人力资源开发与管理教材课件汇总完整版ppt全套课件最全教学教程整本书电子教案全书教案课件合集

1、2022/8/2811、人力资源管理概述1.1 知识社会的来临1.2 人力资源概述1.3 人力资本理论 1.4 为什么是人力资源管理1.5 什么是人力资源管理1.6 人力资源管理者的角色及其任职资格2022/8/2821.1 知识社会的来临知识社会中的知识工作者“在20世纪，管理最重要的、事实上真正独特的贡献是制造业手工工人生产率50倍的提高。在21世纪，管理需要作出的最重要的贡献，同样地是增进知识工作与知识工作者的生产率。20世纪一个公司最宝贵的资产是它的生产设备。21世纪不论是企业机构还是非企业机构，它的最宝贵的资产是它的知识工作者和他们的生产率。”知识社会中的管理问题莱斯特瑟罗 资本主义

2、的未来 威哈拉尔 新管理德鲁克2022/8/2831.2 人力资源概述1.2.1 人力资源的含义人力资源(Human Resource)是指一定范围内的人口中具有劳动力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。它是包括在人体内的一种生产能力，一种表现在劳动者身上并以劳动者的数量和质量来表示的资源。人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的，在微观意义上的概念则是以部门的企、事业单位进行划分和计量的。 人力资源基本要点 人力资源&人口资源2022/8/2841.2 人力资源概述1.2.2 人力资源的特征主观能动性。人不同于自然的其他生物的根本标志

3、之一是因为人具有主观能动性，能够积极主动地、有目的地、有意识地认识世界和改造世界。人力资源开发和管理研究不仅要研究人力资源的数量、质量，更要研究怎样发挥人的积极性问题。两重性。人既是生产者，又是消费者；即是生产的承担者，又是生产物的享受者。一切生产最终都是为了人的福利和幸福。人力资源的两重性，要求我们即要重视对人口数量的控制，更要重视人力的开发和人才的培养。充分地利用、开发现有的人力资源，将会产生很大的社会经济效益。时效性。人力资源的形成、开发和利用都要受到时间方面的限制。从个体角度来看，作为生物有机体的人，有其生命的周期；从社会角度来看，人才的培养和使用也有培训期、成长期、成熟期和老化期。因

4、此，人力资源开发必须尊重其内在的规律性，使得人力资源的形成、开发、分配和使用处在于一种动态的平衡之中。智力性。人不仅具有主观能动性,而且还是科学文化的载体，这是人区别于其它资源的又一特性。可再生性。人力资源的可再生性基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过各个体不断替换更新和劳动力消耗劳动力生产劳动力再次消耗劳动力再次生产的过程得以实现。社会性。人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源从根本上说是一种社会资源，它的所有权，主要应归于社会，而不是属于某一社会经济单位。2022/8/2851.2 人力资源概述1.2.3 中国人力资源的特点 人力资源非常丰富 中国正处于在劳动力资源迅速增长和抚养系数较

5、低的时 期 ； 年轻劳动力资源达到顶峰时期； 中国已经有了一支专业齐全、数量可观的人才队伍，未 来10年是发挥作用、显示聪明才智的最好时机。 劳动年龄人口呈较快的增长势头。 中国实际劳动就业人口基数很大，而且增长较快； 中国劳动年龄人口增长超过人口增长，潜在劳动供给人 口超过实际劳动需求人口，形成持久的就业压力。劳动力整体科学文化水平低、素质差 2022/8/2861.2 人力资源概述1.2.4 人力资源管理与开发的关系 人力资源管理包括了人力资源经济运动的总过程。开发主要包括国 家和企业(组织)对所涉及范围内的所有人员进行正规地智力开发、职 业培训和全社会的启智任务；而管理则主要反映对全社会

6、或一个企 业的各阶层、各类型的从业人员以招工、录取、培训、使用、升迁、 调动的全过程的管理。因此，两者即有联系又有区别。从区别的角度讲，人力资源开发属于综合性的边缘学科，而人力资源管理则属于管理学科的一个分支；人力资源开发面对的是广义的人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命周期，而人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即面对工作中的人；人力资源开发虽然也涉及到微观问题，然而更多地则属于宏观的政策和目标管理，而人力资源管理更多地则属于微观的操作性问题。从联系的角度说，人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的工作积极性；与此同时，人力资源管理是实现人

7、力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来实现。2022/8/2871.2 人力资源概述1.2.5 人力资源管理的主要内容联合国教科文组织认为，人力资源发展主要针对人的能力和潜能的开发。他们将人的能力分为四个方面：(1)健康，包括身体健康和心理健康；(2)生存，包括防御和保护自己；(3)自主，包括有选择的能力，没有依赖性，不受压抑；(4)个性，包括与他人进行沟通的能力，能够适应社会环境，等等。实际上，人力资源管理是人的全部发展的漫长过程。在这个过程中，任何一个国家和地区由于所处的经济发展阶段不同，社会和文化背景不同，其进行人力资源开发的重点应当有所不同，中国目前

