战略管理概念、特征与过程

1、101/75战 略 管 理课程的目的和差不多要求战略治理是企业治理工作中的重要治理工作。通过本课程的学习，掌握有关战略治理的普遍规律、差不多原理和一般方法的差不多知识。目 录战略的概念和特征 29第二章 战略治理过程 30第三章 企业外部环境分析 33打算企业内部条件分析 39第五章 文化与利益相关者的期望 46第六章 企业总体战略 49第七章 企业竞争战略和竞争优势 50 目标市场与市场营销战略 55 职能战略 61战略治理第一章 战略的概念和特征1 企业经营战略的概念1.1 企业经营战略是为适应以后环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析自身条件基础上，制订企业的长远进展目标的总体方案。从

2、以下五个方面理解。1.2 战略是一种打算。战略打算要解决的要紧问题是企业长远进展的使命与实现使命的有机结合，确定企业进展方向，规定短期打算的基调。是一种全面的整体的打算。讲明在每一种可能的情况下做出的可行的选择，立即不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的打算。企业战略、战术、执行打算的结构与区不：战略打算战术打算执行打算编制者高层领导、参谋集团主管组织，职能部门为主领导指导，职能部门组织内容市场、产品、进展资源配置资源分配基础内外部环境条件分析，企业使命及目标战略打算战略与战术打算形式无固定结构形式详细的结构形式具体操作的详细结构意向创新具体执行严格执行方案数多个（2个以上）有限（少于战

3、略打算）强调唯一性可靠性纲领性、指导性较大大周期515年25年1年信息情报外部环境、用户，定性分析和定量分析内部资料，定性资料，定量资料经营指标、各项指标的定量分解1.3 战略是一种计策。行业中存在多个竞争对手，战略制订要充分考虑竞争对手可能的变革，争取先发制人。1.4 战略是一种模式。战略体现为从战略制订到战略完成为止的一系列的行为。战略是企业长期经营治理经验的总结和升华。1.5 战略是一种定位。战略要解决的是确定经营方向的问题，强调的是企业经营性质和结构，研究企业希望向何处进展经营和如何样经营的问题。战略应当确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位。由此确定企业的产品与市

4、场，协调自身利益与社会责任、以及与利益共同体的关系，通过正确配置资源，形成企业特有的竞争优势。1.6 战略是一种观念。战略体现人们对客观世界固有的认识方式，体现决策者对企业的变革，这种变革的精髓是一种与众不同的、能和组织成员共享的、能转化为共同行动的观念。2 企业战略的层次2.1 企业总体战略：决定企业目的和目标、企业重大方针与打算、企业经营业务类型 企业组织类型、企业对用户、职工和社会的贡献。2.2 经营战略：选择企业各分部经营的行业（市场、产品、服务）选择企业各分部在相关行业中的竞争地位（长远盈利能力、市场增长率）经营战略包括竞争战略和市场营销战略2.3 职能战略：为实现总体战略和竞争战略

5、，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。职能战略包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略、生产战略等。3 战略的特征和制订战略的原则3.1 战略具有以下特征全局性与整体性：研究企业全局的进展，寻求整体效益最佳。需要综合运用各项治理功能，综合协调各方面的力量，充分发挥整体优势长远性：从企业的长远利益和全然利益动身竞争性与合作性：由于市场容量的限制和资源的稀缺性，只有通过竞争去占有市场和获得资源。为了更有效的竞争，更有效的防范风险，资源的整合扩大到企业所能操纵、阻碍和利用的范围，与竞争对手之间形成竞争中的合作或合作中的竞争的联盟关系风险性：环境的不确定性使企业资源输出输入失误的可

6、能性更大可行性：理论与实际相结合，战略可同意性强，可操作性强相对稳定性：战略原则是较稳定的，战略方案及实施依照环境的变化而有相应弹性社会性：企业必须成为社会环境中的合理存在，才能实现长期进展，必须履行社会责任，兼顾职员的利益，树立良好的社会形象3.2 战略性思维特征：超前意识、长远和全局意识、权变意识、创新意识、人本意识。3.3 从战略特征动身，理解制订战略的准则：科学性准则，实践性准则，风险性准则，可操作性准则，可调整性准则等。战略治理过程企业战略治理概念：使用企业战略作为手段对企业进行治理的过程。具有如下特点：目的实现持续生存和不断进展；实现宗旨、成就事业、报效社会对象企业进展全过程、全方

7、位方法严密理性方法（多因素多层次复杂系统） + 非理性方法（经验、想象）中心环节企业资源能力和外部环境的动态平衡治理者企业家治理 + 职员积极参与成功关键创新，以变应变，善于利用环境的变化创新，关注长期、稳定、持续进展企业战略治理构架 战略 实施 战略 选择治理变革调整结构分配资源选择战略评价方案拟定方案资源能力环 境文化期望 战略 分析1战略分析时期1.1 分析和提出问题：企业面临的要紧的关键的问题是什么？（以问题为导向的 威胁企业生存的关键因素是什么？方法论） 企业能够抓住的机会是什么？企业的优势是什么？1.2 外部环境分析企业是外部大系统中的子系统，其活动必定受外部环境因素的阻碍。外部环

8、境分析包括宏观环境和竞争（行业）环境分析。1.2.1 宏观环境分析：政治、经济、技术、社会文化和自然地理环境1.2.2 行业环境分析：行业结构分析（替代品威胁、入侵者威胁、供应商和用户讲价地位）竞争者分析（现有竞争者及其战略特点）产业政策分析（国家及地点政府在整个产业链上的政策的演变进展及以后趋势预测）1.2.3 通过外部环境（条件）分析，识不环境产生的机会和威胁，考察企业竞争地位，审定企业经营范围。回答“企业能够做些什么、应该做些什么”的问题。1.3 内部环境（条件）分析1.3.1 企业是由人、财、物、信息等资源组成的系统，企业活动必定受资源条件及相互匹配关系制约，内部环境分析除综合考虑各元

