合同管理的心得体会

1、 提高合同管管理的心得得体会目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc19321 目录 PAGEREF _Toc19321 1 HYPERLINK l _Toc5980 前言 PAGEREF _Toc5980 3 HYPERLINK l _Toc4178 一、从公司司管理的高高度认识合合同管理的的重要性 PAGEREF _Toc4178 4 HYPERLINK l _Toc9986 1、合同管管理是项目目目标分解解落实的过过程 PAGEREF _Toc9986 4 HYPERLINK l _Toc22505 2、合同管管理贯穿于于项目管理理的全过程程 PAGEREF

2、_Toc22505 5 HYPERLINK l _Toc14654 3、合同管管理内容与与部门职责责相对应 PAGEREF _Toc14654 5 HYPERLINK l _Toc87 4、加强合合同管理能能够提升公公司的管理理 PAGEREF _Toc87 5 HYPERLINK l _Toc21555 二、公司管管理与合同同管理的共共同提升 PAGEREF _Toc21555 5 HYPERLINK l _Toc24022 1、将公司司制度延伸伸至合同管管理中，提提升合同的的管理 PAGEREF _Toc24022 6 HYPERLINK l _Toc28474 2、在合同同管理中完完善公

3、司的的制度流程程，反哺公公司管理 PAGEREF _Toc28474 7 HYPERLINK l _Toc13915 三、项目合合同关系的的统筹策划划 PAGEREF _Toc13915 8 HYPERLINK l _Toc7297 1、合同内内容应一致致 PAGEREF _Toc7297 8 HYPERLINK l _Toc28447 2、合同时时间应相互互衔接 PAGEREF _Toc28447 9 HYPERLINK l _Toc258 3、合同目目标应有所所侧重、分分解 PAGEREF _Toc258 10 HYPERLINK l _Toc9044 4、合同综综合单价约约定应明确确、一

4、致 PAGEREF _Toc9044 10 HYPERLINK l _Toc5334 5、合同的的制约关系系 PAGEREF _Toc5334 11 HYPERLINK l _Toc21913 四、项目管管理模式的的选择 PAGEREF _Toc21913 12 HYPERLINK l _Toc14184 1、采用“三方合同同”的模式式，加大总总包的责任任； PAGEREF _Toc14184 12 HYPERLINK l _Toc14820 2、精装施施工推行“精装主包包”合同模模式，使精精装单位的的责权利对对等 PAGEREF _Toc14820 14 HYPERLINK l _Toc15

5、906 3、安装以以消防为主主线，注意意消防合同同内容的签签订 PAGEREF _Toc15906 15 HYPERLINK l _Toc17412 五、合约规规划，沟通通成本、招招采和合同同管理三者者之间的桥桥梁 PAGEREF _Toc17412 15 HYPERLINK l _Toc6524 1、合约规规划的由来来 PAGEREF _Toc6524 15 HYPERLINK l _Toc18151 2、合约规规划的价值值 PAGEREF _Toc18151 16 HYPERLINK l _Toc19360 3、合约规规划管理中中常见问题题 PAGEREF _Toc19360 18 HYP

6、ERLINK l _Toc4926 六、合同界界面的管理理 PAGEREF _Toc4926 19 HYPERLINK l _Toc1269 1、集约化化管理，可可以减少合合同界面 PAGEREF _Toc1269 19 HYPERLINK l _Toc14408 2、以主合合同为纲，理理清各施工工合同实体体界面 PAGEREF _Toc14408 20 HYPERLINK l _Toc7770 六、合同的的执行与落落实 PAGEREF _Toc7770 22 HYPERLINK l _Toc24503 1、合同文文本内容 PAGEREF _Toc24503 22 HYPERLINK l _T

7、oc9683 2、合同运运行体系 PAGEREF _Toc9683 25 HYPERLINK l _Toc17944 七、对项目目参与方管管理体系运运行的作用用 PAGEREF _Toc17944 27 HYPERLINK l _Toc6639 1、项目公公司与项目目需为责任任共同体 PAGEREF _Toc6639 27 HYPERLINK l _Toc6949 2、参与方方项目公司司组织健全全、制度完完善 PAGEREF _Toc6949 27 HYPERLINK l _Toc4418 3、参与方方组织机构构对项目公公司定期监监督检查 PAGEREF _Toc4418 28 HYPERLI

8、NK l _Toc12769 4、参与方方主要领导导对项目需需重视、关关注 PAGEREF _Toc12769 28 HYPERLINK l _Toc13972 5、对项目目参与方人人员的管理理是重点 PAGEREF _Toc13972 28 HYPERLINK l _Toc26233 八、用好双双刃剑，发发挥经济奖奖罚的积极极作用 PAGEREF _Toc26233 30 HYPERLINK l _Toc1984 1、以奖励励为主，以以处罚为辅辅 PAGEREF _Toc1984 30 HYPERLINK l _Toc4151 2、不罚则则以，罚必必落地 PAGEREF _Toc4151 3

9、1 HYPERLINK l _Toc29785 3、奖罚都都要及时 PAGEREF _Toc29785 31 HYPERLINK l _Toc18449 4、处罚为为单位，奖奖励到个人人 PAGEREF _Toc18449 31 HYPERLINK l _Toc8834 5、经济奖奖励之外还还有精神奖奖励 PAGEREF _Toc8834 32 HYPERLINK l _Toc20625 九、在成本本、进度、质量控制制和安全管管理方面的的合同措施施 PAGEREF _Toc20625 32 HYPERLINK l _Toc5038 1、成本控控制的合同同措施 PAGEREF _Toc5038