8、生产力不发达，且发展不平衡，人力资源管理的重点应当放在控制人口，普及教育，改变传统的生产和生活方式，进行多种方式的投资以形成高存量的人力资本，发展科学技术，提高劳动生产率，合理配置人力资源，安排好就业和改善人民生活水平，有效使用和保护好人力资源等。其主要内容包括人力资源开发、人力资源配置、人力资源保护和人力资源使用四大方面。 2022/8/2881.3 人力资本理论1.3.1 人力资本理论的历史发展 人力资本理论来源于西方教育经济理论。 威廉配弟提出，可以从劳动所得推算，作为财富价值，及其相对于关系的“居民价值”的核算，则是试图对教育经济价值做出某种估量的最早尝试。亚当斯密 、阿尔弗雷德马歇尔

9、和约翰斯德达密尔等在他们的著作中就提醒人们注意教育作为一种国家投资的重要性，并探讨如何资助教育事业、培养人才。亚当斯密大胆地把一个国家全体居民的所有后天获得的和所有使用的能力看成是资本的组成部分。 阿尔弗雷德马歇尔在经济理论中正式提出人的能力因素。他说：“生产的发动机是两样东西：一个是知识、一个是组织，而不是土地和种子”。 2022/8/2891.3 人力资本理论1.3.2 舒尔茨的人力资本理论 人力资本作为一种理论是本世纪50年代从经济学中分化出来的。美国经济学家沃尔什在他的人力资本论中，首先提出人力资本的概念。 对“人力资本”研究卓有贡献的应当是西奥多舒尔茨。舒尔茨于1979年获诺贝尔经济

10、学奖，是人力资本理论的代表人物。日本有人称他为“现代教育经济学家的创始者”。舒尔茨在人力资本投资一书中指出，有技术知识的人力和缺少技术知识的人力对经济发展的贡献存在差异，这种差异源于他们所受的教育、训练的不同，而这种不同又起因于社会和个人对人力资源教育、训练投资的程度。因此，社会和个人投资在人力本身的花费如同投资固定资产上一样，是能使社会和个人产生更高收入和形式，这显然是一种资本，应称之为人力资本，并应加强对它的投资。 2022/8/2810舒尔茨的基本经济理论是由农业、人力资本和经济发展三个部分组成的，其核心是人力资本理论。一九六年，舒尔茨在美国经济学会上发表的题为人力资本投资的报告中，对这

11、一理论作了系统阐述，并震动了西方整个学术界。人力资本理论的主要内容是：人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。 在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。 人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。 教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。 舒尔茨在上述理论的基础上，创立了人力资本投资收益的计算方法。所谓人力投资收益率，就是人力投资在国民收入增长额中所占的比率，其计算方法集中体现于两个公式上： (1)社会教育资本积累总额(各级教育的毕业生的每人平均教育费用社会上各级学历的就业人数)。 (2)某级教育投资的年收益率= 2022

12、/8/28111.3 人力资本理论1.3.3 人力投资理论 人力资本是通过人力投资而形成的。人力投资理论的基本观点有以下几种： 人力投资即教育投资。美国学者贝克(Becker)认为，教育是资本的形式之一，之所以说资本是人力的，是因为它即是今后富足的源泉，又是今后工资的源泉。人力资本就是人口质量投资。舒尔茨认为这种投资包括： (1)用于教育上的支出。通过教育训练以及提高劳动力质量，而提高劳动者的工作能力、技术水平、熟练程度，从而增加国民收入。 (2)用于教育上的支出。保健事业的发展可以增加未来劳动者数量，保证现有劳动者人数，提高劳动者身体素质，以增强工作能力。 (3)用于劳动力国内流动支出。劳动

13、力的国内流动，有助于解决国内劳动力余缺调剂和发挥专长。 (4)用于移民入境的支出。移民入境是使国外的人力迁移到本国，对这个国家来说是人力的增加。如果入境的是经过专业培训的专门人才，这就省去了培养这些人的投资。即使是普通劳动者或未成年的儿童，也省去出生后到入境前的保健费用。人力投资，是指人的全部培养费用，即从业前的婴儿生育、成长和教育有关费用，以及从业后劳动力的训练和提高费用。这种人力投资与人口增长，与保证新人口就业所需要的一切密切相关。 2022/8/28121.4 为什么是人力资源管理1.4.1 对传统竞争优势来源的分析 受专利保护的产品或其他专有技术技术革命（包括技术变化与技术扩散速度不断

14、加快、信息加识密集度的提高以及正反馈产业 的迅速兴起 ）用于生产产品或服务的工艺技术 融资能力 2022/8/28131.4 为什么是人力资源管理1.4.2 人力资源是企业核心竞争力的来源 1.4.2.1 核心竞争力标准与人力资源关联性分析 人力资源的增值性 人力资源要成为核心竞争力之源，人力资源必须为公司提供价值。人力资本理论提供了在什么条件下人力资源可能创造价值或不可能创造价值的检验。根据这个理论，当劳动力需求是同质的，且劳动力供给也是同质时，个人对公司的贡献没有差异。在这种条件下，通过对人力资本进行投资不可能创造价值。事实上，劳动力需求和劳动力供给都是异质的，因此，个人对公司的价值贡献是

15、有差异的。这证明人力资本能够为公司创造价值。传统上，人力资本资源所提供的价值是十分令人困惑的。然而，人力资源项目的效用分析领域内的最近成果提供了人力资本资源增加公司价值途径的理论基础和测算这种价值增加的技术。2022/8/28141.4 为什么是人力资源管理人力资源的稀缺性 一种资源如果要成为核心竞争力之源的话，它必须是稀缺的。由于到处都有失业者存在，这个世界显然是劳动力过剩。所以,人们能够轻易地认为人力资源是不稀缺的。在一定程度上如果所有现实的和潜在的员工都具有同样的技术水平，人力资本资源也不可能被认为是稀缺的。过去许多科学管理文献关注工作设计，以使人员的技能与工作绩效无关。科学管理文献追求

