战略管理之专业化战略

1、战略管理理之专业业化战略略专业化战战略是指指集中公公司所有有资源和和能力于于自己所所擅长的的核心业业务，通通过专注注于某一一点带动动公司的的成长。核心业业务是指指在公司司从事的的所有经经营领域域中占据据主导地地位的业业务，核核心业务务构成了了公司的的基本骨骨架。我我们这里里所说的的 HYPERLINK /list/special663_more.shtml 专业化化包括两两方面的的意思：一是行行业 HYPERLINK /list/special663_more.shtml 专业业化，即即公司专专注于某某一个行行业内经经营；二二是业务务 HYPERLINK /list/special663_mo

2、re.shtml 专业化化，即公公司专注注于行业业 HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价值链链中某一一环节的的业务。 专注注于核心心业务求求发展，是公司司成长最最基本的的战略，也是公公司成长长的必由由之路。与通过过扩大业业务范围围来获得得公司增增长的方方式相比比，专注注于核心心业务的的做法更更值得鼓鼓励，这这种成长长方式更更助于增增强公司司的 HYPERLINK /list/2-15.shtml 核心心竞争力力，建立立稳固的的 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争优优势，因因而它所所趋动的的增长也也会更加加健

3、康，更加稳稳定，更更加长久久。管理理大师彼彼德德德鲁克（PetterDruuckeer）对对此指出出：系统统地把注注意力集集中在生生产率上上的公司司，几乎乎肯定可可以取得得 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争优优势，并并且会很很快获取取市场优优势。 信息技技术的发发展以及及技术、业务标标准的逐逐步开放放使公司司间的信信息交换换效率大大提高，交易成成本大大大降低，不同公公司间的的资源共共享性与与业务、技术兼兼容性大大大增强强。在这这种情况况下，公公司“通通吃” HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价价值链各各个

4、环节节的经营营模式已已经不能能再适应应现代的的公司经经营环境境。现代代公司更更多地讲讲求协作作，一批批“专吃吃”的公公司通过过协作完完全可以以形成高高效的 HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价价值链，获得比比“通吃吃”公司司更高的的资源利利用效率率和运作作效率。 与现现代的公公司经营营环境相相适应，一家公公司应该该只做自自己最擅擅长、最最赚钱、公司最最有价值值的核心心业务，而把那那些谁都都能做、低附加加值、非非核心的的业务委委托给外外部的协协作公司司去做。作为公公司 HYPERLINK /list/special517_more.shtml 领导导者，

5、你你应该明明白有些些业务别别人做会会你自己己做更好好的道理理，应该该审慎地地分析业业务环境境和自己己的专业业能力，主动放放弃覆盖盖整个产产业链的的一体化化运作模模式，专专注于你你的核心心业务。如果仔仔细分析析公司的的业务，你会发发现不同同的业务务对公司司的价值值有很大大的差异异。一般般说来，公司的的业务活活动可以以分为四四类： 第一类类是只有有自己可可以做，或者必必须自己己做，并并且通过过它们使使公司区区别于 HYPERLINK /list/special547_more.shtml 竞竞争对手手的业务务，这是是公司存存在的根根本，没没有这些些业务公公司根本本就没有有存在的的必要，因此这这些业

6、务务往往是是战略性性的，属属于核心心业务的的范畴，是公司司竞争力力的主要要载体。例如 HYPERLINK /list/3-26-12.shtml 英英特尔的的芯片研研发与制制造、 HYPERLINK /list/3-26-24.shtml 耐耐克的产产品研发发与 HYPERLINK /list/3-9.shtml 品牌牌管理、 HYPERLINK /list/3-26-6.shtml 三星的数数码业务务等。 第二类类是非得得公司自自己做，别人无无法替代代，但难难于和 HYPERLINK /list/special547_more.shtml 竞竞争对手手区别开开来的业业务，例例如餐馆馆行业的的

7、食品卫卫生，航航空行业业的安全全、快捷捷等。这这是公司司经营的的“保健健性”因因素，也也就是说说，做得得不好就就直接给给公司造造成负面面影响，做好了了也不大大可能在在顾客心心目中留留下深刻刻的印象象。当然然，如果果与 HYPERLINK /list/special547_more.shtml 竞争争对手相相比做得得特别好好，这些些业务可可能提升升公司的的竞争力力，形成成 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争优优势。例例如 HYPERLINK /list/3-26-5.shtml 麦当当劳的食食品与就就餐环境境卫生、美国西西南航空空的快捷捷服务等等都成

