管理咨询（第二版）第02章工具：管理咨询的基本程序与方法

1、第2章 工具：管理咨询的基本程序与方法2.1管理咨询的基本程序 2.1.1准备阶段 1.日常准备 2.特定准备 2.1.2 接洽咨询阶段 1.初步接洽 2.研究回复 3.深入商谈 2.1.3 预备咨询阶段 1.预备调查 2.确定课题 3.签订合同 2.1.4正式咨询阶段 1.深入调查研究 2.分析问题 3.拟订改善方案 4.提交咨询报告 2.1.5方案实施阶段 （1）制订详细的工作计划。 （2）对方案实施进行监督。 （3）培训和开发客户员工的潜能。 2.1.6后续跟踪完善阶段 将准备阶段、接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和后续跟踪完善阶段连接起来可以构建完整的“管理咨询基

2、本程序简图”，如图21所示。1.0日常准备 1.0特定准备准备 3.2确定课题 3.1预备调查 3.3签订合同 2.1初步接洽 4.2分析问题 4.3拟订改善方案 2.2研究回复 6.0后续跟踪完善阶段 2.3深入商谈 4.4提交咨询报告 5.0方案实施阶段 图21管理咨询基本程序简图 4.1深入调查研究 2.2 管理咨询的一般方法 2.2.1 分析发现问题的一般方法 1.调查研究法（观察法、访谈法、问卷调查法、实验法） 2.因果关系图法 3.黑箱法 4.问题归类法 5.业务跟踪与框图描述法 2.2.2 几种常用的分析工具分析模型1.PEST分析模型 （1）政治法律环境 （2）经济环境 （3）

3、社会文化环境 （4）技术环境2.波特五力量分析模型（1）潜在的行业新进入者的威胁（2）替代品的威胁（3）供应商的讨价还价能力（4）购买者的讨价还价能力 （5）现有竞争者之间的竞争3.SWOT分析模型 表21 SWOT分析中的潜在关键因素潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）专有技术充足的资金高市场份额政治保护良好的战略良好的顾客认知优良的研发机构和优秀的管理层其他管理不善缺乏资金缺乏战略方向弱的控制系统弱的营销技能缺乏原料供应高成本结构低产品质量缺乏创新其他潜在外部机会（O）潜在外部威胁（T）进入新的市场多元化经营争取到新的客户群高增长预期出口市场政府合同其他新的低成本竞争者技术上的替代者增长缓

4、慢外汇汇率波动顾客需求变化政府管制其他表22四种战略分析内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略（增长型战略）依靠内部优势利用外部机会WO战略（扭转型战略）利用外部机会克服内部劣势外部威胁（T）ST战略（多种经营战略）利用内部优势回避外部威胁WT战略（防御型战略）减少内部劣势回避外部威胁 4.波士顿矩阵模型波士顿矩阵，是美国波士顿咨询公司创立的。它是一种根据市场份额、盈利水平以及成长潜力分析公司活动的方法，如图22所示。（1）第一区域“高增长强竞争地位”的“明星”业务 （2）第二区域“高增长低竞争地位”的“问题”业务 （3）第三区域“低增长强竞争地位”的“现金牛”业务 （4）第四区域

5、“低增长弱竞争地位”的“瘦狗”业务 5.7S模型 （1）硬件要素分析战略（Strategy）。 结构（Structure）。 制度（Systems）。 （2）软件要素分析风格（Style）。 共同的价值观（Shared Values）。 员工（Staffs）。 技能（Skills）。 2.2.3 设计和确定改善方案的一般方法 1.头脑风暴法 从程序来说，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节：（1）确定议题。 （2）会前准备。 （3）确定人选。 （4）明确分工。 （5）规定纪律。 （6）掌握时间。 2.德尔菲法德尔菲法（Delphi Technique）又称专家意见法。这个方法是就调查内容征求一定