9、素(财务、营销、技术开发、人力)的阻碍作用外，需对企业文化进行分析评价。1.3.2 通过内部环境（条件）分析，弄清企业现状，了解企业现行战略并预测其成效，识不企业资源条件的优势和劣势。回答“企业能作些什么、想做些什么”的问题。1.4 机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)的综合分析,简称SWOT分析，为战略制订查找利用优势抓住机会、利用机会弥补劣势及防范威胁的切入点。1.5 战略分析的意义：明确企业面临的问题，为企业战略制定或调整提供推断基础和逻辑前提。2 战略制订时期2.1 规定组织的使命使命是企业存在的目的和理由

10、，定义企业的全然性质，以和其他类似企业相区分。定义企业的使命必需清晰回答两个问题：企业生存进展的目的是什么？ 企业现有的顾客和潜在的顾客是谁？企业是一个生命体。必须把职员和用户放在首位，这是企业生命的源泉；必须具有主动适应环境变化的能力，这是企业进展壮大的前提。使命应成为全体人员共同衷心渴望实现的愿望和美好前景，激励他们在激烈竞争的环境中保持较高的学习能力，使企业充满生存与进展的活力。使命是战略的灵魂，指导战略目标的确定和战略方案的制订。组织的使命包含组织哲学和组织宗旨两方面的内容。2.1.1 组织哲学：组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。组织哲学不管认识与否，是客观存在的，决

11、定企业的活力，左右企业的前途。2.1.2 组织宗旨：企业宗旨的一般定义是“制造顾客”，具体是指规定企业要去执行的活动，以及所要形成的组织类型。宗旨能够使企业始终保持明确的方针和目标。 2.2 制订战略指导方针：企业制定和执行战略的行为总则。如“在进展中求稳定”的方针要求敢于创新，“在稳定中求进展”的方针则会较保守以幸免风险。2.2.1 制订战略方针特不关注政府规定的竞争法规、产品标准、用工和职业安全要求、产业政策、财税金融政策以及竞争对手在以上方面的差不多方针。2.2.2 企业方针相对稳定，但要经常评价其适应性，适时调整以更好指导组织行为。2.3 目标的确定：将组织使命具体化为企业的长（短）期

12、目标，规定执行使命所预期的成果。短期目标是长期目标的执行性目标，一般期限在一年以内。组织目标一般包括：盈利能力（利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益）市场销售（市场占有率、销售量、销售额等）生产率（投入产出率、产品成本）产品（产品销售量和盈利能力、开发新产品周期）财务（资本构成、资产占用、现金流等）研究与开发（研究开发费用）人力资源开发（培训人数、培训费用）顾客服务（交货期、顾客投诉）社会责任（参与的社会活动及投入）2.4 制订企业的战略方案2.4.1 提出战略目标：想做什么样的选择，应该是个什么方案？2.4.2 确定方案标准：限定性标准指可列为可行性方案的最低标准；合格标准指可行性方案

13、是否达到中意方案的合格判定标准。标准的确定从战略目标动身，抓住方案实施成功或是失败的关键因素。由于存在多个合格标准，需要按重要性对标准排序，以决定取舍。2.4.3 建立、比较和选择备选方案：通过调研按限定性标准建立备选方案，进行比较找出可行性方案，对每一个可行性方案的各项限定性标准给出评分。2.4.4 评估风险：分析评价环境条件发生变化时，方案实施可能出现的负面作用，及对企业和社会的阻碍。要紧评价各种风险发生的可能性和严峻性。3 战略实施时期3.1 建立或调整组织结构：不同的战略要求有不同的组织结构相适应。3.2 实施打算的制订和资源分配。3.3 战略实施与操纵：战略的有效实施是要达到目标实现

14、宗旨，也是战略制订的连续，也是对战略分析战略制订工作的反馈。第三章 企业外部环境分析1 宏观环境分析1.1 要紧宏观环境因素及阻碍（见下页表）1.2 各方面环境因素相互阻碍，都会阻碍行业环境，然而同一因素对不同行业阻碍的重要性可能不同。对企业最重要的战略因素有六项，依次是：政府行政干预与操纵，通货膨胀，资源供应，国内经济气候，源自外国企业的竞争，国际政治、经济形势的稳定性。2 行业（任务）环境分析行业（任务）环境也称竞争环境，指直接阻碍企业活动或被企业活动所阻碍的行业要素及利益共同体。2.1 行业结构分析行业同类（产品经济用途相同相近，原材料相同，工艺性质相同）企业组成的总体。行业结构分析 对

15、企业所从事的每一经营领域内与企业经营活动直接相关的因素的具体分析。分析涉及与企业经营活动直接相关的诸多利益集团所构成的整个供应链，是行业环境的结构分析。其目的是研究行业进展的前景，审定企业的经营范围；研究行业长期盈利的潜力，发觉阻碍行业吸引力的因素，查找机会和威胁。项目环境因素对企业的阻碍关键战略因素政治国家政治形势、政局、政治进展趋势政府制订的方针政策、法令、法规 政府机构的组成、办事程序及效率 外国政治形势和国际政治形势变化政府政策法规规范市场及行为、分配权利，是强制性约束力只有适应环境的需要，才利于企业的生存进展制定战略必须遵守法律规定，关注正在酝酿中的法律政治和经济体制的变革企业法、经