16、设计简单的不需要专门技能工作。在一定程度上工作被设计成这种方式，技能变得相对无关，从此使得人力资源仅仅具有普通商品的特性，而不再是稀缺资源。由于认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高能力水平的人力资源是稀缺的。可以说，相对于竞争对手而言，拥有认识能力高于平均水平的公司将比竞争对手拥有更有价值的人力资本资源。既然人才总量不是无限的，在一个工作上挑选的收获将由其他工作的损失所抵消；同样，由于人才总量不是无限的，拥有高水平人力资本资源的公司其资本获得是以其他公司的损失为代价的。2022/8/28151.4 为什么是人力资源管理人力资源的不可模仿性 要成为核心竞争力之源，资源必须是不可模仿的。一个

17、资源能够被模仿首先需要竞争者必须能准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制人力资本资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。当公司资源和竞争优势之间的联系是不能完全理解时，就存在因果关系模糊。如果其他公司不能够识别公司资源实现竞争优势的特别途径，其事实上也就不可能模仿这些重要的资源。最后，来源于公司相互作用的社会复杂性的竞争优势不可能被模仿。因为人力资源可能具有独特的能力产生或影响于独一无二的历史条件。随着时间的演变，人力资源在其能力水平上可能是能模仿的。然而，人力资源充当竞争优势的方式可能决定于独一无二的历史条件，可能取决于因果关系模糊，可能产生于社会复杂性。 2022/8/28

18、161.4 为什么是人力资源管理人力资源的非替代性 作为核心竞争力之源的资源必须具有非替代性。如果有其他资源能够替代人力资本资源，那么人力资源就不再具有作为核心竞争力的潜力。是否有其他资源，如技术，具有抵消由人力资源创造的竞争优势的潜力 ？在短期替代其他资源是可能的，但这种替代是不可能形成核心竞争力的。这来源于这样的事实，在一定程度上能抵消人力资源优势的资源是不稀缺的、可模仿的和可替代的，因此，它将被模仿，而人力资源将重新形成竞争优势。因此，能替代人力资源的资源只能是那些自身也是有价值的、稀缺的、不可模仿的和不可替代的。2022/8/28171.4 为什么是人力资源管理1.4.2.2 人力资源

19、在核心竞争力中的角色 人力资源是通过什么途径为公司提供竞争优势的？机制因自然环境的不同而不同。首先，在静止环境中，高水准的人力资本能使公司相对于竞争对手有生产率优势。根据认识能力和工作绩效之间的强相关性，在认识能力上具有强大人力资本资源的公司要比其他公司具有生产率优势。其次，在变动而复杂的环境下，通过增强适应特定环境要求的能力，人力资本集合可以影响组织的有效性。根据逻辑渐进的观点，公司战略通过一系列演进的决策过程而发展，这些决策旨在实现一些引导公司逐步走向理想方向的模糊目标。高层管理团队被认为是设定总体战略的，但是专门战略和战术来自于其下属单位对他们各自环境的反应。公司面临日趋变化和竞争的环境

20、，迫使他们对环境变化进行更接近的监控和更快的战略反应。根据战略管理的逻辑渐进的观点，战略执行的三个关键组成是灵活性、沟通和凝聚力。我们将通过灵活性、沟通和凝聚力使公司能够对关键环境变化敏感；对开发战略对这些变化做出反应；迅速而有效地实施战略并详细讨论竞争优势。2022/8/28181.4 为什么是人力资源管理人力资源在核心竞争力中到底扮演什么样的角色? 人力资本能改善公司对关键环境变量变化的敏感能力。人力资本也能产生设计更为有效地应对环境变化的战略的能力。 战略一旦被设计出来，它们需要迅速而有效地得到执行。这种挑战要求来自于员工队伍的灵活性和适应性。很显然，高水平的人力资本能提供高度的灵活性，

21、以使组织适应新的技术或新的环境。 2022/8/28191.4 为什么是人力资源管理1.4.2.3 通过人力资源管理实践获取企业竞争优势人力资源管理实践本身不是核心竞争力之源，但它在通过人力资本开发，通过影响人力资源行为而在这种集合和核心竞争力之间关系上的中介作用，在开发核心竞争力中扮演了一个重要的角色。 这些实践在本质上是人力资本集合能够被开发的工具。 在为公司获得高质量人力资源资本之后，人力资源管理实践的下一个目标是鼓励个人表现出支持组织的行为。 2022/8/28201.5 什么是人力资源管理研究一棵白杨，你不仅要了解它在土壤中的主干，更要探寻其土壤深层的根系，这样你才能知晓它生命力的真

22、谛。泰戈尔要准确、全面地把握人力源管理的真实面目，就必须将人力资源管理放回到其形成与发展的具体历史环境中去观察。 2022/8/28211.5 什么是人力资源管理1.5.1 起源：福利人事与科学管理 人力资源管理起源于人事管理，而人事管理的起源则可以追溯到非常久远的年代 劳工问题的解决措施导致了福利人事概念的形成与发展。所谓福利人事，即由企业单方面提供或赞助的、旨在改善企业员工及其家庭成员的工作与生活的一系列活动与措施。 泰罗提出一系列原则1910年，实行泰罗制的典范普利茅斯出版社成立了人事部，任命简威廉斯为首任人事部经理。人事管理作为一个独立的理职能正式进入了企业管理的活动范畴。 2022/