8、为为了它们们的 HYPERLINK /list/2-15.shtml 核心心竞争力力。 第三三类是可可以形成成公司的的竞争力力，同时时别人做做比自己己做更有有优势的的业务。例如制制造公司司非关键键零部件件的供应应、直销销公司的的物流配配送服务务等。这这类业务务往往不不是公司司的核心心业务和和主营业业务，但但它对核核心业务务和主营营业务有有较大的的支持作作用，管管理得不不好会影影响核心心业务的的运营，因此要要仔细筛筛选并管管理好这这些提供供外围服服务的公公司，由由于它们们的重要要性，公公司应该该把它们们当作生生要的合合作伙伴伴而非一一般的 HYPERLINK /list/special337_m

9、ore.shtml 供供应商或或服务商商。 第第四类是是专业公公司更有有优势，同时对对公司核核心业务务及 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争争优势无无关痛痒痒的业务务。例如如工厂环环境卫生生及绿化化服务、员工上上下班班班车服务务等。公公司正确确的做法法是：牢牢牢抓住住第一类类核心业业务，加加强核心心业务领领域的竞竞争力；认真管管理好第第二类业业务活动动，使其其充分发发挥对核核心业务务的支持持作用，或直接接转化为为公司的的 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争优优势；对对于第三三类、第第四类活活动则要要积极

10、主主动地外外包给合合格的 HYPERLINK /list/special337_more.shtml 供供应商，所不同同的是对对于第三三类业务务的外部部 HYPERLINK /list/special337_more.shtml 供应商商或服务务商更应应加强管管理与协协作。将将大量可可以由合合作伙伴伴来完成成的任务务外包，有助于于公司将将有限的的人力、物力、财力资资源集中中于对公公司发展展有重大大影响的的业务活活动上来来。这将将使公司司拥有更更快的反反应速度度、更高高的运营营效率、更强大大的 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞争争优势。 实际际上以核

11、核心业务务为中心心的 HYPERLINK /list/special663_more.shtml 专业业化已经经成为一一种潮流流和趋势势，这并并不以人人的意志志为转移移，不管管你是否否愿意，你都必必须跟着着潮流前前进。电电脑行业业的演变变就是一一个很好好的例子子。上世世纪700年代， HYPERLINK /list/3-26-8.shtml IBMM牢牢掌掌握着电电脑市场场，它几几乎生产产、组装装电脑系系统的每每一个元元器件，包括电电子元件件与软件件操作系系统。进进入800年代后后，随着着PC的的出现和和普及， HYPERLINK /list/3-26-12.shtml 英特尔尔、 HYPER

12、LINK /list/3-26-2.shtml 微软进入入电脑行行业，并并掌握了了硬件、软件的的核心技技术，之之后 HYPERLINK /list/3-26-3.shtml 戴尔尔与捷威威（Gaatewway）又使电电脑行业业进一步步分化，这些公公司通过过协作共共同生产产、服务务，电脑脑产业寡寡头垄断断的局面面被打破破。到了了90年年代，电电脑业更更是全面面进入按按需定制制的阶段段，无数数 HYPERLINK /list/special663_more.shtml 专业化化的公司司组成互互为相关关的网络络，进而而构成了了整个产产业链，过去一一家公司司从头至至尾全部部“通吃吃”的景景象将一一去不

13、复复返了。当你将将一台“ HYPERLINK /list/3-26-10.shtml 联想”电电脑搬回回家的时时候，你你可能不不曾想到到，这台台电脑的的中央处处理器（CPUU）可能能来自 HYPERLINK /list/3-26-12.shtml 英英特尔，显示品品可能产产自 HYPERLINK /list/3-26-49.shtml 飞利利浦，光光驱则可可能出自自于东莞莞的某一一家专业业工厂，也许只只有主板板是 HYPERLINK /list/3-26-10.shtml 联想想自己设设计和生生产的。 HYPERLINK /list/special663_more.shtml 专业业化不仅仅通