16、济法、经济合同法、企业破产法、反不正当竞争法、环境爱护法、税法、外贸法规最低工资限制、劳保福利财税及货币政策、汇率政府机构组成、办事效率及程序，行政干预经济国民经济进展总貌和国内外经济形势：宏观经济进展的规律性国家和地点经济进展水平、速度，国民经济结构、产业结构，国家经济政策、经济进展战略和打算，社会基础设施正常经济高涨，取扩张型战略非正常高涨，取压缩型战略经济衰退，取紧缩型战略经济复苏，企业采取进攻型战略国民经济和社会进展速度与规模的决策，对国民收入中积存与消费的比例决策 国民生产总值的变动及进展趋势，利率水平高低，货币供给松紧，通货膨胀率变动及趋势，失业率水平，工资与物价操纵状况，汇率升降

17、，能源供应与成本市场机制完善程度技术技术水平、技术政策、产品开发、以后科学技术进展动向高新技术有：信息技术，新材料技术，新能源技术，电子技术，劳动密集型产业的高技术化，生物工程技术科学技术的进展给企业提供有利的进展机会，也给某些企业带来威胁需关注科学技术进展新动向，研究掌握新技术、新工艺、新材料，保持竞争优势研究费用投入程度国家科学技术开发研究的政策、措施、经费比例；产业研究开发投入情况，技术开发力量集中的焦点；知识产权与专利爱护，新产品开发动向，实验室技术向市场转移的最新进展趋势，信息与自动化技术进展可带来的生产率提高前景社会文化指一定时期的社会进展的一般状况：社会道德风尚，价值观、宗教信仰

18、、文化传统，文化教育状况，环境爱护，公益性设施建设状况，人口及人均收入水平文化因素决定人们的价值观与士气文化教育水平决定人力资源质量环境因素阻碍经营治理行为人口及收入水平关系消费量消费结构社会文化教育和公益性设施建设状况，环境的爱护人口及人均收入水平，生活方式的演变，人们期望的工作水平，消费趋势人口年龄分布状况及变化趋势，人口区域的迁移，平均寿命变化，出生率自然所在地域的全部自然资源条件稀缺性资源地理、气候限制阻碍企业活动对稀缺性资源依靠程度2.2 行业性质2.2.1 行业生产要素配合比例：资本密集型单位劳动力占用资本较多，反之为劳动密集型技术密集型机械化自动化水平高，手工操作人数少知识密集型

19、以高科技知识、高素养人才为主由于科技进步，劳动密集型产业减少，资本和技术密集型产业增加，知识密集型产业越来越重要。2.2.2 行业内企业数量和规模分布：规模经济优势进退入壁垒原始投资数量规模市场行业举例分散型无小小多小而均完全竞争农副产品加工，饮食集中型有大大少大而均寡头垄断石油，钢铁，航空中间型多差不大大企业主宰汽车，机械制造，家电2.2.3行业在国民经济中的地位和作用（产值、上缴利税、汲取劳力、对国民经济和其它行业阻碍、国际市场上的竞争力、创汇能力等），是国家产业政策制定的依据。基础产业、支柱产业、高科技有更多的进展机遇。2.3 行业生命周期 分引入期、成长期、成熟期、衰退期，是行业进展需

20、求状况和行业自身进展的内在轨迹的综合。政府产业政策可能阻碍行业进展过程。处于新兴产业成长期的企业，应抓住进展机遇；处于衰退期则面临威胁，要考虑是否退出。引入期成长期成熟期衰退期产品设计未定型逐步定型缺乏变化落后用户反映了解少购买踊跃重复购买放弃购买企业规模小扩大大萎缩企业数量少多减少专门少销售增长缓慢快饱和下降生产能力过剩不足过剩过剩利润低，亏损增长快稳定，回落大幅降低竞争较少形成激烈缓和风险专门大抗风险能力增强大大重点职能研究开发营销、生产营销、成本转移资本2.4 市场状况分析2.4.1 用户需求分析 需求性质分析：需求多样化、需求变化、需求连锁反应 市场容量分析：供求关系及进展趋势 行业营

21、销手段分析：目标市场差异性集中性、产品策略、定价策略、分销促销策略比较2.4.2 生产要素供应分析 能源、原材料供应充裕情况、运输条件、有无代用品 劳动力供应充裕情况、流失比例、培训条件 资本市场发育程度：信贷条件、规模，国家金融政策等2.5 行业竞争结构分析2.5.1 五种差不多竞争力量（波特竞争模型）+ 政府力量含 义影 响防 范潜在进入者潜在进入者在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业，将形成新的竞争力量，对现有企业构成威胁形成进入威胁：形成新的生产能力抢夺部分重要资源侵占部分市场份额提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小替代品与本行业产品有相同功能，可相互替代的产品

22、形成替代品威胁：阻碍本行业现有产品的销售和利润高质低价提高进入壁垒积极引进供应商供应方为提高供货价格、降低供货质量而讨价还价形成讲价威胁：使成本升高、利润降低选择供应商、多渠道供应，后向一体化买方买方为压低购入价格、提高购货质量而讨价还价形成讲价威胁：阻碍销售额、使利润降低选择用户、多用户前向一体化现有企业企业为改善市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极阻碍促使现有企业竞争加剧，最终可能导致所有企业蒙受损失差异化提高竞争优势政府力量政府对竞争产生巨大阻碍：制定法规指导约束各行业和企业间的竞争行为；制定政策阻碍行业竞争；作为政府采购方和国家操纵的自然资源的供方通过一定的政策法令阻碍行业竞争2.