23、8/28221.5 什么是人力资源管理1.5.2 演进：人事管理 人事管理是为企业对人员的管理提供支持的一种作用体系，它关注的焦点在于建立、维护和发展特定的体系，从而提供一种雇佣体制框架。这种体系作用于员工受雇于企业的整个过程，从受雇（招募与选聘等）、雇佣关系管理（奖励、评估、发展、劳资关系、申诉与违纪等），到雇佣关系的结束（退休、辞职、减员和解雇等）。20世纪30年代的霍桑实验为人事管理的发展开拓了新的方向20世纪60-70年代，西方涉及人事和工作场所的相关立法急剧增加 ，大量的律师走进了人事部，规范一线经理管理行为的合法性，尽可能地为企业避免司法诉讼，以及直接处理有关的司法诉讼等成了人事管

24、理的新职能。 20世纪80年代是一个充满了持续而快速的组织变革的时代，人事管理也进入了企业更高的层次，从关注员工道德、工作满意转变为关注组织有效性。 2022/8/28231.5 什么是人力资源管理1.5.3 蜕变：从人事管理到人力资源管理 1984年，亨特设想了人事管理重点的转移，引起人事管理有关人员的广泛注意，最终导致了人事管理向人力资源管理的转变。首部产生巨大影响的人力资源管理著作是哈佛商学院教授迈克尔比尔等人1984年出版的管理人力资本。 比尔等人的人力资源管理包括了影响企业与员工之间关系的所有管理决策与行为，在其人力资源管理模式中包括五个基本构件：1）利益相关者的利益；2）具体情况要

25、素；3）人力资源管理政策选择；4）人力资源产出；5）长期效果。比尔等人并没有明确地指出人力资源管理究竟与人事管理有什么不同，这一问题直到1992年才由斯托里给出了答案。斯托里通过对人力资源管理内在特征的分析，找出了人力资源管理与人事管理的不同点，并将这些不同点分为四大类：信念与假设、战略方面、直线管理和关键手段。2022/8/28241.5 什么是人力资源管理1.5.4 趋向：战略人力资源管理 从企业资源基础的理论出发，许多学者的研究显著提高了人力资源在形成竞争优势方面的地位，促进了从提高企业竞争力角度对人力资源管理的研究，并直接导致战略人力资源管理的兴起。在战略人力资源管理研究中，学者们对“

26、战略”却有着多种不同的认识战略人力资源管理强调：1）人力资源管理应完全整合进企业的战略；2）人力资源管理政策在不同的政策领域与管理层次间应具有一致性；3）人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被直线经理与员工所接受、调整和运用。 2022/8/28251.6 人力资源管理者的角色及其任职资格 CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。在实践之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给

27、后来的人。 彼得德鲁克2022/8/28261.6 人力资源管理者的角色及其任职资格1.6.1 人力资源管理者的角色21世纪，人力资源管理从业人员正越来越多地参与企业战略的制定。企业高层管理者也不再满足于人力资源部门提供的传统的、被动的项目，而要求他们能主动提供并解决与人有关的业务问题，为公司业务增加价值。具体包括对员工绩效和生产率负责，开发员工潜能，服务于顾客需要，培养、建立高质量的员工队伍，以及开发企业的智力资本等等。 1987年，美国电话电报公司(AT&T)就创立了人力资源管理的伙伴关系,旨在使资深人力资源专业人士配合公司的业务发展，以企业战略业务为重点，参与公司的战略规划，共同塑造公司

28、未来。 1994年人力资源管理协会会议上，理事会主席Gale Parker指出:企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色：战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。2022/8/28271.6 人力资源管理者的角色及其任职资格1.6.2 人力资源管理者的任职资格人力资源经理的职业化 系统的知识体系专业的判断标准专业的道德和信条获得社会的认可一套专业的文化 人力资源管理者的任职资格接受教育要求 专业化的培训和不断学习能力 很强的创造性和影响力 很强的协调能力高尚的职

29、业道德 2022/8/2828人力资源基本要点研究人力资源的目的，首先是为了有效地开发和运用“人力”。人力的最基本方面，包括体力和智力，如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识、技能四部分。人力资源所具有的劳动能力存在于人体之中，是人力资本的存量，只有在劳动时才能发挥出来。人力资源是一定范围的人口总体，是一个宏观的概念。 2022/8/2829第二章 战略人力资源管理 本章学习目标 了解战略人力资源管理产生的环境理解影响企业战略人力资源管理的各种因素了解战略人力资源管理过程的模型了解人力资源战略的构成 第一节 人力资源管理的新环境 一人力资源发展趋势与挑战二对人力资源战略的影响人力资源

30、发展趋势与挑战 市场变化 人口变化 管理变革 国际化与多元化 临时员工 对人力资源战略的影响 运用战略方法 运用战略的方法管理人的观念迅速发展主要归因于过去二十年中的巨大的环境变化标准化 两种形式的标准化，法律的和文化的人力资源方面的分权 人力资源方面的分权将是未来人力资源管理的一个趋势 需要新的竞争力 企业要想成为市场的领导者必须要改变原有的行为，员工的竞争力也需要重新定义 教育和培训 教育和培训应体现出全球化的时代特征 第二节 战略人力资源管理的影响因素 人力资源战略： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标

