企业组织设计方案教学

1、第十章 组织设计 教学环节1：引入问题，进入情景 案 例：通用公司的组织结构变革 教学环节2：知识点及业务、实务技能要点 1.组织设计概述 2.组织设计的阻碍因素分析 3.部门化 4.集权与分权 教学环节3：相关知识扩展 背景资料： 教学环节1：引入问题，进入情景案 例通用公司的组织结构变革 资料来源： 黄雁芳、宋克勤主编：治理学教程案例集 上海财经大学出版社2001年8月第一版。 关键词： 组织；组织结构；组织结构设计；当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的操纵权的时候，通用公司只只是是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临

2、困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人带来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上闻名的跨国公司所采纳的多部门结构（multidivisional structure）。 在通用公司新形成的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依旧保持着各自独立的地位，总公司依照它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导，即中层经理们来治理，它们通过下设的职能部门来协调商品从供应者到生产者的流淌，即接着担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低治理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统

3、一的会计和统计制度，同时掌握那个生产部门的生产经营治理权。 最要紧的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层治理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时刻完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把治理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分不由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责治理和安排除生产和销售之外的公司的其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门依照各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业

4、的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时，依照国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。 公司高层治理职能部门的设立，不仅使高层决策机构执行委员会的成员们摆脱了日常经营治理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会能够通过这些职能部门对整个公司及其下属各工厂的生产和经营活动进行有效的操纵，保证公司战略得到完全的和正确的实施。这些庞大的高层治理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的差不多特征。 另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德斯隆在

5、生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层治理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层治理人员对企业整体活动的操纵。教学环节2：知识点及业务、实务技能要点一、组织设计概述：问题的提出： 个人活动与集体活动 治理幅度、治理层次与组织结构的差不多形态 扁平组织结构； 锥形组织结构； 阻碍治理幅度的因素 主管或下属的工作能力； 工作本身的内容和性质； 工作条件； 工作环境； 组织设计的任务 职务设计与分析； 部门划分； 结构的形成；组织设计的原则： 因事设职与因人设职相结合的原则 工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配始终是一个需要妥善

6、解决的问题； 权责对等原则 权力与责任相匹配； 责任略大于权力； 命令统一原则 “组织中的任何成员只同意一个上司的直接领导”； 反对多头领导和越级指挥；二、组织设计的阻碍因素分析： 经营环境对企业组织设计的阻碍 任务环境中对组织设计造成阻碍的因素分为两个层次：任务环境和一般环境，前者产生直接阻碍，后者产生间接阻碍。 对职务和部门设计的阻碍； 对各部门关系的阻碍； 对组织结构总体特征的阻碍； 经营战略对企业组织设计的阻碍 保守型战略的企业，由于其面临的环境较为稳定，需求不再有大的增长和变化，因而在组织设计上强调提高生产和治理的规范化程度，以及用严密的操纵来保证生产和工作的效率； 风险型战略的企业

7、，由于其环境复杂多变，需求高速增长，市场变化专门快，机遇和挑战并存，因而在组织设计上就不能像保守型那样以规范化和操纵为目标，而应以保证企业的创新需要和部门的协调为目标，要增大组织的柔性； 分析型战略企业的组织结构则介于上述两种组织之间； 技术及其变化对企业组织设计的阻碍附：生产技术类型与组织结构特征间的相互关系信息技术对企业组织的阻碍： 使组织结构呈现扁平化的趋势； 对集权化和分权化可能带来双重阻碍； 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调； 要求给下属以较大的工作自主权； 提高专业人员比率； 企业进展时期对企业组织设计的阻碍 第一时期：创业时期； 第二时期：职能进展时期；

8、第三时期：分权时期； 第四时期：参谋激增时期； 第五时期：再集权时期； 组织规模对企业组织设计的阻碍 规范化； 分权化； 复杂化； 专职治理人员的数量；三、部门化：部门化是将整个治理系统分解、并再分解成若干个相互依存的差不多治理单位，它是在治理劳动横向分工的基础上进行的。 组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品及地区。 职能部门化 产品部门化 地区部门化 综合标准与矩阵组织四、集权与分权： 权力的性质与特性 “权力”通常被描述成组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个治理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种阻碍力，或简称治理者阻碍不人的能力。 产生阻碍力的权力要紧包括三种类型：

9、 专长权； 个人阻碍力； 制度权（法定权力）； 集权与分权的相对性 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中； 分权是指决策权在组织系统中较低层次一定程度上的分散。集权和分权是一个相对的概念。治理学所研究的，不是应该集权依旧分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。 组织中的集权倾向产生集权倾向的缘故： 组织的历史； 领导的个性； 政策的统一与行政的效率；过分集权的弊端： 降低决策的质量； 降低组织的适应能力； 降低组织成员的工作热情； 分权及事实上现途径分权的标志： 决策的频度； 决策的幅度； 决策的重要性； 对决策的操

10、纵程度；分权的途径： 制度分权：依照各治理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限； 授权：上级领导将部分解决问题、处理新增业务的权力托付给某个或某些下属行使分权的阻碍因素； 促进分权的因素： 组织的规模；活动的分散性；培训治理人员的需要； 不利于分权的因素： 政策的统一性；缺乏受过良好训练的治理人员。教学环节3：相关知识扩展背景材料：职能式治理：潮流回归 资料来源： /hrzixun/2008-01-16 中人网 关键词： 组织结构；组织设计；编者按：变革无时无处不在。2006年年底，我们曾经关注过联合利华和柯达转向事业部式治理方式的变革，专家认为，从2004年到2006年期间的跨国公司组织