23、5.2 波特 (Michael E. Porter) 认为：企业的获利能力专门大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种差不多的竞争力量。五种竞争力量的强度因行业而异，并非五种力量都同样重要，并可随行业的进展而变化。因此，每个行业都有其独一无二的结构，五种力量的联合强度阻碍和决定了企业在行业中的最终盈利能力。2.5.3 行业中企业竞争地位分类竞争地位企业行为或经营状况统治地位操纵竞争者行为战略上有广泛选择权强大地位不受竞争者阻碍可从维持长期地位的角度采取独立行动有利地位有较多的机会有能力利用一些特定的战略防守地位有较少的机会在居统治地位企业的容许下，维持进行足够中

24、意水平的经营虚弱地位有机会经营业绩不中意，但存在改善的机会垮台地位无机会经营业绩太差，无力改变例：竞争地位和竞争战略的选择企业竞争实力高迫使竞争对手同意本企业方案认真合作低同意竞争对手方案主动配合低 与要紧竞争对手配合能带来的利益 高2.5.4 行业进入和退出障碍（壁垒）分析进入行业的障碍：企业进入某行业的难易程度。表现为一定的规模经济要求、较大的资金投入需求、建立销售渠道的困难、超出企业现有水平的更高的技术（人才）要求、用户对现有产品独特性能的强烈兴趣等。退出行业的障碍：企业退出某行业的难易程度。表现为资产专用性强、退出的固定成本高、总战略目标要求的制约、情绪障碍、政府和社会的限制。退出障碍

25、高的行业，生产能力过剩程度逐渐加剧，导致行业获利能力较低。进入障碍和退出障碍往往相关。最有利的情况是进入障碍高而退出障碍低，反之最不利。2.6 行业进展动力分析-哪些因素的变化形成行业进展的决定力量，一般有以下几种：行业长期增长率的变化 企业投资决策变化 企业退出或进入 行业供求关系变化 竞争强度变化产品创新 拓宽市场需求 差异化竞争 吸引更多企业进入 行业结构变化而进展政府法规和调控政策的变化 企业结构进展变化用户消费偏好变化 新的市场需求 企业战略进行适应性调整3 竞争分析3.1 识不行业竞争特点3.1.1 竞争强度表现（热点）识不识不方法：考察行业进展历史，收集分析各企业共同关怀的问题。

26、竞争热点：产品市场和关键的资源投入，企业在竞争热点上的重大行动，都会引起行业中其它企业的关注，导致原有的竞争形势变化。3.1.2 竞争强度变化缘故分析阻碍竞争压力和强度的结构性因素有：需求增长率、规模经济、绝对成本优势、固定成本与可变成本水平、资本需求、退出障碍，产品差异化、转变成本、价格性能比，企业集中程度、交易批量集中程度，购货质量的重要程度、购买成本占总成本的比重、购方利润率、购方信息灵敏度、购方后向一体化能力，政治、法律法规及政策。常见缘故有：行业中企业数量与规模，多或规模相近，竞争激烈行业增长速度，变慢或者下降时，竞争强化规模经济，追求规模经济效益同时产品处于成熟期，竞争残酷产品特点

27、，通用产品、无差不产品、季节性产品，竞争强烈决策者偏好，不愿轻易退出，加剧竞争政府支持使投资少见效快收益高的行业竞争激烈3.2 竞争对手分析竞争对手决定行业的竞争强度，直接阻碍行业性质。3.2.1 竞争者识不：所有重要的现有竞争者或可能出现的潜在竞争者（可容易克服进入障碍、具有明显的协同效应厂商，可前向一体化的供应商，可后向一体化的用户）3.2.2 竞争者的战略分析：获得关于竞争者竞争反应的可能性及性质强度的信息分析战略目标（期望、风险观、组织结构职能设置特征、操纵和激励政策支持效果、理财方针会计制度等），推断其战略改变可能性大小（对现状的中意度、对行业竞争变化的反应能动性），识不其经营活动意

28、图。分析竞争者对以后的假设（对自身、行业、对手的方法和看法，指导其竞争行为）分析各竞争者的现行战略，包括竞争战略、职能战略、相关策略等。3.2.3 竞争者的关键能力分析：获得关于竞争者对环境做出反应的能力状况的信息核心能力分析（各职能能力强弱、优势与战略目标的一致性、核心能力变化预测）增长能力分析（要紧能力增长情况、潜在能力变化预测、财务实力对业务增长的支持性）快速反应能力分析（生产能力、借贷能力、现金、技术的储备，新产品开发与以后需求的一致性）适应变化能力分析（固定成本与变动成本的关系、职能对变化的适应性、资产的专用性、关联交易的制约）持久耐力分析（为维持长期的较量，是否有相应的现金储备保证

29、、有部门间的一致性支持、能否达到长期财务目标）3.2.4 竞争者的反应推断推测竞争者可能发动的战略变化，可能采取的行动及预期强度，可能首先攻击谁，如何竞争，可能获益多少等。分析竞争者的防备能力，其薄弱环节，不易受攻击方面，苦恼环节（强烈坚持的目标、道义职责），什么样的竞争竞争者难以奏效等。辨析竞争者的市场信号（行动提早宣告、事后宣告、对产业情况的公开评论、对自身行动的讨论和解释，是竞争者直接间接反映其意图、目标、内部情况的行动），正确推断。4 外部环境关键战略要素分析方法4.1 环境扫描法：以专家调查法为主确定外部环境关键战略要素，比较要紧外部环境因素的阻碍程度和重要性，识不要紧威胁和机会。环

30、境威胁指环境中一种不利的进展趋势，可能削弱企业的竞争地位。环境机会指环境中一种有利于企业的进展趋势，形成有吸引力的领域。机会威胁扫描示意如下：威胁出现概率机会成功概率高低高低严峻程度大12（表中“1、2、3、4”代表所确定的关键战略要素）吸引力大12小34小344.2 环境风险和机会描绘法：设计评价矩阵，设定各因素权重（按对战略阻碍的重要性确定权重，各因素权数相加等于1），确定评价值（按专门好、好、较差、差四种程度赋分4、3、2、1），计算加权评价值之和，与行业平均水平“2.5”比较，超之则较优，否则不利。4.3 要紧环境因素趋势分析：通过销售人员可能、经理人员推断、市场研究进行定性分析；采纳