14、过 HYPERLINK /list/special355_more.shtml 价价值链各各环节的的分工提提高了整整个行业业的效率率，同时时， HYPERLINK /list/special663_more.shtml 专业业化也提提高了单单个公司司的效率率和效益益，促进进了公司司成长。 HYPERLINK /list/3-26-31.shtml 丰田田（TOOYOTTA）公公司、 HYPERLINK /list/3-26-11.shtml 通通用汽车车（GeenerralMottorss）公司司专注于于汽车的的设计与与生产，通过精精益求精精地向 HYPERLINK /list/4-15.sh

15、tml HYPERLINK /list/4-15.shtml 消消费者提提供富有有吸引力力的汽车车取得了了成功。更令人人称奇的的是， HYPERLINK /list/3-26-46.shtml 高高露洁（Collgatte）公公司仅凭凭几元钱钱一支的的牙膏和和牙刷也也能跻身身于 HYPERLINK /list/8-5.shtml HYPERLINK /list/8-6.shtml 世界界5000强之列列，而 HYPERLINK /list/special663_more.shtml 专专业化正正是 HYPERLINK /list/3-26-46.shtml 高露露洁成功功的关键键因素。2000

16、年来，露洁公公司始终终专注于于极为普普通的口口腔护理理产品的的研究与与生产，始终将将公司的的全部资资源和精精力集中中于为数数不多的的几个能能够给公公司带来来高额 HYPERLINK /list/special550_more.shtml 利利润的产产品，始始终只关关注自己己最擅长长、 HYPERLINK /list/special550_more.shtml 利润润率最高高的核心心业务。 HYPERLINK /list/3-26-46.shtml 高露洁洁的专注注显然获获得了回回报，声声名卓著著的“口口腔护理理专家”的形象象已经在在全世界界的 HYPERLINK /list/4-15.shtm

17、l HYPERLINK /list/4-15.shtml 消费费者心目目中根深深蒂固。 调查查表明，在中国国 HYPERLINK /list/4-15.shtml HYPERLINK /list/4-15.shtml 消费者者对 HYPERLINK /list/special140_more.shtml HYPERLINK /list/special448_more.shtml 汽车品品牌的崇崇尚度上上， HYPERLINK /list/3-26-17.shtml 宝马马稳居第第一，甚甚至比处处于第二二位 HYPERLINK /list/3-26-15.shtml 奔驰驰有着近近70%的品牌牌

18、领先度度。 HYPERLINK /list/3-26-17.shtml 宝马马大中华华区总裁裁兼首席席执行官官史登科科博士（Dr.ChhrisstopphSStarrk）在在谈到 HYPERLINK /list/3-26-17.shtml 宝宝马相对对于 HYPERLINK /list/special547_more.shtml 竞争争对手的的品牌优优势时说说，除了了持续追追求设计计和技术术上的超超前性外外，其另另一重要要的优势势在于 HYPERLINK /list/3-26-17.shtml 宝宝马“公公司深知知自己的的优势在在哪里，专业优优势会体体现在哪哪里。上上世纪880、990年代代许

19、多大大公司都都开始业业务扩张张，涉及及其他很很多领域域的业务务，但是是现在这这些公司司又把发发展方向向集中到到中心业业务上。而 HYPERLINK /list/3-26-17.shtml 宝马马公司多多年来一一直集中中自己的的资源在在高档汽汽车领域域。” 诞生生于杭州州的 HYPERLINK /list/3-162-130.shtml 万向向集团也也是凭借借专注经经营 HYPERLINK /list/3-162-130.shtml 万向向节这一一单产品品走出了了国门，走向了了世界。 HYPERLINK /list/3-162-130.shtml 万向集团团是以浙浙江杭州州 HYPERLINK

20、/list/3-162-130.shtml 万向节厂厂为核心心的企业业集团，其前身身为19969年年建立的的乡镇企企业，经经过300多年的的发展， HYPERLINK /list/3-162-130.shtml 万向集团团已成长长为包括括十几个个下属公公司、日日创 HYPERLINK /list/special550_more.shtml 利润润1000多万元元的股份份集团公公司，其其产品销销往几十十个国家家和地区区。 HYPERLINK /list/3-162-130.shtml 万向向集团的的创始人人鲁冠球球在总结结 HYPERLINK /list/3-162-130.shtml 万向的