31、和人力资源目标的过程 这一概念中包含两个方面的关键假设，其一是，假设注意点应放在人力资源体系上，而不是人力资源的职能上其二，假设如果不对组织的内外政策和环境及法律的影响统筹考虑，就不可能全面彻底的理解人力资源战略的性质 战略人力资源管理的影响因素包括以下几方面内容： 环境因素 组织因素 制度因素 技术因素 环境因素 战略人力资源管理产生的第一重要因素是外部环境和市场推动力（包括劳动力市场和产品市场）外部环境包括：行业的成熟度，竞争的性质及程度，竞争压力的密度，环境的限制性，技术变革的速度及深度，可感知的混乱，对立及其复杂性，变革的类型，程度以及可预测性组织面临的产品市场的全球化竞争程度越高，采

32、用战略性人力资源措施的可能性越大 此外，很多美国学者认为组织的工会化程度与采用战略性人力资源措施相关 组织因素 组织的结构性质如规模资源的宽裕程度和复杂性都会影响到组织采取战略性人力资源措施许多研究表明，资源的冗余程度（slack）会为组织采用和执行战略性人力资源措施提供财务支持，从而导致整个人力资源体系的创新 制度因素 根据制度理论，人力资源战略部分是出于组织合法性的需要，即组织和关键决策者认为组织体现合法性的要求会影响采取战略性人力资源管理措施的速度Walton（1985）发现，没有采取法律规定的最低限度的人力资源措施的组织将会面临生存危机，或者，如果组织挑战合法性或是组织处于有争议的法律

33、地位，组织也会避免采取战略性措施 技术因素 组织的技术因素会持久地推动组织采纳战略性人力资源措施 理论上讲，较多采取战略性人力资源措施的企业的技术有以下的几种： 需要企业特有的员工技能； 投入产出转换的管理与控制很困难； 对员工的协作性要求高； 角色与工作的界限不明晰这样的技术要求在传统的大规模制造企业（汽车制造）中比较少，而在高科技企业比较多（如生物技术，软件开发） 第三节 人力资源战略的形成模式 企业战略的一个核心问题是战略的形成战略的形成有两种途径，一种是理性规划法，另一种是循序渐进法根据理性规划法，战略就是（或至少是）在正式和理性的决策程序基础上形成的，而根据循序渐进法，战略的形成过程

34、体现为高度的非正式性，是组织内外部的政策，某种程度上是机会 战略形成的理性规划法 5P模式，即所谓理念，政策，方案，实践，过程（Philosophy， Policy， Programs， Practices， Processes）这一模式的核心仍然是人力资源战略应建立在组织战略基础上组织的外部环境（如经济，市场，政治，社会文化，人口）内部环境（如组织文化，现金流，技术）因素都会决定组织的战略需求并改变他们形成战略的方式在对上述因素分析之后，最高管理层制定全面的组织使命，明确关键性的目标，说明管理方案及程序，以帮助组织实现战略目标这些目标方案以及政策当然成为人力资源战略的一部分 战略形成的循序渐

35、进法 战略形成的相互作用法 近年来，Taylor，Beechler，Napier（1996）运用资源依赖理论来解释战略形成过程中交叉作用的性质他们认为，相互作用的程度取决于：（1）系统部门战略设计的组织导向（高度集中，分权或是学习型）；（2）被公司最高管理层视为成功执行组织战略的关键性的内部系统的资源交易的性质；（3）系统领导者的能力人力资源战略对组织战略的作用主要体现在：（1）系统部门战略的分权化导向；（2）公司最高管理层将人力资源系统当作获得竞争优势的主要基础；（3）管理人力资源系统的人被视为非常有能力的上述的资源依赖理论是建立在交换，协商以及政治利益基础之上的因此对人力资源战略形成过程的

36、性质和结果的预测只是在某种程度上可行的，即对那些有着共同利益的权力和独立关系有着全面的了解 战略形成的决定法 尽管很多实践者赞成战略是正式和理性的规划过程，很多人也逐渐地接收组织决策者的理性决策更多的是遵循循序渐进的逻辑和系统化的过程战略的形成过程体现为高度的非正式性，是组织内外部的政策，某种程度上是机会 参考点理论 Bamberger 和Fiegenbaum（1996）试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他们使用战略性考察点（Strategic Reference Point，SRP）来描绘人力资源战略的形成过程人力资源的战略性考察点是目标或是基准

37、点，组织决策者用来评价选择，战略决策人力资源战略参考点理论（HRSRP）可以用三维矩阵来描述：内部能力外部条件和时间，从这一点来看，SRP吸取理性规划法关于经理人对于战略的形成具有高度的控制这一观点 人力资源战略参考点的选择及趋势 内部因素外部因素时间因素过程/方式导向成果/目标导向低（窄）外部环境高（广）外部环境过去未来1234*5*678第四节 战略人力资源管理的模型 人力资源战略研究的核心问题是不同的战略类型与不同的人力资源管理方式相关，即不同的人力资源战略在过去的十年里，研究者们提出了很多人力资源战略理想模式的框架有些是以理论为基础的，有些是从实践中总结出来的 理论驱动模型 资源论模型