31、经济模型、回归分析、趋势外推等进行定量分析。 第四章 企业内部条件分析1 企业资源条件调研资源条件泛指企业从事生产经营活动或提供服务所需的人、财、物、技术与组织治理等方面的能力与条件，是制约企业经营活动的客观因素。其制约作用表现在能提供什么样的资源条件于战略需要，能否制造并实现价值及价值水平高低。资源条件的审核是对企业可得（企业所有和所操纵的）资源的数量和质量进行调研评估。1.1 财务资源1.1.1 财务资源（生产经营所需各类资金）调研资产结构：考察流淌资产、固定资产、无形资产结构的合理性负债和所有者权益结构：分析资产负债率和资本结构，研究负债率不适的缘故销售收入、成本和盈利状况：考察总销售收

32、入、总利润增减和要紧产品、新产品销售量、利润变动，联系其所处寿命周期时期分析变动缘故；考察各种产品制造成本、销售费用、治理费用、财务费用和销售总成本升降及物价涨跌因素关联现金流量：企业利润和折旧增减及缘故分析融资能力：分析融资渠道多少及有效性投资风险：对长期投资进行效益与风险分析，审视其安全程度1.1.2 理财（包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运能力）分析预算水平：财务预算与经营打算的联系，部门预算与总预算的一致性，预算制定过程对各相关职能要求的协调综合程度，对企业损益、负债、现金流的预测水平盈利率：销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、权益利润率偿债能力：资

33、产负债率、流淌比率、速动比率流淌资产周转能力：存货周转次（天）数、应收账款周转次（天）数、流淌资本（营运资金）周转次数融资能力：资本结构（负债权益比）、一般股每股收益、市盈率（股票市价/每股收益）、股利发放率（每股发放现金股利/每股收益）1.2 市场营销资源（将企业与市场紧密联系，实现满足用户需求的宗旨）分析市场研究：当前产品是否适合市场需要，应如何改进，应生产什么样的产品；现有服务对象，市场进展前景，新市场开拓可能性价格：定价方法（价格结构）、定价地位、与市价比较促销手段：促销手段、费用和效益比较分销渠道：经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织，分销渠道效率和结构变化

34、产销率和货款回收率：反映产销适销对路的程度1.3 生产资源（将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出，分制造组织制造产品的生产活动和服务性组织提供无形产品的运行活动）分析生产能力状况：生产线或分类设备生产能力配套水平，生产单位间和企业综合生产能力协调水平，生产能力利用程度和机动程度，规模经济水平全面质量治理水平在行业中的地位生产成本结构的操纵水平企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较优势劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度存货状况：原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，减少存货量的可能自然条件：地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度1.4 研

35、究开发资源（企业工程应用研究和产品开发，实现企业中短期和长期收益率的均衡进展）分析研究开发费用在行业内的水平，研究开发的机构、人员、经费、信息等条件，研究开发成果和应用推广情况，与外部研究开发机构的联系技术资源（应用技术、技术储备、技术改造、技术引进）专利和技术诀窍：数量、期限、效果,专利产品、独有产品、新产品在产值和销售收入中的比重工程技术：技术力量与生产经营的适应性、潜力，技术改造和引进的实施条件及效果，综合利用技术的开发及效果，环保技术的运用及效果新产品储备：处于研究和试制的新产品数量、市场前景预测1.5人力资源调研与任务相比人员数量余缺情况，人员素养（思想、文化、技术）与人员结构（技术

36、人员、治理人员比例，男女职员比例，年龄结构等）与企业性质和业务进展的适应性人员的安排使用：是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训方式、条件、效果，职员队伍的稳定性和人才流失情况，职员的劳动爱护状况人事制度：人员选择任用、业绩考评、工资奖励、职务升迁等规定的合法性有效性，激励约束机制的形成及效果1.6 组织资源（组织结构、治理效率）调研组织结构：机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子的继承性及结构是否优化治理效率：是否统一指挥、统一领导，治理职能履行情况，治理气氛是否融洽，战略治理水平；企业社会责任、道德规范实施；职员与组织的关系，非正式组织的作用，企业

37、文化与企业凝聚力优势信息资源调研：是否满足需要、充分利用、安全、灵活及重视外部信息收集利用2 企业能力分析价值链分析企业能力是企业制造价值并予以实现的能力，与企业资源条件及其有效配置和利用程度正相关，但企业能力与企业资源条件构成的价值是完全不同的两个概念。采纳价值系统价值链分析方法，对企业资源进行总揽，在配置资源进行各项业务活动制造价值实现价值的过程中，分析这些活动及相互关系，解释评价企业资源的战略能力。2.1 价值链分析法的概念价值：市场竞争条件下，企业制造的产品价值，取决于消费者在与相互竞争的产品的比较中，乐意为该产品支付的价格。价值活动：企业从事制造价值的具体有形的、实际操作的各项活动，

38、是企业提供产品或服务的基础。价值活动具有经济性（发生相应的成本费用）、价值性（应为用户制造所需要的价值）、可比较性（用盈余表示价值活动的贡献，比较分析企业竞争优势的基础）。价值链：是价值活动的综合，是企业制造价值的总和，包括完成全部价值活动的全部支出和盈余（或亏损）两部分。价值系统：由于多数企业不是完全独立承担从产品开发到售出的全部价值活动，许多价值活动在企业以外的供应和销售环节上，形成了由供应商价值链生产企业价值链分销商价值链用户价值链组成的价值系统。价值系统的构成决定了产品价值的大小。价值活动、价值链、价值系统的概念把企业的所有活动和企业的最终目标联系起来，从资源评估走向了资源使用的评估，

