南开大学――企业成长的一般规律与管理障碍分析

1、企业成长的一般规律与管理障碍分析1我国中小企业的特点背景 改革开放的产物 经济全球化 体制转轨时期中小企业的特点 所有制区隔明显 缺乏合作和网络 机会型的成长模式2C、Q、T、S、E、K70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代开始：Service90年代后期：Environment21世纪：Knowlege3企业成长案例(1)：美雅集团社会关系广泛，人缘好立项多,投资分散。老板有魄力，敢于跨行业投资项目选择机会大项目来源多项目成功率很低继续拓展项目投资投机心理根深蒂固投资缺乏科学论证不调动别人积极性个人决策责权不清自身素质制约4我国的快速成长企业5高

2、成长企业与企业家型企业高成长中小企业企业家型中小企业不具有成长欲望但实现了快速成长的中小企业成长欲望强烈但尚未实现快速成长的中小企业渴望而且实现了快速成长的中小企业6成长的计划性与随机性：成长的神话 对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果想或计划成长，才会成长；没有商业诺浩(Know-how)，便无法成长；如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；快速成长的背后往往有正式的计划；大企业是小企业成长的样板；企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的关系。7D.J.Storey的归

3、纳与梳理企业家/资料方面企业方面战略方面(1)动机(1)年龄(1)员工培训(2)失业(2)产业部门(2)管理培训(3)教育(3)法定形式(3)外部资产(4)管理经验(4)布局(4)技术精密性(5)企业创办者的人数(5)规模(5)市场定位(6)以前曾经独立开业(6)所有权(6)市场调整(7)家史(7)计划(8)社会边缘性(8)新产品(9)专业技能培训(9)管理力量补充(10)年龄(10)国家支持(11)培训(11)顾客集中度(12)早先经营失败(12)竞争(13)以前的行业经历(13)信息与咨询(14)以前所在企业的规模(14)出口(15)性别8快速成长企业的特点基于实证的结果（天津I）中小企业

4、的经营者（许多也是创业者）自身的素质在很大程度上决定者企业的竞争力状况，素质高的经营者能够带动企业的成长。经营者以往的工作经历（经验）、受教育程度和年龄对企业成长的影响更大。受过高等教育、年龄在40岁左右、曾经有外资企业和私营企业中高层管理工作经验的群体更有助于促进中小企业的成长。如果利用增长率衡量企业成长，规模小的企业更容易成长，因为它们的基数小。调查显示，中小企业群体中的那些“中型”企业成长性更好。9快速成长企业的特点基于实证的结果（天津II）中型企业人员规模小但资金相对雄厚，一般通过创建分支机构和拓展市场而不是靠促进原有企业的扩张实现成长。中小企业不是规模小的大企业。要促使中小企业快速成

5、长，需要相应的组织机制。比较而言，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业成长速度更快，全民所有制中小企业成长性最差。处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。10快速成长企业的特点基于实证的结果（天津III）从经营策略来看，重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务和管理规范化等是促使中小企业快速成长的主要动力。快速成长的中小企业更重视战略，那些符合时代特点、对一般企业来讲有用的发展战略同样有助于中小企业的健康发展。比较而言，快速成长的中小企业更加关心成长的空间和良好的经营环境，它们更渴望改善经营环境和条件，更希望政府在融资、税收、培训和技术等方面给予支持。11企

6、业成长案例(2)：万彩涂料公司起步：建厂瞄准市场需求1982年，李致远先生以20万港币在香港注册了万彩涂料有限公司，将主导产品定位于生产和发展玩具漆上，因为玩具漆品种繁多，需求又大。 “那时大家东奔西跑，卖掉油漆赚了钱，本想改善改善待遇，李老板却总是首先想到支付给原料供应商。起初，我们也不太理解，可这样的确为我们争取了不少忠实的伙伴，有的供应商从建厂伊始一直与我们保持良好的合作关系，从未失信。”发展战略转移到90年代初，万彩的产品已由十几种增至几十种，但这期间香港工业亦迅猛发展，香港本土也涌现了不少生产油漆的厂家，市场竞争愈加激烈。这时，李致远先生的目光已开始投向中国大陆。12企业成长案例(2