10、32 HYPERLINK l _Toc4655 2、进度控控制的合同同措施 PAGEREF _Toc4655 33 HYPERLINK l _Toc28692 3、安全管管理的合同同措施 PAGEREF _Toc28692 34前言在房地产项项目的实施施过程中，涉涉及各种各各样的合同同，大型项项目建设的的合同多达达上百个，合合同管理贯贯穿于项目目管理的全全过程，是是各地产公公司项目管管理“三控控三管一协协调”的内内容之一，是是项目经济济活动的核核心内容。近年来，地地产业合同同管理水平平逐步提升升，政府主主管部门不不断推出和和更新合同同标准文本本，各地产产公司业不不断修订合合同管理制制度，完善善

11、合同审批批流程，外外聘法律顾顾问内设管管理岗位加加强合同管管理。对标标先进地产产公司，如如何进一步步提高我们们的合同管管理水平呢呢？提高合合同管理水水平，首先先可以参考考借鉴先进进地产公司司的合同文文本打造我我们的合同同标准文本本。网上有有很多先进进地产公司司的合同示示范文本，我我们可以按按照合同章章节进行梳梳理，查找找和分析示示范合同文文本条款设设置的作用用，借鉴这这些条款约约定形成我我们的标准准文本，这这是提高我我们合同管管理的一种种捷径。先先进地产公公司示范合合同文本整整合了他们们合同管理理的经验教教训，一些些合同条款款设置的目目的我们可可能开始并并不了解，但但在执行过过程中会逐逐渐发现

12、它它的作用，争争取在执行行中知其所所以然。另另一方面，合合同文本只只是项目管管理的一种种工具，从从合同管理理的更高层层次来看，充充分发挥合合同的作用用必须将合合同管理放放在公司管管理的大框框架下，提提前做好合合同管理的的外围性、基础性工工作研究，比比如合同管管理与公司司管理的关关系、项目目承发包模模式、项目目合约规划划、合同界界面的划分分、如何利利用合同管管理加强参参与方项目目运行体系系、如何提提高合同的的执行难的的问题等等等，这些问问题涉及合合同管理的的核心，是是提高公司司合同管理理水平的关关键所在。2015年年3月，集团团董事长在在中层领导导班子会议议上，再次次强调了加加强合同标标准化管理

13、理，以提升升管理效率率，降低管管理风险。近期，本本人认真学学习领会关关于合同管管理的重要要精神，系系统整理总总结了在项项目合同管管理中的心心得体会如如下，希望望各位领导导同事批评评指正，以以期帮助我我进一步提提升在合同同管理方面面的知识，并并将这些知知识贯彻到到项目管理理中。一、从公司司管理的高高度认识合合同管理的的重要性对于地产公公司而言，公公司管理的的基础为项项目管理，而而合同管理理又是项目目管理的重重要内容之之一，因此此，从公司司管理的角角度理解，合合同管理是是公司管理理的一项基基本而重要要的工作。1、合同管管理是项目目目标分解解落实的过过程房地产的开开发建设是是一个系统统复杂的工工作，

14、建设设单位作为为项目的资资源整合者者，通过合合约规划，以以合同作为为纽带，确确定了各项项目参与方方应遵循的的行为规则则，将项目目管理的总总目标分解解为项目参参与者的具具体合同目目标。因每每个项目参参与方只关关注自己的的合同目标标与利益，建建设单位通通过对合同同的监控，协协调各单项项合同关系系，通过最最大程度的的实现每个个单项合同同目标，进进而实现建建设单位项项目开发建建设总目标标。因此，从从公司管理理的角度看看，合同管管理就是将将项目管理理目标向项项目参与方方逐项分解解、逐项监监控落实、确保实现现项目总目目标的过程程。2、合同管管理贯穿于于项目管理理的全过程程从房地产项项目开发流流程来看，合合

15、同管理贯贯穿于论证证、实施和和运营等全全过程贯，穿穿于报批报报建、设计计管理、工工程施工管管理、成本本管理、销销售管理和和物业、维维修整改管管理各个阶阶段，合同同管理贯穿穿于项目管管理的全过过程。3、合同管管理内容与与部门职责责相对应从公司部门门职责来看看，合同管管理内容与与部门职责责相对应。一些合同同主要涉及及单一部门门的管理，但但大部分合合同涉及多多部门的管管理职责，合合同的不同同章节和部部门管理职职责基本对对应。将合合同章节与与公司部门门权责相对对应，可加加强合同精精细化研究究，有利于于项目目标标的分解与与部门绩效效考核。4、加强合合同管理能能够提升公公司的管理理正如王董在在集团2001

16、5年度度工作会议议上指出，加加强合同标标准化管理理，可以提提升公司的的管理效率率，提高管管理标准，降降低管理风风险。二、公司管管理与合同同管理的共共同提升合同管理是是公司管理理的一项重重要工作，提提升公司的的管理将会会加强合同同的管理，同同时，加强强合同管理理也能反哺哺公司的管管理，公司司管理与合合同管理能能够相互促促进、提升升。1、将公司司制度延伸伸至合同管管理中，提提升合同的的管理项目管理为为公司管理理的载体，项项目公司对对各项目参参与方管理理的依据为为合同，因因此将公司司的制度要要求延伸至至合同管理理中能促进进公司制度度的落地，提提升合同的的管理。目目前，因为为公司制度度为公司内内部文件

17、，并并不能直接接约束项目目参与方，往往往造成制制度只能下下达至项目目公司层级级，由项目目公司再将将这些制度度要求传达达给项目参参与方，为为典型的两两级管理。为实现扁扁平化管理理，可将公公司的管理理制度与合合同条款相相互对照，将将公司制度度中需要项项目落实的的内容在项项目合同中中明确体现现出来，将将公司制度度管理延伸伸到项目合合同管理中中去。这是是管理重心心的前移，能能将制度执执行的担子子压在项目目参与方肩肩上，板子子打在项目目参与方身身上，将项项目公司从从制度的执执行人变为为制度执行行的监督人人，更有利利于公司制制度的落地地。比如，舆情情监控、信信访维稳制制度是国有有企业比较较重视的一一项工作