39、形成了简化而清晰的分析指南和结构框架。2.2 价值链分析法的意义分析各个价值活动对企业总效益的贡献，准确抓住宅寻求的竞争优势的关键问题分析各价值活动之间的相互配合促进关系，评价资源配置与竞争优势的关系分析不同的价值活动的成本或差异特性，为竞争战略方案选择提供依据分析价值系统，了解与企业外相关价值链的配合，为竞争战略方案选择提供依据2.3 价值链的构成2.3.1 价值活动的分类来源生产经营活动（向用户提供产品或服务必须完成的活动）行政治理活动（完成生产经营活动必须的职能治理活动，使其正常或有效）价值活动分类投入过程：为猎取投入要素而发生技术性：能力储备、开发、专有猎取生产过程：将投入要素转换为产

40、出财务性：预算操纵、资金运营产出过程：将产出送抵用户人事性：人员配备、酬劳治理结构性：综合治理活动2.3.2 价值链的构成 辅助活动分 企业基础设施：打算、财务、组织 质量、法律、政府事务等人力资源治理：技术开发：采购：猎取资源输入的活动过程盈利：价格减成本费用基础活动分内部后勤：同意、存储、分配输入给产品或服务部门生产作业：将输入转化为产品或服务外部后勤：同意、收集、储备、分销产品市场营销：促使、引导顾客购买服务：所有能提高和保持产品或服务的活动人力资源治理、技术开发、采购辅助活动分不对各项基础活动及相应的其它辅助活动提供支持，而企业基础结构（企业治理系统）通过整个价值链起作用2.3.3 资

41、源审核企业将投入资源分散到各项差不多活动中，即通过差不多活动把投入要素的价值附加到企业的产出上去。辅助活动的作用是支持差不多活动掌握、使用、操纵所拥有的资源。差不多活动和辅助活动的结合点成为资源审核的要点。辅助活动基 本 活 动内部后勤生产作业外部后勤市场营销服务采购资本获得运输仓储机器 消耗品运输仓储产品/服务专利/许可证品牌 市场调查专卖机制贷款设施技术开发技术诀窍 设计 技术转移工艺开发运输工具信息网络故障诊断人力资源治理招聘 供应商检审企业形象 股东与债权人关系 团队精神 工作中意程度 分包合同分包合同代理商 经销商销售力量 商人友好关系 售后服务声誉 维修人员治理系统购买系统 车辆打

42、算 原材料处理 生产打算 质量操纵 现金治理 库存操纵 设备摆放送货打算订单处理 债务人操纵用户服务系统2.4 资源效用分析2.4.1 分析步骤：确定价值链：分解生产经营活动，定义价值活动（按不同的经济性、对差异化或成本阻碍大的原则将技术上和经济效果上分离的活动分解出来）确认支持组织竞争地位的关键价值活动。不同的产业价值链的构成不同，每一类价值活动的重要性也不同。因此应略去阻碍作用小的环节，选取要紧环节分析。分析关键价值活动的关键因素（称成本驱动因素或价值驱动因素）：与供应商距离近，使供给成本低，如向其它地区扩张，此优势会消逝。资源效用和价值活动的关联，如：差不多活动之间的重要关联：增加库存使

43、价值升高也使成本升高差不多活动和支持活动之间紧密关联：英航(BA)计算机系统快速查询与供应者的价值活动的联系：作者提供软盘书稿，大大降低出版成本和周期从整个价值系统评价决策的优劣：企业降低库存经销商保持高库存增加销售成本销价提高产品竞争力降低；研究自制依旧购买、专业化依旧多样化,企业的合资合作可降低总成本或增加价值。2.4.2 资源利用效力分析：资源利用方式是否符合企业的总目标。如人力资源白费、负债率过高、片面提高广告费支出、引进技术的消化汲取缓慢、资产专用性过高、忽视无形资产的利用等反映资源利用效力的问题。2.4.3 资源利用效率分析：对资源利用并发挥效力后获得价值增值的程度的度量。如同时销

44、售互补的商品，与供应者的价值活动合理化，提高劳动生产率；在供应渠道上加强对易损易坏物资的操纵，减少白费，提高原材料产出率；在额定能力内增开班次，提高能力利用率；图书馆采纳计算机检索系统大大提高图书流通系统使用效率；利润率、流淌资金利用效率等。2.5 资源操纵分析所有资源的良好治理，价值活动的关联的治理关键人物的操纵：具有高度制造力的人物的安排资源消耗成本的操纵：迅速扩张时尤其重要，大的公共组织防止将成本效率混淆为成本微小化，后者导致需求和效益的下降。操纵“漏失”,包括不负责任和损公肥私现象。原材料质量的操纵：必须将质量操纵延伸到供应者销售窗口：大零售商的许多商品互相间直接竞争，将营销系统纳入企

45、业自身的价值链，严格选择经销商。库存和产量的操纵：生产系统灵活性差导致高库存而提高成本抽象资源的操纵：公关活动、内部团结、关键信息的操纵2.6 财务分析对价值链上财务状况的分析理解企业的战略地位，需注意以下几点财务比率指标的比较基础，如：差异化产品增加广告费，能获得相应增值（提价或提高市场份额）则可认为是合理的开支结构。分析的重点是具有战略意义的价值活动的财务分析，如：闹市区的商店库存周转率重要，资金密集型企业销售量重要。动态地分析，随着时刻推移，关键的价值活动会变化，应测算的财务指标也随之改变。如：新产品引入期重在销售量，成长期单位产品利润越来越重要，市场趋于饱和时现金流变得头等重要。财务比

46、率评价内容财务比率评价内容1 资金回报率经营绩效总体量度5 成本结构2 资产产出率销售利润销售效益固定资产资金密集度毛利直接成本库存占用现金销售费用 治理费用间接成本 开支的价值负债人占用现金、贷款、坏帐风险材料购买方针 材料质量材料与“价值”的关系债权人选择供应商利息资本结构3 资本流淌性短期风险股息股东的阻碍力4 资本结构长期风险、可得资源的利用劳动费用劳动生产率劳动与“价值”的关系2.7 比较分析的标准2.7.1 历史比较：企业资源的利用如何随历史进展而改变资源选择及竞争基础的。这种回忆式再评价可预测企业业务进展潮流，重新界定价值链的范围。2.7.2 与产业规范或与几个同类企业比较：获得