38、 员工控制论模型 资源论模型 资源论的人力资源战略模型的理论基础是构成组织人力资源系统的员工行为、态度和关系对企业战略的实施至关重要。该种模型认为整套的员工行为、态度和关系是组织获得核心竞争优势的潜在资源，模型关键点是如何看待人力资源，是资产还是成本资源论的人力资源战略模型的第二个基本假设是组织视人力资源为资产的程度影响雇主雇员之间的交换或交易。 在他人的研究基础上，Baron 和Krep（1999）提出人力资源战略有三类，第一类战略是内部劳动力市场战略（Internal Labor Market），简称为ILM战略。ILM战略产生的企业的组织战略强调以下两个人力资源目标：（1）保留组织所特有

39、的技能；（2）最小化招聘和培训成本。为了达到上述目标，组织执行ILM的人力资源战略，采用发展的招聘和审核程序，强调员工的社会化，为员工发展提供大量机会，激励员工留任，以内外报酬一致为由回避报酬压力等等。 第二类战略是高承诺战略，认为员工对他们自己的工作比其雇主更有义务感，对组织外的工作机会兴趣不大。该战略的目的在于加大对员工的投入，即“人力资源管理的目的在于通过增加提供给员工的机会并从员工处获得更多”。 第三种战略是上述两种的综合。在日本的著名企业中（如NEC，Toyota，Matsui）会相对单一化地采取ILM战略或是高承诺战略，但是在西方企业中，更多的是两种战略的结合。其原因在于西方的企业

40、将ILM战略和高承诺战略结合起来，即将前者的工作安全与内部人员安置措施与后者的团队式的组织结构和成果导向的绩效评估结合起来 员工控制论模型 员工控制论的基础是组织引导和管理员工角色绩效的方式的性质 Jackson 和Schuler（1987）认为雇主选择人力资源战略来改变员工的角色绩效，这与人力资源系统的目标是一致的。也就是说，人力资源战略是一套建立在与企业竞争战略一致的雇员角色绩效目标基础上的，同样，人力资源的政策措施也是用来改变和控制员工的行为态度以达到组织目标这些人力资源的政策措施因战略不同而不同，但主要集中在五个方面：计划，配备，评价，报酬和培训与开发 数据驱动模式 研究人员用很多统计

41、的方法从管理实践中去鉴定出有效的人力资源战略，最常见的方法是因素分析和聚类分析。与注重理论的研究者一样，注重数据的研究者也从战略的目标，达成的途径和两者之间的逻辑联系入手。 Arthur（1992）是最早对人力资源战略进行经验分析的 ，他通过聚类分析分析发现，在实践领域存在两种人力资源战略，成本降低战略和员工承诺战略两种人力资源战略在五个领域的人力资源政策和措施上有所不同：工作体系，员工关系，人员配置，培训开发与报酬制度。 成本降低战略的目标是“通过员工遵守规定和程序，并可量化标准制定薪酬来提高效率”，而员工承诺战略的目标是培养一批有义务感的员工，“他们可以被信任，他们运用自己的谨慎来完成工作

42、，用与组织目标一致的方式”。 综合模型 如果不把人力资源需求和保留（内部-外部）和组织的控制（过程-产出）当作互相独立的相互替代的理论基础，而是看成人力资源战略的相互垂直的两个方向，我们就可以把前面理论模型和数据模型结合到同一个框架中来：内部外部产出承诺自由代理过程家长式从属类型一：高承诺人力资源战略 该战略较多地用于对投入转化为产出过程没有全面了解的组织，或是对转化过程的员工行为缺乏紧密监督或评价的能力的组织这种情况下，雇主只能依靠员工自己去处理转化过程中的不确定性，只能评价过程的结果所以只有将员工的利益与组织利益捆在一起，才会对员工有激励作用，主要体现在：（1）员工自己斟酌如何获得与组织目

43、标一致的产出（Organ， 1988）；（2）留在组织内，不会把有用的知识带出去或是传给竞争对手。为了寻求这种上下一致的共同利益，经常采用建立在内部劳动力市场（ILM）原则基础上的雇主雇员交换法，非常重视员工培训与开发，内部换岗，内部就业平等。 类型二：自由代理人力资源战略 有些组织发现从外部购买专家服务比内部消除产出过程不确定性要有效的多，这种情况多出现在对高水准的专业服务有需求的组织，特别是所谓的“虚拟组织”组织参照外部劳动力市场规则，可以持续稳定地获得高技能员工特别是如果组织需要的是替代的、高技能的员工，比起内部培养并留存，从外部市场获得要有效得多，即所谓根据需求（on-needed）比

44、根据随机（on-call）更有效。对于组织应急的员工，因为他们的能力在其他员工之上，组织常使用应急报酬来吸引他们将自身利益与组织利益一致起来，以完成组织目标类型三：家长式人力资源战略 组织运用内部劳动力市场原则，确保生产平稳并可获得特定的人力资源竞争优势，如多技能的团队，组织要求员工某些直接的过程管理控制，接受人员和任务分配的灵活性安排，作为回报，组织给员工某些雇佣保证，如内部安置，论资排辈等当然，内部的劳动力市场法解决资源获得问题会使组织的学习能力受到限制，不易采用基于过程控制的人力资源战略。 类型四：从属人力资源战略 对于那些高度规范的低成本的转化过程，平稳的组织常采用此战略，组织使用技术