18、，都都有一套完完整的管理理制度，包包括组织架架构、运行行机制等。很多信访访投诉来源源于项目参参与方，比比如民工上上访讨薪、工程维修修媒体曝光光、工程施施工扰民投投诉等，这这些矛盾应应由项目参参与方提前前排查化解解，出现之之后也要及及时解决。项目参与与方是否也也高度重视视呢，是否否也有自己己的管理组组织和机制制呢？他们们在舆情监监控、信访访维稳方面面的工作有有哪些？他他们的不作作为造成的的不良影响响如何处理理？可以结结合公司的的管理制度度，将对项项目参与方方在舆情监监控、信访访维稳方面面的要求明明确下来，导导入双方合合同，使项项目参与方方承担起应应有的责任任。将公司司管理制度度导入双方方合同，能

19、能够提升项项目参与方方的管理水水平，实现现双方的共共同成长进进步。公司规章制制度中关于于企业内部部流转的程程序、内部部权责的划划分等内容容不必出现现在合同中中，但为提提高合同风风险控制，防防止参与单单位以项目目公司员工工越权签字字作为索赔赔依据，可可在合同中中应明确文文件生效的的标准等。2、在合同同管理中完完善公司的的制度流程程，反哺公公司管理在项目合同同管理中有有时会发现现项目合同同中的一些些规定与公公司管理制制度不衔接接，一些对对公司管理理有益的合合同条款无无法落实，因因为公司制制度流程不不健全或还还存在一些些缺陷。合合同执行过过程中反馈馈的信息倒倒逼我们修修订、完善善公司的制制度流程，可

20、可以使合同同管理与公公司管理进进入PDCCA质量循循环共同提提升，实现现合同管理理反哺公司司管理。比如，奖罚罚约定是项项目管理最最常用的一一项措施，各各类合同基基本都有奖奖罚约定，但但在合同履履约检查时时会有多少少奖罚真正正落实了呢呢？因为这这些奖罚约约定缺少具具体的操作作规定，即即使合同中中明确了奖奖罚操作规规定，也会会因没有配配套的公司司管理制度度无法落实实。处罚落落地需要解解决哪些指指标需要考考核、谁提提出、谁认认定、谁审审批、何时时提出、财财务如何扣扣帐、罚没没款项如何何使用、争争议如何解解决等一系系列具体操操作规定，这这些规定应应与公司财财务、成本本、工程管管理制度相相衔接，否否则处

21、罚就就难以执行行。处罚落落地难奖励励更难。很很多合同中中有价值共共享的约定定，希望项项目参与方方发挥专业业优势，通通过参与方方案的优化化、施工组组织改进等等手段协助助甲方降低低工程无效效成本，降降低部分可可以按照一一定比例分分享。对这这些合同条条款，更是是墙上画饼饼，因为合合同约定没没有配套的的公司管理理制度，无无法实现设设置这些条条款的初衷衷。梳理公司的的管理制度度与合同管管理之间联联系点，将将公司的管管理延伸至至项目合同同管理中，可可以使合同同管理更好好的体现公公司管理的的目标和任任务；另一一方面，梳梳理合同管管理与公司司制度衔接接的矛盾，也也能反哺完完善公司的的制度建设设。三、项目合合同

22、关系的的统筹策划划一个项目下下来会有几几十项上百百项合同，有有承包合同同、设计合合同、咨询询合同、销销售合同、融资合同同、设备材材料合同等等等，每个个合同都对对应着一个个项目参与与方，对应应着一个合合同目标。这些合同同是孤立的的、单独的的吗？一个个项目的所所有合同存存在着或多多或少的关关联，它们们组成一个个有机联系系的合同体体系，建设设单位作为为项目资源源的整合者者，在强调调合同的标标准化、模模块化时，首首先要对项项目统筹策策划建立项项目合同体体系，将单单项合同放放在整个项项目合同体体系中去研研究，理顺顺各合同之之间、各合合同与项目目总目标之之间的关系系，并将这这些关系要要求落实到到各个项目目

23、参与方的的合同中，理理顺各项目目参与方之之间的关系系，实现单单个合同无无法承担的的项目管理理总部目标标。经梳理理总结，项项目合同关关系建议做做好以下统统筹策划：1、合同内内容应一致致在一个项目目合同体系系中，各合合同之间地地位是平等等的，合同同约定重叠叠内容应该该一致。各各个合同签签订的前后后周期较长长，要防止止出现自相相矛盾的地地方。比如如：房屋预售合合同与施工工合同中关关于交房标标准应该是是一致的；各类合同界界面划分应应一致，比比如设计合合同中各阶阶段设计界界面、专业业设计与总总设计界面面的约定、施工类合合同中总包包与分包、各分包之之间施工界界面的约定定应该是一一致的；监理合同与与施工合同

24、同之间关于于监理工程程师的责任任和权利应应该是一致致的；总承包合同同和分包合合同中关于于总包管理理的内容、责任和总总包管理费费约定应该该是一致的的；施工合同和和甲方材料料供应合同同关于材料料交接、质质量检验的的约定应该该是一致的的；存在前后共共需交接类类合同，各各合同关于于工序交接接技术标准准应该一致致；所有施工合合同关于安安全生产文文明施工的的标准要求求应该一致致。另外，还有有一些通用用的合同内内容，例如如廉政建设设的要求、设计变更更、工程签签证的规定定等，应该该以附件的的形式固化化下来，每每个合同都都附上，可可以减少编编制审核的的精力并便便于管理考考核。模块块化、标准准化是合同同管理的方方