47、关于企业优势或劣势的横向比较认识2.7.3 经验曲线分析：由于学习功能、规模扩大、专业化水平提高，任何产品累计产量的增加导致成本的下降。和要紧竞争对手的市场占有、成本、效率进行比较，与相应的价值链分析结合，确定企业的竞争力。2.8 资源平衡性分析资源构成和资源利用的平衡性2.8.1 产品组合分析：利用资源所进行的各项活动之间的平衡性产品组合图示： 各类产品市场和投资回报特点市场占有率市场占份额投资现金流高低“幼童”产品成长小扩大负值市场增长率高明星幼童“明星”产品高成长大巨额负正值低钞票牛败犬“钞票牛”产品成熟高额少正值大“败犬”产品下降少负值企业近期和长远利益的平衡：“钞票牛”产品保证现实收

48、入和安全，“明星、幼童”产品开创企业的前途。从产品组合角度考察资源分配：投入资源为了培养更多的“明星、幼童”，幸免投资于“败犬”。资源分配与产品/市场地位相协调，要注重研究开发和设计，也要注重成熟产品的市场开发投入。2.8.2 人员技能分析：人员技能平衡，性格结构良好2.8.3 灵活性分析：列举不确定性来源，调动企业资源应付风险和变动的能力，探讨解决问题的方法。例如：要紧不确定性来源需要的灵活性现实灵活程度推举方案1对产品需求波动富裕能力+20%，大库存库存小，可加班维持现状2现供应者原材料价格波动新供应商新材料目前无相关信息现系统不能处理查找新供货商信息3要紧客户可能破产应有替代顾客没有备选

49、者开发潜在顾客4明年可能无更多长期贷款查找其它资本来源股票市场形象好发行新股可能有利3 企业内部因素分析的其它方法 3.1 解释结构模型分析法（美J.华费尔特教授1973年开发）将复杂系统分解为若干子系统（要素），依照知识、经验，并借助计算机，对各内部因素进行分层、确定相互关系，达到识不和操纵关键因素，保证企业系统高效和谐运行的目的。3.2 层次分析法（美数学家A.L.Saty教授20世纪70年代提出，是定性定量结合方法）第一步：通过分析复杂问题所包含的因素及其相互关系，将问题分解为处于不同层次上的不同因素的多层结构模型第二步：对同属一级的要素，以上一级的要素为准则进行两两比较，依照评价尺度确

50、定其相对重要度，建立推断矩阵第三步：计算各要素的相对重要度第四步：计算综合重要度，据之对各种方案要素进行排序，提供决策依据3.3 内部条件关键战略要素评价矩阵，识不要紧优势和劣势企业的优势反映它的实力，表明相关于竞争对手的强项；其劣势反映它的缺陷，表明相关于竞争对手的弱项。只有查明优势劣势，才能进而研究发挥优势和克服劣势第一步：以专家调查法为主确定内部条件关键战略要素第二步：设计评价矩阵。比较各因素的重要性，用五级计分制评定优势和劣势的重要程度（优势用正数，劣势用负数），比较各因素的阻碍程度确定权数（各因素权数和为1），计算各因素加权评价值，得出优势劣势排序4 机会优势（Strengths,

51、Weaknesses, Opportunities, Threats）分析法列表1：具体列出现行战略要点、关键的环境要素和资源能力条件机会（5条左右）威胁（5条左右）汇总 + -现行战略要点优势（5条左右）劣势（5条左右）汇总+-分析填表：在表中深色部分的格子中一对一地检查和分析每种状态，进行推断，填入“+”或“+ +”、“-”或“- -”、“0”，其涵义为：“+”或“+ +”表示优势使组织得以利用或处理环境变化，劣势被环境变化所弥补“-”或“- -”表示环境变化削弱组织优势，劣势使组织难以克服环境变化问题“0”表示纵横因素间无明显阻碍汇总：纵向和横向逐个进行“+”“-”汇总，纵向、横向总计数

52、相等结果：纵向汇总认识企业面临的要紧机会和威胁，按“+”的多少，对机会排序，“+”数越多，代表是要紧机会；“-”数越多，意味着要紧威胁。同样道理，横向汇总并按“+”“-”多少排序，重新认识企业优劣势以及要紧优势和劣势。也是横向汇总，审视企业现行战略与环境的适应性，“+”数越多，适应型好，反之亦然。综合分析时，应该有辩证的观点。机会和威胁是事物内在矛盾的两个方面，是相对的、进展变化的。当机会是要紧方面而威胁是非要紧方面时，机会中埋伏着威胁，反之，则威胁中隐含着机会。同理，优势中埋伏着某种劣势，劣势中包含着某种优势。因此，捕捉机会时警惕其中潜在的威胁，面临威胁时查找其中隐含的机会；发挥优势时注意克

53、服其中潜在的劣势，应挖掘劣势中隐含的优势，变劣势为优势。列表2：石油企业为例结合环境条件和企业实际，具体列出关键的环境因素和企业资源能力优劣势；将环境因素与企业优劣势一一结合，查找利用优势抓住机会克服威胁（SO和ST）、利用机会弥补劣势（OW）、既克服劣势又防范威胁（TW）的战略方案，提供战略制定逻辑框架机会 O威胁 T宏观环境国民经济增长快、政治稳定、高新技术的宽敞前景、国企改革开放国家强化宏观调控力度、技术更新速度加快、市场经济处于初级时期行业环境市场增长快、能开发潜在用户、能开拓新市场、有合作或兼并对象退出障碍大、风险大、供应商和用户讲价能力强、现厂商为市场和地下资源竞争激烈企业资源能力