21、HYPERLINK /list/special750_more.shtml 成功之之路时说说：我们们专注于于 HYPERLINK /list/3-162-130.shtml 万向节一一个产品品，把它它做精、做专、做大、做强、做深，终于做做到了现现有的市市场地位位。 上上世纪880年代代，在美美国最大大的2550家公公司中，仍然通通过 HYPERLINK /list/2-24.shtml 多元元化战略略进行扩扩张的仅仅占8.5%，而通过过剥离重重新回到到核心业业务的公公司则达达到200.4%。美国国大公司司的这种种调整，贯穿了了上世纪纪的最后后二十年年，并一一直延续续至今。19887至11988

22、8年期间间，美国国大公司司的资产产与业务务剥离行行动达到到了第一一个高潮潮，并由由此引发发了美国国第四次次公司兼兼并浪潮潮。在这这次兼并并浪潮中中，美国国公司的的资产剥剥离占到到整个并并购交易易的400%以上上。900年代以以后，资资产剥离离行动再再一次掀掀起了高高潮，119944年美国国公司资资产和业业务剥离离交易总总值达2236亿亿美元，19995年则则超过了了3000亿美元元。放弃弃非核心心业务，控制经经营领域域，缩短短市场战战线，突突出核心心业务，正在成成为越来来越多公公司的战战略选择择。 19996年， HYPERLINK / 美国电电话电报报公司（AT&T）果果断地把把经营电电信设

23、备备的 HYPERLINK /list/3-162-89.shtml 朗讯讯（Luucennt）公公司和经经营计算算机业务务的NCCR公司司分离出出来，腾腾出资金金和精力力专门经经营其看看家的电电话业务务。为了了应对 HYPERLINK /list/special541_more.shtml 市市场竞争争， HYPERLINK HYPERLINK /list/3-26-19.shtml 百事可可乐（PPepssiCColaa）公司司也将“比萨店店”（PPizzzaHHut）等快餐餐业务剥剥离出去去，以便便集中“优势兵兵力”与与 HYPERLINK /list/3-26-1.shtml 可口可可

24、乐（CCocaacolla）展展开决战战。 在在任何时时候忽略略核心业业务都是是危险的的。因此此，无论论身处何何种环境境，都要要重点关关注公司司的核心心业务，并警惕惕 HYPERLINK /list/special547_more.shtml 竞争对对手或外外来者企企图蚕食食你的核核心地盘盘的企图图，绝不不能因一一些激动动人心但但却前途途难测的的新冒险险而忽视视公司的的核心业业务。要要知道，在一个个你所从从未涉足足的新兴兴业务上上追赶先先行者绝绝不是件件容易的的事，而而一旦你你对公司司的核心心业务有有稍许的的掉以轻轻心，你你后边那那群虎视视眈眈的的竞争者者则会很很容易的的超越你你。最后后最可能

25、能的结果果是：你你在所谓谓令人激激动的新新业务上上未取得得任何 HYPERLINK /list/special542_more.shtml 竞竞争优势势，反而而在核心心业务上上丧失了了原有的的优势，等你明明白过来来的时候候可能就就追悔莫莫及了。 在这这方面，著名的的 HYPERLINK /list/3-26-33.shtml 福特（FFordd）汽车车公司也也曾有过过深刻的的教训，它曾试试图远离离自己的的核心业业务，而而这差点点给 HYPERLINK /list/3-26-33.shtml 福特特公司带带来了灭灭顶之灾灾。19999年年，雅克克纳塞塞尔（JJacqquessNaasseer）接

26、接任 HYPERLINK /list/3-26-33.shtml 福特特公司 HYPERLINK /list/special671_more.shtml CEEO一职职后决定定通过 HYPERLINK /list/2-24.shtml 多多元化转转变公司司的战略略定位，将 HYPERLINK /list/3-26-33.shtml 福特特公司变变成一家家与运输输相关的的“全球球 HYPERLINK /list/4-15.shtml HYPERLINK /list/4-15.shtml 消费者者服务公公司”。在雅克克纳塞塞尔这种种战略思思想的指指导下， HYPERLINK /list/3-26-

