战略规划总体思路分析

1、战略规划总体思路分析一、战略规划总体思路分析8经营管理规划要点逻辑关系图2、竞争力分析3、主要策略1、客户需求分析4、推进方案5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求6、财务预算销售收入毛利奉献利润研发投入技服本钱宗旨职责目标总体竞争态势分析区域竞争趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析市场规模区域需求目标客户需求技术开展趋势价值定位SWOT分析图面对挑战的对策财务市场客户满意度关键能力愿景公司总体战略职能战略内容目的对企业的长远开展和未来业务结构有一个清晰的认识。并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要

2、保存，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。一二三竞争战略将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保存业务如何开展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。四战略咨询工程的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。经营总体规划思路4职能战略目标规划思路 ，财务目标市场目标关键能力目标销售收入：92.8亿毛利 : 12.1亿毛利率： 13奉献利润: 8.5亿奉献利润率：9.18销量：180万台市场份额：32.2%(IDC数

3、据)市场排名：中国和亚太第一，全球第十产品链相关目标：产品、研发、工程、质量供给链相关目标：物流运作、采购控制市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持客户满意度目标直接客户满意度：4.11合作伙伴满意度：代理商、供给商内部合作满意度：步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解工程启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略人力资源战略战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤供给链战略内部资源整合财务战略等战略目标制定四大步骤5资源能力战略竞争力评估

4、框架：三角模型内部资源能力调查含可从公司或外部获得的其他资源；企业价值链与竞争优势分析；企业资源能力评估；企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于开展道路的选择6战略目标评估的三角模型二、战略竞争力SWOT分析8各地区主要竞争趋势地区主要竞争趋势西南西北东北结论华东华北中南信息来源：大区结论：业务-主要竞争力对手主要对手优势成功/失败的原因劣势数据来源业务价值链竞争劣势竞争优势内部竞争力分析成熟的运作机制外部资源的整合能力品牌知名度和占有率第一市场推广能力渠道覆盖面广渠道覆盖面广品质客户体验不够灵活性多品牌定义模糊产品规

5、划前瞻性并行开发能力技术储藏能力生命周期全过程质量控制增值推广能力老产品销售惰性新用户开拓能力水准个性化运作的信息系统支持差产品市场销售效劳SWOT分析表StrengthOpportunityWeaknessThreat内部分析不利影响外部分析有利影响面对的主要挑战挑战劣势对策W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够W2：产品品质和效劳水准不如国际一流公司W3：渠道的增值推广能力较弱W4：产品和效劳不能满足客户多样化、个性化的需求W5：信息化水平不如国际一流公司W6：技术储藏能力缺乏1、重点建设生产方案、变式BOM、PDM、母盘制作等信息系统1、通过各环节工作流程、工作方法、目标考核强化客户

6、体验，完善市场客户需求调研机制2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中参加用户测试环节1、加大在研发、工程、质量上的投入2、明确设计测试、质量和效劳根本水准+个性化标准，分步实施3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质市场部2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术市场部1、建立客户需求分析制度，产品和效劳细分2、推进实现B2O模式1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和根底技术跟踪研究，提高并行开发能力主要策略策略内容策略依据战略实施的主要风险10741风险影响程度远期近期10风险发生的概率风险

7、的紧迫程度中期说明：“风险指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。推进方案初步主要活动01.4-601.7-901.10-1202.1-3负责人里程碑三、战略与业务流程分析8业务核心流程注：对各流程请用流程图描述，假设涉及其他部门请给予说明已有流程待完善流程拟建流程1、A类新产品开发流程含立项、研发2、B类产品开发流程3、产品运作流程4、物流运作流程5、产品质量控制流程6、TEAM-WORK工作流程7、目标管理工作流程8、合格分承包方控制流程；9、供给商现场质量稽核流程A类新产品开发流程含立项、研发

8、等1、研发类新产品开发流程含应用技术类、前瞻性技术类、根底技术类2、与制造平台的工作流程；3、与技服的信息反馈流程；因组织构架调整，已有流程均需要改进部门2业务流程1业务流程2业务流程3部门1部门3部门4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作 为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。部门整合方向1:组织结构及岗位调整10业务流程规划图企业行

9、业价值链的根底上进行业务活动分析；对业务活动进行分类归纳形成企业流程概貌；依据业务活动的之间的关系对企业流程进行分层分级，确定初步逻辑关系；绘制企业的流程规划图。企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划那么是对企业运转总纲的规划。 2:流程体系规划组织变革与业务流程优化113:关键流程(BPR)优化完善12管理支持流程运营流程战略性流程信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程工程的实施识别关键流程运营流程:研发管理采购管理制造管理物流管理营销