45、性定位来控制转化过程的不确定性，要求员工按照规定行为生产这种情况很容易使组织将员工的效率作为主要的竞争力资源效率通过以下几种方式获得：（1）工作设计得非常单一，确保从外部劳动力市场获得的持续稳定的供应，并且交易成本很低；（2）劳动力成本变化，根据意愿制定雇员规定，能够依靠临时员工。 第五节人力资源战略的适应性与柔性 一、适应性和柔性的定义二、适应性与柔性的关系三、适应性柔性与人力资源战略管理适应性和柔性的定义很多理论从个人，群体和组织层次上提出适应性这一概念。将适应性定义为“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度”大多数论述中的适应性有一个前提，即

46、如果获得适应性，组织会有效得多。Sanchez（1995）将柔性定义为“组织对动态的竞争的环境中不同需求的反应能力”。柔性为组织提供能力来调整现有的政策对环境中不可确定的变化。柔性要求企业识别环境的变化保留足够的创新行为，这样就能适应变化。高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”。 适应性与柔性的关系 Milliman 等（1991）提出，在适应性和柔性之间有两种关系。一种是垂直观点，即适应性和柔性是连续体的两个端点，他们不可能同时存在。第二种是互补观点，认为两者之间是相互依赖的。文中认为两种观点之间的差别主要在于时间参数和研究的目的。在时间

47、参数方面，垂直观点支持者关心与组织相关的每一个时点上发生的事，因此不可能发生同时存在适应性和柔性两种方式；而互补观点支持者认为两个概念对于组织绩效来说是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续地适应企业发展和外部环境，这本身就是适应性和柔性的统一。在研究目的方面，垂直观点更多的是描述性的，强调企业实际上是如何做的，而互补观点更多的是提供方法，强调企业应该如何做。适应性柔性与人力资源战略管理 人力资源战略管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性环境。在稳定可以预测的环境中，组织通过官僚体制可以有效地达成目标，人力资源的技能开发只在很小范围里，人力资源系统也只产生小范围的员工行为。在动态而不可预测的

48、环境里，组织需要采取有机的人力资源系统，推动人力资源开发广泛的技能，能在相当广泛的范围内从事工作。在第一种情况下，一旦获得适应性，柔性就变得相对次要，因为环境在很长一段时间不会改变，而今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。毫无疑问，战略人力资源管理将同时促进组织的适应性和柔性。 第三章 工作分析与工作设计“工作分析对于人力资源专家而言,就像钳子对于管道修理工。工作分析作为人力资源管理基础的地位不会动摇!”-怀勒卡塞欧（Waynef.Cascio)本章内容概要第一节 工作分

49、析概述第二节 工作分析的过程和方法第三节 工作设计第一节 工作分析概述一、工作分析术语与相关内容二、工作分析的作用和地位三、工作分析的发展与我国工作分析现状(一)工作分析的发展简史(二)工作分析在中国(三)工作分析的发展趋势一、工作分析术语与相关内容术语微动作（micromotion）要素(element)任务(task)责任（responsibility）职位(position)职务/工作(job)职业(occupation)工作族(family)工作分析层次图内容1存在原因2做什么3谁来做4工作地点5工作时间6服务对象7工作程序二、工作分析的作用和地位计算机及会计记录工作会计员簿记员出纳员

50、预算员A公司簿记员B公司簿记员C公司簿记员B公司负责任务abc的张某B公司负责任务abc的王某B公司负责任务abc的某某b、据时间卡计算员工工资a、将财务信息输入会计记录c、审核分类记录帐利用计算器将小时数乘以小时工资收集时间卡输入全部员工收入员工经验计算能力工作族职业职务/工作职位任务行为/工作要素员工贡献图3-1工作分析的层次示意图二、工作分析的作用和地位(图3-2)1工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础2工作分析为招聘录用提供了标准3工作分析的内容可以作为雇员培训和开发的目标4工作分析为员工绩效评估确立了依据5工作分析有助于确定员工的报酬6工作分析有利于劳动保护工作的开展。7工

51、作分析促进和谐劳资关系的形成。图3-2 工作分析与人力资源其他环节工作分析培训与开发绩效评估劳动保护薪酬设计和谐劳资关系招聘人力资源规划三、工作分析的发展与我国工作分析现状（一）工作分析的发展简史 公元前5世纪的苏格拉底：理想国，关注要做的工作，由谁做。丹尼斯狄德罗：对百科全书编写工作加以组织，实际上是历史上第一次大规模的工作分析 19世纪，工作分析才进入实质性阶段 现时代，工作分析的理论和方法有了长足进展 （二）工作分析在中国1、存在问题重视不够、形式化，特别是中小企业不适合自身，收效甚微2、适合的才是最好的审视自身条件，选择适合的工作分析方法理论和实践工作者共同努力开发本土工作分析方法和技

52、术(三)工作分析的发展趋势 工作分析对人力资源其他实践活动具有重要作用，但当前也面临巨大挑战，如有些学者批判固定的工作说明书束缚了人和工作的灵活性。为应对这些挑战，未来的工作分析应该是战略导向的。具体地说，工作分析有如下发展趋势1、工作分析团队化团队化以群体协作优势获得组织高效率，要将工作的团队导向在工作描述中体现出来。团队中工作成员的动力主要源于工作本身，应设计合理的工作方式使队员体会到工作的价值和意义。2、人际关系分析加强传统的或者现在的大部分工作分析实践是工作导向的分析，缺少人际关系倾向的分析。在人际关系越来越重要的今天，人际关系分析很有必要，人际关系分析可以通过两方面描述：人格特质和人