11、架构调整，大概集中表现为事业部制的兴起，包括诺基亚在内的许多企业都纷纷按照产品线划分了事业部。历史跨进2007年，同样发生在诺基亚身上的故事表明，治理大概又将要回到原点加强中央集权，也即是职能式治理重新回归。治理一如时尚，总是循环往复。6月20日，诺基亚宣布了一项重大重组打算，打算将组织架构重新划分为设备、服务和软件市场三个部门，以取代其现有的手机、企业解决方案、多媒体、网络设备四大部门。巧合的是，诺基亚在全球紧紧跟随的竞争对手摩托罗拉也在不间断地进行纵向治理模式的重组。事业部制失宠一个耐人寻味的现象是，摩托罗拉出现三年以来的首次亏损：第一季度净亏损1.81亿美元，摩托罗拉将亏损缘故归结为高端

12、手机市场需求放缓及价格持续下滑两大缘故，还有公司用于解决法律纠纷、重组和购并方面的支出。这并非完全讲辞，从2005年开始，摩托罗拉就一直在着手进行组织架构方面的调整，据悉，重组后的摩托罗拉只有两个业务部门：研发和市场。摩托罗拉的高管意志迅速得到执行，职能式的治理方式重回摩托罗拉。而诺基亚的新重组打算也是将诺基亚分散在原3个部门中从事手机的单元组合成新的诺基亚设备部门，负责生产所有的诺基亚手机设备。所有的软件产品，包括游戏、因特网服务软件服务，以及为向其他手机企业提供系统与软件开发平台等都集中在服务与软件部门。新成立的市场部门要紧是治理诺基亚的供应链，销售渠道与市场活动，并首次设立了首席开发官C

13、DO那个职位。专门容易看出，诺基亚新重组的核心是变横向的产品线治理为纵向的功能治理，适合技术和市场的进展，提高治理现有产品系列的效率，营销工作的质量，加快新产品的上市时刻，也便于CEO直接领导。重回时尚舞台的纵向职能式治理是何面目？“职能式治理大体是由总裁统揽所有的职能部门，包括研发、市场、销售、行政等部门，换句话讲，确实是中央高度集权。”容纳咨询公司高级合伙人高剑峰讲。现有诺基亚公司组织架构是在2004年1月1日奥利拉执掌的诺基亚的一次重大重组中形成，那次重组是诺基亚聚焦电信业后的第一次大规模重组，在那次重组中，诺基亚公司组织架构被整合为4个大的部分：手机、企业解决方案、多媒体部门以及网络设

14、备。除网络设备与手机无关，后与西门子网络设备部门合并外，诺基亚的手机生产销售分不隶属于手机、企业解决方案、多媒体部门，各自面对不同的市场，手机部门针对一般手机、企业解决方案部门、针对商务手机和多媒体部门、针对提供音乐游戏功能的多媒体手机，这满足了当时市场对产品功能和个性化创新的需求，重组在当时的市场状况下取得了相当的市场效果，全球手机市场占有率从 30%上升至36%.然而翻开诺基亚2007年第1季度的财务报告，能够发觉如此一个事实，诺基亚手机业务部分尽管以远远超过其他竞争对手的36%的市场份额保持全球第一，但经营利润率则下降了6.2%.和诺基亚一样因事业部治理模式而阻碍进步的企业还有大伙儿熟悉

15、的欧莱雅。这位化妆品巨头一直没能在中国市场上取得希望中的好成绩，高剑峰认为在某种程度上和欧莱雅实施的事业部制关系紧密。“中国市场瞬息万变，而事业部制的各自为政不利于企业集中精力应对市场变化并作出快速的反应，而且事业部制也容易出现资源分散，在某种程度上会限制企业的进展。”职能式受宠于大调整和大机会期高剑峰认为，外部商业环境的大变化或企业的大调整时期都比较适合实施职能式治理模式。诺基亚 CEO康培凯也在一份声明中表示了类似的观点：“重组的目的是使诺基亚能够把握住机遇，提高投资和运营效率”，诺基亚认为，手机企业的技术和市场都已出现了新的变化。首先是随着技术的进展，各类型手机，如商务手机、音乐手机甚至

16、低端手机在部分功能上趋于融合，再以此明确划分公司的各部门针对的不同领域市场已不符合市场进展。其次是市场的变化。手机平均价格的中枢在持续走低，更直接导致诺基亚的经营利润率下降，诺基亚第一季度的手机平均价格为122美元，低于去年同期的141美元，索尼爱立信、三星等品牌的销售价格也同期下降。而更重要的趋势是手机平均价格的中枢在以后可能还会有一个猛烈的下降趋势。全球手机市场进展到2007年，差不多形成用户接近30亿的市场规模，下一个10亿用户会产生在什么地点？诺基亚认为，其中一半会来自亚太地区和中国，还有其他专门大一部分来自于南美、非洲、俄罗斯等新兴的电信市场，这些需求都来自于低价格手机，对平均价格的

17、下拉阻碍都会相当明显。诺基亚不得不作出某种变化适应价格持续下降的趋势，但专门明显，市场环境是其无法改变的，要想取得期望中的经营利润率，诺基亚必须改变自己的组织架构以降低治理成本和提高治理效率。除了能够快速适应技术和市场的变化，职能式治理的优势还表现在能够集中地配置资源。“职能式治理能够集权，加强各部门的联动，提高应对市场的速度，也能以战略决策的高度，来调整产品线布局或具体的政策。”高剑峰讲事业部制治理尽管权责明确，但每个事业部得到的支持都专门有限，企业因此专门难获得超常规进展，但职能式治理在遇到重大机遇的时候则能够快速地以企业战略的高度来进行投入，集零为整，重点布局。因此，等到市场环境又趋于稳定与成熟，再由各个产品线自主进行治理