27、33.shtml 福特公司司投入大大量资金金收购与与其核心心业务并并不相关关的公司司，包括括Kwiik-FFit汽汽车修理理 HYPERLINK /list/special725_more.shtml 连锁店店，并积积极投身身于其并并不擅长长的 HYPERLINK /list/7-6.shtml HYPERLINK /list/7-6.shtml 电子子商务。更要命命的是，与此同同时， HYPERLINK /list/3-26-33.shtml 福福特公司司似乎要要将其核核心的汽汽车制造造业务放放在一边边，在产产品研发发、生产产安排、质量控控制以及及 HYPERLINK /list/speci

28、al597_more.shtml 市场推推广、顾顾客服务务等各方方面都出出现了大大大小小小的问题题。真是是应了中中国一句句古话：“成家家犹如针针挑土，败家好好似水推推沙”，在不到到3年的的时间里里， HYPERLINK /list/3-26-33.shtml 福特特公司迅迅速由美美国 HYPERLINK /list/11-2.shtml 汽车车行业盈盈利能力力最强的的公司一一举沦落落到岌岌岌可危、为生存存而拼命命挣扎的的悲剧境境地。幸幸运的是是，20001年年10月月， HYPERLINK /list/3-26-33.shtml 福特特创始人人亨利 HYPERLINK /list/3-26-3

29、3.shtml 福特（HHenrryFFordd）的曾曾孙小比比尔 HYPERLINK /list/3-26-33.shtml 福福特（BBilllFoordJr.）将雅雅克纳纳塞尔扫扫地出门门，并将将 HYPERLINK /list/3-26-33.shtml 福特公司司重新带带回正确确的轨道道，否则则今天的的 HYPERLINK /list/3-26-33.shtml 福特还不不知是什什么样子子。 强强大的核核心业务务是公司司进行卓卓有成效效的 HYPERLINK /list/2-24.shtml 多元元化经营营的深层层基础。因此，无论你你是否有有 HYPERLINK /list/2-24

30、.shtml 多元化化经营的的计划，足够的的 HYPERLINK /list/special663_more.shtml 专业化化都是公公司首先先要完成成的战略略任务。从中国国目前 HYPERLINK /list/special704_more.shtml 经经济发展展阶段、产业结结构层次次和 HYPERLINK /list/special698_more.shtml 市场场经济水水平来看看，对大大多数公公司而言言，在一一段较长长的时间间内，做做大做强强核心业业务都是是支持公公司成长长的一条条最稳健健、最快快捷的途途径，理理应成为为公司优优先的战战略选择择。虽然然也有一一些公司司做到了了较大的

31、的规模，但真在在拥有 HYPERLINK /list/2-15.shtml 核核心竞争争力的公公司并不不多，这这对公司司长远发发展来说说是相当当危险的的。另外外，除了了少数像像石油、电力、电信、钢铁、矿产、保险、军工等等国家垄垄断行业业之外，中国绝绝大多数数行业的的集中度度还不高高，还存存在着新新一轮甚甚至几轮轮行业整整合的可可能。美美国是全全球最大大的 HYPERLINK /list/11-2.shtml 汽车车市场和和生产基基地，然然而就在在这样一一个市场场，也只只有区区区的三家家公司（ HYPERLINK /list/3-26-11.shtml 通用、 HYPERLINK /list/3

32、-26-33.shtml 福特、克克莱斯勒勒）就控控制了整整个行业业。而中中国的汽汽车制造造企业多多达几百百家，而而加起来来的产量量还不如如 HYPERLINK /list/3-26-11.shtml 通用汽车车一家公公司。医医药行业业是另外外一个例例子，我我国医药药企业数数量众多多，截止止至20003年年，仅通通过GMMP认证证的医药药企业就就超过了了30000家，而排名名前4位位的公司司的市场场集中度度（用以以描述行行业中最最大的几几家公司司业务规规模占整整个 HYPERLINK /list/special662_more.shtml 市场场规模比比重）却却不足110%，排名前前8位公公司的市市场集中中度（CCR8）则一直直不足115%。而早在在19991年，德国医医药行业业的CRR4就已已达到228%；19993年，英国医医药行业业的CRR4更是是高达335；19996年，日本医医药行业业的CRR8也已已达到444%。中国市市场集中中度低的的特点对对于公司司