53、际关系能力。3、适应性拓展未来企业中，经营者、管理者、专家人员、一般员工之间的界限越来越模糊，工作任务也要时常发生变化，工作分析必须不断变化以适应环境。组织应该在更大的范围内确定一些基本指导方针，确定员工应具备的素质。4、工作分析在人力资源管理中的基础地位继续加强第二节 工作分析的过程和方法工作分析过程中的基本原则：1重在分析，而不是将工作内容罗列到工作说明书中。2工作分析的对象是职位，而非任职者，应做到对工作的客观、公正分析。3描述事实而不是工作分析人员的主观推断。只有在具体实施中重视以上三个基本原则，才可能使得工作分析的结果客观、有效、有价值。本节内容概要一、工作分析的准备与设计二、工作信

54、息的收集三、信息分析与综合四、结果表达五、工作分析的运用与控制一、工作分析的准备与设计（一）工作分析的准备（1）明确工作分析的总目标、总任务（2）设计调查方案（3）搞好职工对工作分析的接纳工作（4）学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法（二）工作分析的设计（1）选择信息来源：工作执行者、管理监督者、顾客、工作分析人员等；（2）选择工作分析人员：具有一定的经验与学历，独立性；（3）选择收集信息的方法和系统：由工作分析的目的决定。 二、工作信息的收集（一）二手资料收集1组织现有的资料（1）组织结构图（2）部门职能说明书（3）组织中现有的工作说明资料2职业分类标准职业分类大典 （二）一手资料收集

55、工作信息收集通常采用下面几种方法：工作实践、典型事例法、观察法、座谈法、写实法等几种一手资料收集方法1工作实践工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。2典型事例法对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。3观察法通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。4座谈法通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。5写实法通过结构化的问卷来收集信息，最常见的就是职务调查表法。它是根据工作分析的目的、内容等所编写的结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出大

56、量信息，一般包括以下基本调查项目职务调查表（1）基本资料，如姓名、职称、现任职务、薪资、任职时间等；（2）工作时间要求，包括正常工作时间、休息时间、加班时间、出差情况、时间均衡情况；（3）工作调查内容；（4）工作责任调查；（5）任职者所需知识技能调查；（6）工作的劳动强度调查；（7）工作环境调查。职务调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，变化。职务调查表的优点在于费用低、速度快，可在工作之余填写，调查内容广泛；可用于多种用途的工作分析。缺点在于被调查者主观态度对调查结果的干扰性较大。 三、信息分析与综合（一）工作名称分析工作名称标准化 、准确、美化 （二）工作规范分析全面认识工作整体，

57、包括工作任务分析、工作责任分析、工作关系分析、劳动强度分析 （三）工作环境分析内容工作物理环境、工作安全环境、社会环境（四）工作执行人员必备条件分析必备知识分析、必备经验分析、必备操作能力分析 、必备的心理素质分析 四、结果表达工作说明书（一）工作说明书的内容1基本资料：职务名称、直接上级职位、所属部门、工资等级、工资水平、所辖人员、定员人数、工作性质。 2工作描述：工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作人员运用的设备和信息说明。3.任职资格说明：所需最低学历、培训的内容和时间、从事本职工作以及相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、职位所需的性别、年龄规定(注

58、意法律)、体能要求、其他特殊要求。4.工作环境:工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作时间要求、工作的均衡性、工作环境的舒适程度等（二）工作说明书的编制范例见表3-1，3-2，3-3最佳实践：托马罗电子公司“灵活”地运用工作描述五、工作分析的运用与控制为了促进工作分析结果的最大利用，就必须有这两方面的具体活动：1制作各种具体应用的文件，如考核标准、培训内容。2培训工作分析的使用者，增强管理活动的科学性和规范性。第三节 工作设计一、工作设计的内容与要求二、工作设计需要考虑的因素三、工作设计的相关理论与类型四、工作设计方法一、工作设计的内容与要求（一）工作设计的内容1工作内容：确定工作的一般

59、性质2工作职能：指每件工作的基本要求和方法3工作关系：个人在工作中所发生的人与人的关系4工作结果：工作的成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应5工作结果的反馈。主要指工作本身的直接反馈和来自别人对所做工作的间接反馈。（二）工作设计的要求1全部职务的集合通过工作设计应能顺利地完成组织的总任务，即组织运行所需的每一件工作都落实到工作规范中去;2 全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，即组织运行所要达到的每一工作结果，组织内每一项资产的安全及有效运行都必须明确由哪个职位负责，不能出现责任空挡的情况;3职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率。这就要求工作设计全面权衡经济原则和社会

60、原则，找到一个最佳的结合点并保证每个人有效地工作和积极性的发挥;4每个职务规定的任务、责任可以由当时资源条件决定适当人选，不能脱离资源约束来单独考虑组织的需要。二、工作设计需要考虑的因素（一）组织因素专业化、工作流程及工作习惯 （二）环境因素人力资源和社会期望 （三）行为因素自主权、多样性、任务一体化、任务意义、反馈以上三大因素之间往往是有矛盾的，因此必须进行权衡，确保工作设计的有效性。三、工作设计的相关理论及类型(一)相关理论科学管理理论泰罗的科学管理方法工业心理学理论社会技术系统理论人际关系运动霍桑实验工作特征模型方法(二)工作设计的基本分类根据强调重点不同以及各学科领域的发展，工作设计主