7、)：万彩涂料公司壮大从普通小厂到规模化经营1.产品拓展1992年，万彩涂料有限公司在深圳投入生产，当年的销售额只有1500多万元。在短短的4、5年时间里，产品品种发展多达百种，且其中大部分属客户专用颜色，产品系列也从无毒玩具漆扩展到自行车涂料、摩托车涂料、烛业涂料、粉末涂料及前处理化学剂、移印油墨等。除了增加产品品种，他也重视技术的先进性。1987年他已成功地从英国引进高科技粉末涂料工序，并应用到国内生产，这项先进涂料科技成为当时国内涂料业的一大突破。到1996年底，万彩公司生产优质涂料的年产量已达12000吨，营业额超过1.6亿港元，其中80出口香港、东南亚、西欧等国家和地区。万彩公司已由普

8、通小厂发展为占地3万多平方米(其中厂房仓库占地2万多平方米)，雇员近600人的较大规模化工企业。13企业成长案例(2)：万彩涂料公司2.技术发展公司是发展了，但问题也就接踵而来，首先便是技术问题。对于无毒玩具漆来讲，控制重金属含量在规定标准之下成为首要问题，而检测重金属含量是否超标的仪器设备一般都要进口，并且价格昂贵，一台就要10几万美金。李致远先生却坚决表示公司要向高标准企业发展，应尽可能采取最先进的检测技术。不久，先进的原子分光析谱仪、多终端调色电脑等陆续购回，投入生产。硬件易解决，软件却不同。从客户的投诉看，技术服务一直是万彩伤脑筋的问题。万彩技术部有员工30多人，高级工程师2人，工程师

9、7人，其他为技术员，但有2年以上工作经验的还不到一半，因为有经验的技术人员更容易被别的厂挖走，技术部门人员的流失率在全厂也是最高的，故客户投诉持高不下。部门之间扯皮现象严重。李致远主持的协调会议往往是“吵架会” 。万彩公司逐渐采取了一些相应的措施：如技术部与业务部人员换岗，加强人员培训，拜访客户征求意见，产品售后跟踪，调整不同工种的工资结构等。14企业成长案例(2)：万彩涂料公司3.管理改善“经理们似乎每天都忙得不亦乐乎，问题仍堆积如山。因此我一直在想一件重要但不紧迫的事情，是否能找到一种魔法，把公司的一切管理都纳入一个有效运作体系中，让其有规律地良性循环呢？”1997年初获得了德国TUV颁发

10、的ISO9001认证证书，而1996年也是万彩营业额和利润创历史最高的一年，真可谓双喜临门。“从经理到员工，因为谁的责任影响认证通过，就地免职！”在一年后的质量体系复审中，TUV主任审核员指出万彩公司通过认证建立的体系虽然已基本“说到做到”，但却缺乏“有效”。纠正预防系统虽启动，但运行不畅。“我们建立了ISO9001质量保证体系，但应补ISO9004质量管理体系的课。”15企业成长案例(2)：万彩涂料公司4.满足客户所需公司质量方针：“以合理价格和成本及时提供达致客户要求的产品与服务”、 “可靠而迅捷”公司正式向客户提出“24小时内提供产品或样品”的服务承诺，并配之以相应的组织保证“特优项目小

11、组”。这个小组的组员由与产品生产有密切关系的部门人员组成，特优项目小组对顾客交付的急单判别确认后，有权越过一般程序跟踪督促订单直至完成交货，同时亦有产品品质的有力保证，并在事后及时履行一切应有的手续。公司为保证这一服务承诺能正常运行，相应增加了设备、人手，调整了生产作息时间和班次，改双休为轮休，改一班制为二班制，并开始接受客户小批量订单，甚至1或2缸油漆的订货。这种调整的确提高了灵活性，成效已十分明显。1996年生产愈期率高达15.44，实现“可靠而迅捷”后的目标值为生产愈期率为5以下，到1997年底已降低到1.79。16企业成长案例(2)：万彩涂料公司5.组织机构与培训公司实行董事会领导下的