25、向之一。2、合同时时间应相互互衔接在一个项目目中，每个个合同的签签订、履约约时间都是是与项目总总控计划书书相统一；同时，各各合同时间间约定上也也要注意相相互衔接一一致。比如如：总承包合同同确定的中中竣工备案案日期应该该比房屋预预售合同中中约定的交交房日期提提前半年左左右，交房房日期尽量量避开雨季季和冬季 ；各分包队伍伍进场日期期与总承包包单位进度度考核节点点相协调一一致；消防、人防防等需要单单独验收的的分包合同同，竣工日日期应提前前总包竣工工验收日期期2个月左右右。3、合同目目标应有所所侧重、分分解项目总体目目标策划完完成后，需需要分解落落实到到具具体合同中中，各合同同目标与项项目总体目目标一

26、致，并并需要具体体分解落实实。比如项目工工程质量目目标确定为为“泰山杯杯”，所有有项目参与与方合同工工程质量目目标全部约约定为“泰泰山杯”就就是非常懒懒惰的做法法，精装工工程、钢结结构工程、园林工程程都有自己己行业的评评优奖项及及评分办法法，将这些些评优奖项项作为合同同的工程质质量目标会会更适合考考核和落实实。4、合同综综合单价约约定应明确确、一致目前工程多多实行工程程量清单计计价模式，合合同中对工工程量清单单综合单价价的调整都都有详细的的规定，本本节强调的的是跨合同同单价确定定的问题，主主要基于以以下因素：合同界面调调整的综合合单价确定定：项目在在实施阶段段建设单位位会在两个个项目参与与方都

27、同意意的条件下下调整合同同界面，比比如土石方方施工时原原土石方施施工合同内内的人工清清底工作交交总包单位位负责，人人工清底的的费用在土土石方合同同和总包合合同中都没没有单列，如如何确定呢呢？合同制约关关系的综合合单价调整整：为确保保项目的顺顺利推进，防防止项目参参与方的不不作为影响响整个项目目的推进，我我们会在合合同中约定定项目参与与方拒不执执行事项建建设单位有有权单独委委托其他单单位完成，产产生的费用用由责任单单位承担。在工程维维修阶段，若若原责任单单位不能及及时维修，建建设单位有有权委托其其他单位进进行维修，产产生的费用用由原责任任单位承担担，该条款款是该合同同约定的典典型代表。但是，建建

28、设单位直直接委托维维修费用按按照原合同同清单价哪哪还是当时时市场价哪哪？市场价价如何确定定哪？这些些往往成为为建设单位位和项目参参与方争议议的问题。在项目管理理中，材料料设备批价价与核定综综合单价是是合同双方方经常发生生争议的事事宜，尤其其跨合同确确定综合单单价时难度度更大，在在合同中我我们可能无无法预测哪哪些综合单单价需要跨跨合同调整整，但至少少可以约定定跨合同确确定综合单单价的机制制和办法，减减少合同执执行过程中中的难度。5、合同的的制约关系系一个项目的的各合同目目标并非是是完全一致致的，有些些甚至是相相互制约的的，比如各各顾问类合合同内容基基本上是如如何对相关关项目参与与方行为及及成果进

29、行行约束的约约定。对于于相互制约约的合同，建建设单位必必须提前将将第三方顾顾问的权利利写进受制制约方的合合同中，方方能发挥第第三方的作作用，获得得单个合同同所无法获获得的整体体利益。比如，结构构优化顾问问与设计单单位之间就就是典型的的制约关系系。为提高高图纸设计计质量，降降低结构设设计的无效效成本，地地产公司会会委托专业业机构对结结构设计的的质量进行行监督， 结构优化化费用按照照优化结余余由建设单单位承担，或或从设计单单位的设计计费用中扣扣除，因此此设计单位位与结构优优化单位之之间是相互互制约的，若若发挥结构构优化的作作用，需要要在设计合合同中明确确设计单位位需要向优优化单位提提交哪些设设计资

30、料、结构优化化的成果如如何认定、优化的成成果如何体体现在施工工图中、设设计费是否否受影响等等一系列问问题。第三方检查查单位、施施工监理单单位、造价价监理单位位都是对施施工单位制制约管理的的项目参与与方，他们们合同关系系同也是一一种典型的的制约关系系。上条所所讲，项目目参与方拒拒不执行事事项建设单单位有权单单独委托其其他单位完完成，也是是合同制约约的典型表表现。四、项目管管理模式的的选择不同的项目目管理模式式对应着不不同的合同同模式，同同样，选择择了不同的的合同模式式也就确定定了不同的的项目管理理模式。在在项目建设设阶段建设设单位、监监理单位和和施工单位位“三元管管理”大模模式下，需需要在合同同

31、管理中注注意以下几几个问题：1、采用“三方合同同”的模式式，加大总总包的责任任；“三方合同同”指经过过甲方按照照内部流程程确定分包包队伍后，由由建设单位位、总包单单位和分包包单位共同同签订三方方合同的一一种合同模模式。在该该模式下，总总包单位作作为名义的的甲方，对对分包单位位质量、进进度、安全全等全面进进行管理，收收取施工部部分造价的的总包管理理费（材料料、设备造造价不收取取管理费）。建设单位位作为合同同的第三方方，在各分分包的款项项申请经总总包方和监监理方审核核后向分包包单位直接接支付工程程款，向总总包方支付付总包管理理费。该操操作模式下下有一下几几大特点：1）、总包包责任更加加明晰，总总包