54、优势S财务实力、规模经济性、成本优势、产品优势、技术优势、文化优势SO 开拓国际市场 ST 纵向一体化劣势W战略方向不明、地下资源不足、利润波动大、治理观念落后、缺乏高新人才OW 合作或兼并走多角化进展路子TW 进展海洋石油运输第五章 文化与利益相关者的期望1 战略的文化背景1.1 企业文化的概念指为企业全员所共同同意的价值体系，包括思维方式、行为适应、心理预期与信念确定企业行为的标准和方式，阻碍并决定了为全体成员所同意的行为规范，渗透于企业各项职能活动中，使得企业具有区不于其它企业的一系列特征。企业文化是企业在其长期进展过程中（历史、环境），由高层治理人员倡导和激发而逐渐达成全员共识的行为规

55、范，通过传统、惯例、规矩、榜样（灌输、奖惩）等表现出来并逐渐深入人心。一旦形成专门难改变，具有潜移默化的阻碍和作用，能有效地激励职员实现企业目标。1.2 企业文化的功能：共同的价值体系导向功能指导企业进展方向个人与组织目标协调约束功能规范职员思想和行为形成良好的自我操纵辐射功能凝聚功能共同的利益激励职员依靠企业才有个人利益树企业形象共同语言使工作和谐1.3 企业文化类型：类型形成条件文化特点实例经营风险反馈速度强者型大快成功在于果敢坚强竞争，否则淘汰百事可乐公司合作型小快努力 + 合作获得更大成效办公用品经销稳重型大慢长期投资决策必须认真慎重石油勘探公司规矩型小慢以规范过程和严谨手段保证结果银

56、行、公用事业1.4 企业文化与企业经营战略制定和实施紧密相关企业文化阻碍对环境因素和自身资源能力的评价：不同的企业文化可能导致不同的关于机会、威胁、优势、劣势的认识。当环境变动需要企业做出的战略反应符合现有文化时，企业能汲取这些环境变动信息；否则，这种变动信息可能被临时忽视。企业文化阻碍对战略方案的选择：在内外环境条件大致相同的情况下，不同的企业文化可能导致不同的战略决策。企业文化阻碍战略的实施：战略与企业文化相匹配，企业文化有力地促进战略的实施，又通过战略实施得到强化和进展；战略与企业文化相悖，则面临战略实施失败的风险。冲突越大，风险越大；战略实施重要性越突出，风险越大。风险过大，逼迫企业在

57、修改战略和改变文化两者中进行抉择。改变企业文化不容易，改变难度与企业的规模、复杂性和企业文化的齐均性正相关。在战略转变的重大关头，往往采取重大的人事变动推动战略的实施，进行企业文化的变革。2 利益相关者分析分析消费者、供应商、协作厂商、竞争者、投资者、银行、上级主管、政府、有关团体、职员、企业内各部门等的希望和对企业的要求，将其中合理部分协调综合。举例讲明2.1 确定利益相关者：可能的变革全公司内部利益相关者外部利益相关者市 场部产品部甲地工厂乙地工厂毕业生服务员工供应商A顾客X股东M地点公司转让 -0-0-引进计算机治理 +？+-+-0+0关闭乙地工厂？+-+-000+0-开发新欧共体市场？

58、-+-00+-+-生产转包 ？+-00-0-注：“+”为支持，“-”为反对，“0”为无意见，“？”为有分歧存在使大多数利益相关者联合在一起的事件，专门多情况下一个利益团体内有不同意见。依照以后可能的关闭乙地工厂的选择，能发觉潜在的联盟关系，如甲地工厂、市场部与要紧客户X；乙地工厂只有生产部和社区的支持。2.2 评价利益相关者的相对权力权力指标内部利益相关者市场部门生产部门甲地工厂乙地工厂地位组织层次高低高中工资水平高低高低职员地位高中高低对资源的占有职员人数中多中中部门规模大小大小预算份额高中高低代表性董事人数多无中无董事阻碍大无中无标志办公条件好差中中辅助服务好差好差权力指标外部利益相关者供

59、应商A顾客X股东M地位高高低资源依靠性低高高谈判地位中高低标志高高低组织内权力的来源：等级制度（高级治理者借以阻碍战略制定和实施的要紧方法），阻碍力（由品德、能力、知识、关系网形成的个人权力），对战略资源的操纵外部利益相关者的权利来源：资源占有或操纵，参加战略实施，内外部利益相关者之间的阻碍（内外配合）2.3 利益相关者定位利益水平低高权力小股东M生产部、乙地工厂大供应商A顾客X、市场部、甲地分厂通过提高利益水平鼓舞供应商A并重新定位，是保存乙地分厂的可能途径。进入新的欧共体市场的方案，势必失去顾客X的业务，但其是企业必须依靠的对象。从中会发觉谁是变化的要紧反对者和推进者3 商业伦理商业伦理将

60、操纵战略决策反映不同利益相关者，尤其是社会公众的利益和要求。商业伦理的实质是一个企业或组织在社会中应发挥什么作用或负什么责任的问题。不仅涉及满足公众利益期望，而且涉及企业长远目标能否实现以及社会均衡进展的问题。一种好的商业伦理应该尽可能多地考虑到所有利益相关者的期望和要求，应有助于实现企业的长期目标，并对不良态度和行为起到约束和限制作用。有三种观点：“企业的唯一目标确实是追求利润最大化”（米尔顿.弗里德曼，Milton friedman），关怀社会问题不是企业的责任，否则企业对社会贡献受到破坏。政府的要紧责任是以立法来阐明社会对企业追求效益应施加的约束和限制。但不能讲企业在追求利润最大化时，能