6、数量的专家学者的意见，然后把意见进行综合，再度征求专家意见，每一位专家并不知道其他专家是谁，只是针对问题和大家的意见而发表自己的看法，在每一位专家都充分发表意见的基础上，最后归纳形成结论。德尔菲法与其他许多预测方法不同，不是非要以唯一的答案作为最好结果，其目的只是尽量使多数专家的意见趋向集中，但不对回答问题的专家施加任何压力。3.比较分析法 2.2.4 教育培训的一般方法 1.直接推动型培训 直接推动型培训的具体方法，可以概括为以下几种：（1）从企业实际出发，从即将进行的变革的需要出发，进行研讨性学习。 （2）进行双向交流，以互教互学的方式进行培训。 （3）适当运用案例教学。 （4）采取个别交

7、谈和集体学习相结合的方式。 2.间接催化型培训 （1）从企业存在的问题出发，进行模拟练习或案例分析，介绍分析问题的方法、思路。（2）把介绍其他企业的做法、经验、教训和理论知识的学习结合起来，既坚持针对性，又避免直接分析客户的问题。（3）把学习知识、技能与实施结合起来。可以让受训者在学习的基础上进行改革方案的模拟设计，或对本部门、本企业的改革提出初步设想。2.2.5 交流与交往的一般方法（1）管理咨询接触阶段的交流要点与方法。 （2）预备调查阶段的交流要点与方法。 （3）正式咨询阶段的交流要点与方法。 （4）方案实施阶段的交流要点与方法。 （5）后续跟踪完善阶段的交流要点与方法。 2.3 管理咨

8、询的具体方法2.3.1波特的价值链分析 2.3.2平衡计分卡 平衡计分卡从四个层面关注企业绩效：客户层面、内部业务层面、学习与成长层面和财务层面。这样就使企业的使命和战略转化为一套绩效指标，作为衡量企业战略执行状况和监控企业运作的工具，如图25所示。 财务层面 为了财务上的成功，我们应提供什么样的财务绩效给股东？ 学习与成长层面 为了取得我们的愿景，我们怎样维持与发展我们的变革与改进能力？ 客户层面 为达到我们的愿景，客户如何看待我们？ 内部业务层面 为了使股东与客户满意，我们的业务流程应在哪方面做得出色？ 愿景与 战略 图25 平衡计分卡 （1）财务层面。 （2）客户层面。 （3）内部业务层

9、面。 （4）学习与成长层面。 2.3.3雷达图分析法雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。静态分析将企业的各种财务比率与其他相似企业或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析把企业现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，以发现企业财务及经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、安全性、流动性、成长性和生产性这五类指标。 2.3.4 EVA与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来客户利润的所有资金成本。用公式表示为：EVA=销售额-经营成本-资金成本，亦即：经济增加值=税后利润-资金成本系数（使用的全

10、部资金）。EVA的另外一个优点在于它是一套根据硬数据而不是预测来衡量公司业绩的体系。将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。因此说，EVA是企业经营者加强公司战略、财务管理、衡量员工业绩、设定奖罚机制的最佳武器。 2.3.5 KPI KPI即关键业绩指标（Key Performance Indicator），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。它可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立

11、在量化的基础之上。建立明确的、切实可行的KPI指标体系，是做好绩效管理的关键。 2.3.6 工作测量法 （1）时间研究 （2）工作抽样 （3）样本容量 （4）工作方式图 2.3.7 杜邦财务分析体系 2.3.8 ABC分析法 1.开展分析 2.实施对策2.3.9数学模型 数学模型是针对参照某种事物系统的特征或数量依存关系，采用数学语言，概括地或近似地表述出的一种数学结构，这种数学结构是借助于数学符号刻划出来的某种系统的纯关系结构。它或者能解释特定现象的现实状态，或者能预测对象的未来状态，或者能提供处理对象的最优决策或控制。 例如，简化的量本利关系的数学模型为：E=PXBXA（设E为利润，P为销售单价，X为销售量，B为单位变动成本，A为固定成本）。常见的数学模型有代数模型、线性规划模型、非线性规划模型、举证模型等。数学模型的构建步骤主要分为：（1）提出问题并用准确的语言加以表述。（2）分析各种因素，作出理论假设。（3）建立数学模型。（4）按数学模型进行数学推导，得出有意义的数学结果。（5）对数学结论进行分析。 本章小结