32、对分包包管理的主主观能动性性更强，减减少了对建建设单位管管理协调的的依赖，有有利于项目目的总体协协调管理；2）、可以以通过内部部招标确保保各分包队队伍资质能能力受控、工程造价价受控；3）、将某某些不具备备招标条件件的项目延延后处理，比比如设计二二次深化设设计的精装装、幕墙招招标，避免免对前期手手续办理造造成影响。4）、可以以使建设单单位规避项项目繁琐的的有形市场场招投标规规定；5）、工程程款由建设设单位直接接向分包单单位支付，可可以避免重重复交税，同同时总包方方因没有付付款决定权权，可以防防止总包单单位随意向向分包单位位收取协调调费、管理理费、配合合费等各种种名目的费费用。2014年年11月，

33、住住建部发布布建筑工工程施工转转包违法分分包等违法法行为认定定查处管理理办法（试试行），进进一步限制制建设单位位肢解分包包工程。22015年年3月10日，市市城乡建设设委下发通通知要求，从从3月1日起，除除单独立项项的专业工工程外，建建设单位不不得将一个个单位工程程的分部工工程施工发发包给专业业承包单位位(专业及特特种设备的的采购、调调试、检测测除外)。我市原原有政策允允许在特殊殊情况下，建建设单位可可以对装饰饰装修、幕幕墙、钢结结构、智能能化系统、消防系统统、通风空空调、电梯梯以及单独独出图的分分部分项工工程进行单单独发包。但是新规规出台后，我我市原政策策与此有相相冲突的地地方，因此此要求除

34、单单独立项的的专业工程程外，建设设单位不得得将专业工工程单独发发包 (专业及及特种设备备的采购、调试、检检测除外)，必须包包含在施工工总承包范范围内。确确需进行专专业分包的的专业工程程，可由施施工总承包包单位依法法进行分包包。若建设设单位违反反此规定，将将按违法发发包予以严严厉查处。2、精装施施工推行“精装主包包”合同模模式，使精精装单位的的责权利对对等对于精装修修工程，精精装单位在在精装阶段段基本扮演演一个“总总包”的责责任，精装装图纸需要要它统一协协调，精装装进度由它它主导安排排，甚至定定位放线、后期成品品保护、保保洁等工作作都需要精精装单位主主导，但是是精装单位位与其他项项目参与方方合同

35、地位位相同，对对其他项目目参与方无无权管理，各各分包队伍伍配合起来来相当吃力力。另外，总总包单位按按照总包合合同收取各各分包单位位的管理协协调费，精精装单位没没有任何协协调配合的的经费，精精装单位也也不愿对其其他分包进进行管理。精装施工工期间，总总包单位无无法对各分分包单位进进行深入管管理，在成成品保护、协调管理理等方面往往往依赖精精装单位，无无法承担起起总包的责责任，甚至至强行将风风险转嫁到到精装单位位的身上，而而精装单位位又往往将将很多分包包协调的问问题推到建建设单位身身上，建设设单位耗费费太多精力力。在精装装工程管理理中，建议议也参照总总承包合同同，将与精精装配合密密切的各施施工队伍、材

36、料供应应商全部纳纳入精装单单位的管理理范围，与与精装单位位签订合同同，参照总总包收取的的管理协调调费按照一一定的比例例支付给精精装施工单单位，以合合同明确“装修主包包”的模式式，有利于于精装单位位责权利的的统一，便便于项目的的管理。3、安装以以消防为主主线，注意意消防合同同内容的签签订消防工程是是以前最常常见的单独独分包工程程，合同范范围也比较较明确。因因为消防工工程验收几几乎涉及安安装工程的的所有专业业，甚至包包括建筑工工程中的门门窗、消防防电梯安装装等工程，同同时消防验验收是制约约工程竣工工验收的最最关键环节节，所以，控控制好消防防安装工程程对项目安安装施工至至关重要。在项目管管理模式方方

37、面，建议议加大消防防分包的责责任，在消消防合同中中将建设单单位的报批批报建及竣竣工验收的的责任明确确由消防公公司负责，同同时明确消消防公司对对其他安装装专业在资资料收集、技术检查查、组织协协调等方面面的责任，以以消防公司司为主线，可可以串联起起所有安装装的竣工验验收工作。五、合约规规划，沟通通成本、招招采和合同同管理三者者之间的桥桥梁合约规划的的概念来自自于项目成成本管理范范畴，是目目标成本管管理、招标标采购策划划和合同管管理三者的的有机结合合。合约规规划的概念念大于合同同管理的范范畴，但因因为合约规规划与合同同管理密切切相关，也也汇总整理理各专家的的意见形成成一个章节节。1、合约规规划的由来

38、来在成本管理理模式中，最最初是以预预结算、合合同管理为为主的合同同造价管理理模式，该该模式以合合同为管理理载体，注注重招采及及施工阶段段工程造价价的合理性性与准确性性，在地产产开发价值值链中后端端起到管理理作用，但但对项目开开发前端成成本投入缺缺乏判断、产品的经经济合理性性缺乏控制制，导致项项目整体成成本控制风风险加大，可可能项目结结算完成时时才发现项项目盈利大大大低于预预期。该模模式处于行行业常说的的成本核算算阶段。万科于20001年提提出以目标标成本、动动态成本管管理的目标标成本管理理模式。该该模式在项项目前期思思考清楚成成本投入，以以科目的方方式制定项项目成本目目标，通过过目标成本本控制

39、设计计和招采的的合理性，在在工程施工工阶段通过过动态成本本跟踪目标标实现，最最终将项目目整体成本本控制在事事先设定的的目标范围围内，以确确保投资收收益。该模模式处于行行业内常说说的成本控控制阶段。目前我公公司已经开开始逐步实实行目标成成本管理和和动态成本本管理。由于地产项项目成本绝绝大部分通通过合同发发生，为实实现目标成成本管理与与合约管理理的有效衔衔接，以合合同管理为为纽带，融融合采购策策划和目标标成本，形形成了合约约规划理念念。在项目目初期明确确合同清单单和招采业业务安排，将将目标成本本分解到各各个合同，前前置控制合合同定标及及签约，并并在动态过过程中基于于合约规划划进行目标标跟踪，实实现