12、总经理负责制，设置有总经理部，下属各职能部门，如生产、技术、采购、业务、质检、财物、办公室等，随着公司规模的增大，事务增多，部门也在壮大。李致远先生已越来越感到自己的很多时间不是在解决真正的生产，技术等问题，而是常被处理职能部门之间的纠纷，处理香港经理与大陆经理之间的矛盾而占用。“一直以来，这个问题都困扰着我，怎样使我的经理们都意识到我们应跨越边界，寻求方便别人工作的途径而密切配合呢？”李致远先生选定了培训作为改善的手段，于是万彩公司的中、高层管理人员的培训日程都被排得满满的。他亲自设计课程，亲自上课培训。管理人员被分成小组讨论，并要发表结论。此外还增加电脑及专业知识等技能培训，来提高整体素质

13、。17企业成长案例(2)：万彩涂料公司6.企业文化李致远先生自己是虔诚的基督徒，他请来香港教会的朋友不断劝戒、开导员工，帮助他们摆脱困境，不少员工获益匪浅。每月一次的传教仍沿用至今。经过这些年的风风雨雨，万彩已逐渐形成自己的企业风格及企业哲学。1997年经李致远先生亲自发动及策划，全体员工自上而下，自下而上的反复酝酿讨论，订立了自己的企业文化并召开全公司大会正式颁布实施。万彩倡导的企业文化其精髓在于“谋求整体利益、团队合作”，“诚实”、“廉洁”、“一视同仁”、“不断追求进步”。用李致远先生的话说，“我们以全员参与的方式来订立企业文化并不是又在搞一个新花样给别人看，实际上这是公司一直奉行的价值观

14、，我们要让每位员工都清楚什么是公司赞赏的，什么是反对的，他自己应该怎样做。”万彩一向以管理严谨而著称，公司最反对的两件事：一是弄虚作假，二是打仗斗殴，处罚起来绝不手软。18企业成长案例(2)：万彩涂料公司7.人事管理人事问题的症结在于：人治而非法治，主观确定的东西太多。“病情”确诊了，他便快刀斩乱麻，把原来由人事部统管的人事、总务、安全消防三部分工作划归三个部门经理之下管辖。在他的不断推动下，旧的制度开始不断完善，新制度陆续出台，如员工的医疗、保险制度、公司宿舍及家属房排队打分制度，员工内部调动条件及“长期服务奖”、“奖金发放考核指标及发放办法”等等。联谊会与宿舍管理委员会也引入竞争机制，员工

15、们推选自己的领导，自己参与管理，万彩的业余文化生活开展得有声有色、丰富多采。19企业成长案例(2)：万彩涂料公司8.薪资制度万彩具有自己一整套较健全的薪资制度，除了与其它工厂一样，实行计时、计件工资外，全公司还实行岗位技能及表现的评定。每一工种都制定有不同等级标准(相应设置15分)，从低到高排列。例如调色工人，从刚刚进厂处于培训期(1分)到完成不同难度及一定单数的调色能手(5分)分别设置5个等级。岗位技能评定出的等级作为“年终员工综合工作质量评分”的依据。年终的调薪增幅、年终奖比例的大小都与年终综合工作质量评分挂钩。 年终员工综合工作质量评分制的主要衡量指标是工作态度(占60)，工作能力(占4

16、0)及工作进步系数(与去年比较得出的级数，再对应得出进步系数)三方面考查，分别设置不同等级、对应不同分数，最后的综合评分等于(工作态度评分60+工作能力评分40)乘以进步系数。公司依此工资等级评分奖励制运作已有3年，看来已有很大成效，而且评定都是上一级评下一级，保证了全厂指挥链的有效运作。20中小企业成长规律：成长阶段理论21企业成长：演变与变革 组织规模 大 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 其他可能危机 烦琐公事 程序危机 演进阶段 控制危机 通过合作的成长 自立危机 通过协调的成长 变革阶段 领导危机 通过分权的成长 通过指导的成长 小 O 通过创造的成长 年轻 组织的年

17、龄 成熟 22影响因素与成长阶段的整合23成长的“痛苦”(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。24成长的“痛苦”(4)缺乏被理解的发展

18、方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。25成长的“痛苦”(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。 (10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。Discussion： 识别上述问题之间的内在关联性，找出最为根本的原因！26美国企业经营失败的原因失败的原因比例疏忽0.8%欺骗、欺诈0.5%经验、管理能力和技巧的缺乏92.1%灾祸0.8%原因不详5.8%合计100%27小企业成长规律：成长阶段理论28中小企业成长规律：成长阶段理论29企业成长的经营战略 借力战略 组织发展战