10、管理管理支持流程质量管理人力资源管理信息技术管理行政事务管理步骤主要工作主要活动关键流程现状展开关键流程现状分析建立流程优化组织目标流程的优化组织结构调整岗位设置调整3 . 关键流程梳理和标准4 .实施维护了解企业行业特性了解企业战略目标了解企业组织与能力流程体系规划分析利益相关者需求分析流程与利益相关者的关系分析企业分析内外部抱怨原因识别关键流程1.流程体系规划2. 确定关键流程高层访谈管理层访谈行业资料研究高层研讨管理层研讨方法培训高中层研讨现有流程资料分析方法培训高中层研讨方法培训流程规划图流程清单关键流程清单各关键流程图各关键流程说明必要时组织结构与部门职能岗位结构图主要成果4:关键流

11、程优化的步骤13部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位客户客户客户客户客户沟通、服务沟通、服务沟通、服务沟通、服务沟通、服务内部沟通 根据流程的上下工序的需要，设置部门内部岗位，既可减少客户沟通障碍，又能够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率和内外部客户满意度。 我们将从流程运行的角度检视公司关键职位设置的合理性，具体职责的界定由人力资源体系中的工作分析完成。5:关键流程优化与组织结构及岗位细化调整14四、战略所需组织能力分析8企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意

12、度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5 1.根深才能叶茂、内圣才能外王 ：企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的开展目标和战略。 战略竞争力所需组织能力-胜任素质模型34战略所需员工胜任素质模型核心/通用素质模型各级别、

13、各功能领域都需要的素质销售职能素质模型/专业胜任能力 用来区别不同职能的成功要素法律客户效劳市场信息管理人力资源财务采购职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质如工程师等企业素质辞典人力资源方案招聘绩效管理薪资职业开展培训领导能力培养 接班人方案领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合职位的胜任能力行为评估面试组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型建立经营目标战

14、略相统一的能力体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划351：明析组织结构与分工事业部产品部消费产品部产品处工作站产品处产品推广处战略产品研究处家用电脑设计处工业设计二处产品开发管理处信息电器产品处信息电器产品推广处产品系统处消费产品系统处部件处南方处销售支持处管理信息处家用产品处家用产品推广处设计处工业设计一处部件开发处工程信息处南方分支系统部件处通用部件处周边部件处信息管理处产品运作处南方办事处体系标准处质量信息处部件质控处产品质控处消费产品质控处南方质控处经营支持处管理支持处研发部设计工程部资材部质控部经营管理部研究组制造部标准工程处1.明确企业岗位职责，进行

15、科学的规划，建立岗位说明书，对企业运作的效率起到关键作用内容说明工作目标工作方法岗位职责分析是人力资源管理体系变革的根底对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司开展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈牛皮纸法三色笔法资料研究案例标杆工作成果?岗位职责优化设计方案?232：人力资源管理职位分析评估24绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标

16、和标准目标管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息 (1)绩效管理设计思路3:实施绩效管理1.根据企业人力资源规划，为实现企业的未来人才战略提供支持内容说明工作目标工作方法研究中心将以纳百川的战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块相联接设计招聘管理体系专题研讨会流程研究专业调研案例标杆工作成果?招聘管理体系方案?4:建立招聘管理体系31培训管理体系建立流程开展与战略职能分解职务划分与开展通道资格标准建立培训规划招聘并购内部调整管理适应战略的培训目标、策略绩效分析

17、组织绩效绩效目标培训优先与重点课程体系设计课程内容培训本钱培训师培训时间培训渠道开展培训方案培训平台制定培训规划效劳于人力资源战略规划效劳于绩效开展课程体系建立培训咨询分析培训方案与平台建立内容5:完善培训管理体系33五、战略所需的资源分析8事业部资源需求产品系统资源需求部门软件事业部研究院产品链管理部工业设计中心大客户应用集成事业部1、稳定的信息系统支持2、协助进行各信息系统的建设QDI事业部1、加强技术支持1、影响、引导国家政策法规；技术监督部门、执法部门的公关，危机处理2、提供战略性、前瞻性产品予研究专题立项；战略性合作伙伴信息3、理顺事业部与工厂的质量体系关系 4、管理共用的实验室和测

18、试平台、负责实验室的开展建设5、信息系统建设与支持6、建立培训平台，提供相关资源。7、技术职称体系的完善1、对新产品开发和预研工程的合作 (信息平安,网络技术应用,无线技术)2、在提升产品品质的技术支持(信号测试)1、有专职针对事业部的工业设计队伍2、保持对现有产品的支持3、下一代产品形象的预研1、有针对台式电脑的软件开发队伍建立更为紧密的开发合作方式2、在新品开发,测试和日常软件问题处理方面的技术支持3、e-office网站与台式电脑产品更为密切的配合4、适用于的软件技术的支持(OS,应用软件如平安,网管等)事业部资源需求(续)供给系统资源需求部门供给链管理部1、建立测试和检验平台2、根底质量数据的录入与维护3、“效率核算的进一步完善4、异地人员的行政管理和支持5、B2O工程后端生产的实施支持6、北京厂仓储处借用保管员工作的配合北京厂、惠阳厂销售商务部采购商务部1、领导、管理I2工程的设计、开发和推进工作1、供给商