40、目标成成本管理与与合同管理理的业务体体系协同,合约规划划在各企业业应用过程程中经过不不断完善，最最终实现了了完善的合合约规划体体系。2、合约规规划的价值值合约规划将将合同管理理、目标成成本、招标标采购和财财务资金管管理进行了了有效的衔衔接，对成成本专业化化管理提出出了更高的的要求，构构建了更为为系统、专专业的成本本管理体系系1）、合同同管理：项项目上会出出现多少个个合同，每每个合同包包含什么具具体内容？合约规划划在项目初初期对合同同进行整体体把握，确确定了项目目管理模式式，避免重重大合同错错漏，减少少项目合同同拆分的随随意性。2）、成本本管理：每每个合同的的目标成本本控制值是是多少，如如何将合

41、同同控制在目目标成本范范围内？合合约规划构构建目标成成本与合约约的关系，并并基于合约约规划开展展未签约合合同的成本本估算工作作，进行动动态的成本本控制。3）、招采采管理：如如何开展每每个合同的的采购工作作？包括招招标采购方方式、责任任主体、付付款方式等等各项业务务开展方式式等，即常常规意义上上的采购策策划。合约约规划对项项目招标采采购进行整整体性策划划和把控，规规范项目采采购业务的的开展。4）、财务务资金管理理：资金计计划如何编编制？融资资成本是多多少？资金金管理与成成本控制如如何结合？在没有合合约规划之之前，财务务部门或成成本部门在在编制整个个项目的资资金计划时时，基本都都是拍脑袋袋得出，资

42、资金计划准准确度较低低。合约规规划根据事事前策划的的结果，结结合标准合合同付款方方式及项目目开发计划划，编制出出相对准确确的资金计计划。另外，现在在部分地产产公司已经经将资金支支付与成本本控制结合合在一起。当累计付付款接近合合同尾款时时，网上付付款审批程程序升级，增增加相关部部门和领导导审批；保保修款支付付时，网上上自动启动动物业公司司（或客服服中心）审审批环节；当累计付付款大于合合同额时，网网上终止付付款流程，按按照合同审审批流程调调整合同额额后方可付付款。除此之外，合合约规划还还可有更多多的价值，如如基于合约约规划划分分合同界面面，减少工工程施工过过程中的争争议和扯皮皮，减少现现场责任分分

43、歧和签证证，保障工工程进度和和质量等等等。关于合合同界面划划分详见下下节。3、合约规规划管理中中常见问题题1）、谁是是合约规划划的主责部部门？因为合约规规划的主要要内容为合合同清单的的确定，目目标成本值值的确定与与跟踪，采采购策划三三项内容，因因此，运营营管理部（招招采）和成成本合约部部是主责部部门，项目目部为主要要相关部门门。2）、合约约规划的编编制范围应应包括哪些些，是否包包括报建、管理类合合同？成本控制风风险大的合合同，是有有必要进行行合约规划划的，如工工程合同、设计合同同、重要的的营销类合合同。报批批报建有时时以费用形形式出现，不不形成合同同；管理行行政类合同同对成本影影响小，难难以提

44、前判判定。这些些合同是否否也列入合合约规划的的范围哪？如果希望望通过合约约规划确定定项目的成成本总目标标，分判清清楚项目上上有多少合合同，做好好合同管理理，即使无无需进行成成本控制，该该类合同也也有规划的的必要。3）、合约约规划什么么时间点开开始做，是是否需要编编制多版本本？由于合约规规划重点在在于规划工工程相关合合同，项目目整体合约约规划建议议在初步设设计阶段开开展编制。对于初步步设计前期期的设计类类合同，由由于合同数数量不多，可可通过设计计专项合约约规划进行行事先管理理。若随目目标成本的的多版本制制定相应版版本的合约约规划，随随着目标成成本的细化化逐步完善善合约规划划，以编制制更为准确确合

45、理的合合约规划，此此方式将带带来更多的的工作量，但但可能起到到更好的规规划效果。4）、合约约规划是否否允许调整整？合约规划如如同进度计计划，若进进度计划确确定后可随随意调整而而无审批或或其他限制制，则进度度计划将流流于形式，因因此，企业业在调整合合约规划时时，应设定定相应的审审批程序和和权限，可可将合约规规划事先调调整按权限限报批，调调整完毕后后方可发起起相应合同同。目前，我我集团公司司已经编制制了目标标成本调整整管理办法法，基本本可以用于于指导合约约规划的调调整。六、合同界界面的管理理界面也就是是管控界线线，界面这这个词最早早应用于工工程技术领领域，近年年来被引入入了组织管管理的范畴畴，主要

46、描描述了各要要素间相互互联结的关关系，专家家将界面管管理的内容容分为三种种类型：合合同界面、实体界面面与组织界界面。三种种界面本质质上存在着着广泛的内内在联系，合合同过多导导致较多的的实体界面面，同时由由于参建单单位增多，也也就产生了了更多的组组织界面。在建设项项目管理中中，这三类类界面管理理贯穿于整整个项目的的生命周期期。项目管管理中界面面少、界面面清晰方利利于项目管管理。1、集约化化管理，可可以减少合合同界面项目参与方方过多是造造成合同界界面多的主主要原因，实实行集约化化管理，推推行总承包包模式，如如设计总承承包、施工工总承包是是减少合同同界面的最最有效方式式。增加项项目参与方方总体来讲讲

