务的要求;控制的进步;三、组织中的权力分配直线权力和参谋权力 1直线权力 赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。 2参谋权力 参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。 3直线权力与参谋权力的关系 4-3 组织结构设计的权变思想权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的“系统”。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力

44、，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同。 一、权变组织理论考虑的影响因素 组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态决策层次 环境稳定性 二、有效组织管理的基本原则 目标一致 集权与分权命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性 4-4 组织结构的发展任何一种组织要想在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。 组织的发展包含了组织结构发展的内容。组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构

45、的过程。 一、组织成长的演化和变革模型美国组织学家、哈佛商学院教授Larry E. Greiner提出了组织成长的五阶段模型 Greiner认为，要构建一个组织发展模型，至少要考虑五个方面的因素，即组织的年龄、组织的规模、组织演化的各个阶段、组织变革的各个阶段以及产业的成长率。 图4-7 组织成长阶段模型二、企业组织结构变革的方向 对传统的科层组织的修正与补充是基于对经典的组织设计原则重新思考的结果。其目标模式是将传统机械式的科层组织(Mechanistic organization)修正补充为具有适应性的有机组织(Organic organization)，换言之，这是企业组织结构变革的方向

46、。 机械式组织和有机组织的区别 机械式组织有机式组织高专业化分工严格的部门化清晰的命令链管理幅度小集权高正规化跨职能团队跨层级团队自由的信息流动管理幅度大分权低正规化促进组织有机化的常用做法 工作团队结构 传统的职务设计是围绕个人进行的。当职务是围绕小组来进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队大体上可分为两种类型：即综合型和自我管理型。委员会结构 委员会结构(Committee structure)将组织中多个人的经验和背景结合起来，跨越职能、专业界限来处理一些重要的或特定的问题，以提高组织的绩效。 本章小结企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线参谋制，事业部制，模拟分权制，超事业

47、部制，矩阵结构和多维结构等。 部门化、管理幅度和组织中的权力分配是企业组织设计中的基本问题。 我们要以权变的思想来指导企业组织结构的设计工作，世间没有最好的理想的组织结构模式可以照搬。 组织结构变革的目的是为了改进和提高效率；从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势是从刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。 思考与练习题1. 企业组织结构有哪些形式?它们各自的优缺点如何?2. 说明直线参谋制和直线职能参谋制的区别。3. 网络式组织和传统组织形式的最大不同是什么？4. 组织部门化的依据有哪些？各有哪些优缺点？5. 决定组织管理幅度的因素有哪些？6. 影响组织集权和分权的因素有哪些？7. 简述Grei

48、ner组织成长模型中五个发展阶段各自的危机和变革方向？8. 分析组织变革的原因，说明组织变革的动力和阻力。9. 未来企业组织结构朝着什么方向变化？10. 为什么官僚(科层)组织依然盛行？第五章 企业战略管理战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。 侨尔罗斯和迈克尔卡米不谋万世者,不足谋一时; 不谋全局者,不足谋一域。 清 陈澹然寤言二迁都建藩议 5-1 企业战略与战略管理一、企业战略的概念二、企业战略的重要性三、企业战略的发展及其特征四、企业战略的层次五、企业战略管理过程六、企业宗旨与组织使命七、战略方案选择及其标准一、企业战略的概念泛指企业重大的、带

49、有全局性和决定性的谋划。战略基本问题 宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。中国是战略大国孙子兵法三十六计三国演义孔孟之道论持久战小平理论科学发展观辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即”韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学

50、和艺术。”由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法（公元前360年撰写）毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“战略”的涵意通俗的战略说法（1）让明天卖出好价钱到达幸福彼岸的最优航线以现在决策未来的哲学迷雾中发现方向的指针和风险博弈的游戏是上帝的眼睛，能看到看不见的财富实现组织梦想的途径求得超额利润的学问组织的方向、规则和动力 通俗的战略说法（2）取得持续优势的学问根据现在运作未来的学问决定资金在未来更好流入的学问比竞争者先一步的学问发掘内部潜力和环境潜力的学问赢得市场追随者的学问用同一的规则达到不同凡响的效果淘金的技术、谋

51、生的智慧持续发展、永葆不败通俗的战略说法（3）对现状的创造性的破坏从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。前瞻性战略形成在经营活动发生之前；主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。 从狭义上说企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场 确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题有关战略管理的几种观点（一）安索夫的观点（二）安德鲁斯的观点（三）明茨博格的观点理解战略管理的关键战略管理

52、注重组织对环境变化的反应 战略管理的“一个中心，两个基本点” 依托核心竞争能力创造顾客价值与竞争优势 二、企业战略的重要性效率与效果中更强调相对于目标而言的效果当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略管理为导向的管理理念勤奋产生小老板管理产生中老板战略产生大老板三、企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生 美国经济学家切斯特巴纳德（Q. Barnard） 经营者的职能，1938年首先使用了战略这一概念 企业战略基本框架的初步构成美国学者钱德勒，战略与结构、美国工业史的考证，1962年美国学者安索夫发表，企业战略论，1965年美国学者安东尼，经营管理学基础， 1965年企业战略理论的发展

53、企业战略理论的实践美国的弗雷德博尔奇（Fred Borch）在通用电气公司（General Electric） 的实践世界各国的实践70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略管理时代 企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善20世纪80年代 主要表现（1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的管理任务、责任、实践等。（2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔波特的竞争优势和竞争战略等著作。（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的公司文化、米勒的美国精神等。 推动战略发展的五大要素市场需求结构全球竞争加剧技术更新换代社会责任增多企业日趋复杂企业战略的

54、主要特征（一）整体性（二）长远性（三）整体最优性（四）风险性（五）社会性四、企业战略管理的层次企业总体战略主要回答的问题：1）我们应当拥有什么样的事业组合？2）每种事业组合在企业中的地位是什么？战略管理的层次企业竞争战略 主要回答问题：在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？企业职能战略 主要回答问题：我们如何支撑事业层战略。五、企业战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996)战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控

55、制战略变革GE三年战略 基本流程销售部门财务部门CEO公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标六、企业宗旨与组织使命 一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由，因其能够将组织赖以生存的经营业务与其它类似组织的业务区分开来。组

56、织使命的要素1、用户：组织的用户是谁？2、产品或服务：组织的主要产品或服务项目是什么？3、市场：组织在哪些地域竞争？4、技术：组织的技术是否是最新的？5、对生存、增长和盈利的关切：组织是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？组织使命的要素6、观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7、自我认识：组织最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8、对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？美力敦医疗器械有限公司应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加强本公司在此领

57、域之能力的人员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展，避免进入本公司不能做出独特而有价值的之贡献的领域。美力敦医疗器械有限公司不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司的质量无人可比；并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。在现有的业务中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。出色地履行公司的社会义务。美国在线时代华纳 美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，我们的事业包括: 提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐

58、和出版。美国在线时代华纳通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全球各地人们的生活，从而使我们成为全球最受尊敬、最具价值的公司。我们致力于创新和创造鼓励承担风险和表达不同的意见。我们致力于顾客价值的提高尽我们所能满足他们在任何领域的需求和利益。美国在线时代华纳我们反应迅速关注变化、把握新的机遇。我们互相尊重在我们的每一项工作中通过合作创造价值。我们严格的坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达以赢得我们的读者、观众、听众、订户和我们的成员的信任。我们吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力在最广泛的范围内寻求人才和建议。我们努力工作以增益于社会以服务于公众和股东的利益为骄傲。第一条追求华为的追求是在电

59、子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文

60、化的精髓。实事求是是我们的行为准则。华为公司核心价值观第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国