47、有利于成成本的控制制，但过多多项目参与与方会导致致工程被肢肢解，合同同界面交叉叉混乱，项项目参与方方互相推诿诿扯皮，出出现问题时时责任界定定和划分困困难。合约约规划决定定了合同界界面的划分分，从合同同角度看，主主要有以下下措施：一是实行设设计总承包包、施工总总承包模式式。将总包包范围内项项目一次性性发包给总总包，减少少专项分包包队伍数量量。二是将施工工分包模式式改为供货货模式。对对于一些对对品质、造造价影响较较大，但安安装简单的的甲方分包包队伍的供供货+安装模式式变成单纯纯供货模式式，例如将将精装阶段段简单设备备安装合同同变更为设设备供货合合同模式，委委托精装单单位安装，厂厂家供货和和现场技术

48、术支持即可可，便于协协调和责任任划分。三是将甲供供材料改为为甲指乙供供材料模式式。将甲供供材料改为为甲指乙供供材料可以以在确保材材料品质的的情况下减减少甲方协协调管理的的内容。2、以主合合同为纲，理理清各施工工合同实体体界面实体界面划划分的基本本要求界面面清晰，覆覆盖完整，既既无缺漏也也无重叠。合同工程程清单漏项项是界面缺缺漏的典型型，各项目目参与方相相互扯皮推推诿，或坐坐地起价敲敲竹杠，这这给建设单单位管理协协调和成本本控制带来来较大难度度。 对于实体体界面，可可以总包合合同、精装装合同、消消防合同为为主线，理理清各施工工合同实体体界面的划划分。目前前，关于实实体界面划划分的案例例非常多，目

49、目前在网络络上能够搜搜到很多知知名地产合合同样本，这这些样本中中有很多详详细实体界界面划分的的案例，下下面只列出出一部分，其其余在此就就不一一详详述了。序号合同名称合同范围与总包（土土建）工程程界面1 基坑支护及及土方挖运运包括：基坑坑支付工程程深化设计计、基坑施施工、基坑坑位移及沉沉降观测至至地下室土土方回填、施工期间间坑内降水水与抽水、施工现场场污泥水外外运、土方方外运、基基坑周边防防护。与桩基、总总包（土建建）合同的的关系：基基坑出现渗渗漏影响总总包（土建建）施工，堵堵漏由基坑坑单位完成成；基坑周周边防护移移交给桩基基、总包（土土建）单位位，费用已已经包含基基坑合同中中。2 桩基工程包括

50、：工程程图纸范围围内的所有有内容，整整个施工期期间的施工工措施、降降水排水、测量放线线、桩点定定位、土方方外运、办办理验收、配合桩基基检测的水水电接驳。与总包（土土建）合同同关系：破破桩头和补补桩头包含含在总包（土土建）合同同中。3 人防门工程程地下室人防防施工图中中所包括的的所有人防防门的制作作及安装工工程与总包（土土建）合同同的关系：战时封堵堵梁由土建建单位制作作并运至人人防位置；各人防门门、临战封封堵在顶板板内的预埋埋吊钩有土土建单位加加工预埋；人防超压压测压装置置DN155镀锌钢管管由土建单单位加工预预埋；与安装工程程合同关系系：其余人人防设备由由安装单位位负责4 防火门、入入户门施工

51、图范围围内的门窗窗制作安装装，包括门门边塞缝与总包（土土建）合同同关系：门门窗边塞缝缝砂浆由总总包（土建建）提供，由由门厂家填填实框四周周凹槽；土土建抹灰时时填实框四四周其余部部位，费用用在配合费费上考虑。与精装单位位关系：入入户子母门门需要在过过门石上安安装地门插插时由门厂厂家提供材材料，精装装单位安装装；门框四四周有精装装单位打胶胶；5 铝合金门窗窗和百叶工工程施工图范围围内的门窗窗制作安装装，包括门门窗塞缝、三性试验验与总包（土土建）合同同关系：窗窗框四周发发泡填充、打胶、避避雷引下线线的焊接包包含在门窗窗合同内；避雷引下下线抹灰隐隐蔽包含在在土建合同同内（针对对后塞口法法）；6 幕墙工

52、程施工图范围围的玻璃幕幕墙、石材材幕墙和铝铝板幕墙，不不含预埋件件的制作预预埋，包括括预埋件的的纠偏和补补预埋。与总包（土土建）合同同关系：预预埋件制作作安装和脚脚手架提供供包含在总总包（土建建）合同中中。7 外墙保温、涂料工程程施工图纸中中所包括的的所有保温温工程和涂涂料工程，包包括外立面面大墙、飘飘窗上下板板外侧、空空调板、阳阳台栏板外外侧、架空空层楼板底底部、屋顶顶装饰架，外外立面装饰饰线条；各各部位保温温做法详见见图纸要求求与总包（土土建）合同同关系：脚脚手架提供供包含在总总包（土建建）合同中中。8 安装合同详见各安装装合同与总包（土土建）合同同关系：总总包（土建建）负责室室内墙壁、地

53、台孔和和各类套管管的预埋工工作，套管管预留预埋埋工作包括括穿钢丝；负责预留留空洞的封封堵、找平平、抹灰工工作；负责责避雷接地地钢筋的连连接 ； 负责管井井、水池盖盖板的施工工、爬梯和和脚踏的施施工；负责责各类设备备基础的施施工；负责责电缆沟及及盖板的施施工；负责责管道根部部需要9 精装修工程程室内所有楼楼地面工程程、天花装装饰、墙面面装修、水水电安装及及水电改造造工程，不不包括墙面面抹灰。公共部位的的装修工作作，详见精精装工程界界面的划分分章节10 景观绿化工工程人行道、园园路、广场场等所有硬硬化铺装系系统；水系系、景墙（包包含西北LLOGO景景墙）、园园林小品系系统；、景景观水电系系统；园林

54、林照明系统统；绿化灌灌溉等；与总包（土土建）合同同关系：总总包（土建建）负责沥沥青混凝土土路面及相相应的花岗岗岩镶边和和路沿石铺铺装，小区区内车行道道、公寓出出入口及车车库出入口口沥青道路路，围墙，门门卫，非绿绿化区域室室外总体排排水系统六、合同的的执行与落落实合同管理划划分为准备备、签订、执行和后后评估等几几个阶段，目目前，很多多公司存在在重视合同同签订管控控，忽视合合同执行的的状况，签签订时各方方审核把控控，签订后后却束之高高阁，放进进各部门的的抽屉睡大大觉，各人人还是多按按照自己的的经验办法法进行项目目管理。合合同不能很很好的执行行与落实，一一方面可能能是合同文文本华而不不实，合同同条款

55、难以以落实；另另一方面是是合同执行行、跟踪的的制度规定定没有很好好的落实，体体系运行出出了问题。一些合同同条款不是是项目参与与方不执行行，而是我我们自动放放弃行使的的权利。合合同是公司司项目管理理的经验总总结，是项项目管理的的依据，合合同文本内内容能够忠忠实地执行行与落地才才能确保项项目风险可可控。对此此，从合同同文本内容容、合同执执行内部运运行体系两两个方面谈谈谈心得。1、合同文文本内容合同文本能能够很好的的贯彻执行行，首先合合同文本内内容要可操操作性强，使使合同成为为项目管理理的“操作作手册”，即即使项目管管理经验欠欠缺的新人人，使用合合同也能够够对项目进进行管理。（1）、合合同的管控控目

56、标要明明确我们以目标标为导向进进行项目管管理，那么么作为项目目策划目标标载体的合合同目标是是否明确呢呢？合同条条款约定是是否可以量量化考核呢呢？先讲一个故故事：20013年国国足1比5惨败泰国国之后，球球迷对中国国足协的质质疑谩骂声声不断！77月2日下午，中中国足协与与卡马乔律律师团队完完成最后的的谈判，中中国足协将将全额支付付卡马乔及及其团队一一年半的薪薪水，税后后共计约55150万万人民币，此此外，中国国足协还要要额外支付付高达25500万元元的税费。因为合同同中所规定定的“通过过两年时间间的努力，让让中国队在在风格和打打法上出现现明显且积积极的变化化”，没有有成绩指标标很难判定定卡马乔执

57、执教失败，中中国足协要要求卡马乔乔失败走人人，卡马乔乔自然坚决决不认同，因因为这种模模糊的表述述，无法作作为卡马乔乔违约的证证据。同明明确的带队队成绩指标标相比，这这种所谓的的“球队风风格变化”是很难在在法律层面面上得到支支持的。那么，我们们的合同条条款也是否否存在这种种现象哪？有，并且且很多。“达到*标准”“给给甲方造成成经济损失失和声誉影影响的”，这些些规定都无无法量化考考核，纯粹粹是“卡马马乔式合同同”，合同同规定无法法执行落实实。我们可可以这样描描述：“项项目在竣工工验收2年内获得得泰山杯（以以证书或网网上公示为为准）”“造成成媒体曝光光、政府通通报、业主主集体上访访的事事件”，合同目

58、目标就清晰晰可考核了了。当然，很多多指标是无无法量化的的。对于设设计合同，可可以对设计计图纸的设设计深度、出图速度度、限量设设计情况、设计图纸纸错漏碰缺缺方面进行行量化考核核，但这些些都是设计计管理的表表象工作，深深层次的要要求是设计计理念是否否先进，设设计作品的的风格、品品质是否符符合时代潮潮流，设计计作品的是是否实用、设计参数数取值是保保守还是先先进，而这这些都是无无法量化考考核的。我我们应强调调通过沟通通、激励的的办法实现现设计的这这些深层次次管控目标标。（2）、合合同文本需需要有明确确的管控措措施目前合同文文本越来越越厚，项目目的管控目目标、管控控目标验收收标准都详详细的写入入合同，但

59、但管控目标标很难实现现。导致项项目目标无无法实现的的因素很多多，对于合合同文本来来讲，很大大因素是我我们强调了了应该达到到什么样的的目标，但但对如何实实现这些目目标的管控控措施研究究的不够，合合同约定不不明确。比比如，工程程合同管控控的质量目目标、安全全目标、那那个目标和和成本目标标控制的措措施全部归归类为组织织措施、技技术措施、经济措施施、合同措措施，这些些措施有没没有结合项项目的特点点、工程的的特点细化化为具体的的合同条款款？这些合合同条款有有具体的监监督检查办办法吗？制制定的监督督考核办法法能执行落落实吗？我我们需要认认真研究目目标管控措措施，本文文第七、八八、九几个个章节就是是从合同管

60、管理角度探探讨项目管管理的具体体措施办法法。（3）、合合同章节要要简明、清清晰合同文本并并不是越厚厚越好，万万达集团每每两年修订订一次公司司的管控手手册，手册册不是变厚厚了而是变变薄了。我我们合同文文本也要做做到简洁明明了，章节节清晰。比如，工程程施工合同同分为协议议书、通用用条款、专专用条款三三部分，各各章节、条条款本来都都很清晰明明了，按照照合同范本本要求，只只需完善专专用条款即即可。可是是很多建设设单位随意意添加专用用条款，甚甚至修订通通用条款内内容，导致致合同内容容前后混乱乱。尤其是是合同违约约责任约定定，合同编编制和审核核时，地产产公司各个个职能部室室在职责对对应章节写写进对参与与单