第章 项目规划

1、第5章项目规划项目规划（Project Planning）的目的使为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计划），以便所有相关人员按照该计划有条不紊的开展工作。为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划（或计划书）。项目规规划过程程域是SSPP模模型的重重要组成成部分。本规范范阐述了了项目规规划过程程域的44个主要要规程：项目估计计SPPP-PPROCC-PPP-ESSTIMMATEE。制定项目目计划SPPP-PRROC-PP-ESTTABLLISHH。审批项目目计划SPPP-PRROC-PP-APPPROVVE。项目计划划变更控控制SSPP-PROO

2、C-PPP-CCHANNGE。上述每个个规程的的“目标”、“角色与与职责”、“启动准准则”、“输入”、“主要步步骤”、“输出”、“完成准准则”和“度量”均已定定义。本规范适适用于国国内ITT企业的的软件研研发项目目。建议议用户根根据自身身情况（如商业业目标、研发实实力等）适当地地修改本本规范，然后推推广使用用。介绍在立项管管理过程程域的项项目筹备备阶段（参见SSPP-PROOC-PPIM），机机构领导导首先任任命一位位项目经经理，之之后机构构领导协协助项目目经理筹筹备项目目经理、人力资资源、软软件硬件件资源等等。如果果必要的的资金和和资源已已经到位位，那么么项目经经理和核核心成员员即可组组成一

3、个个项目规规划小组组，着手手制定项目计计划，并按计计划执行行研发和和管理工工作。项目的计计划书可可分两类类：一是是全局的的计划书书（Ovveraall Plaan），这里里称为项目计计划；二是一一些下属属计划书书（SuuborrdinnateePlaan），例如配置管管理计划划、质量保保证计划划、一一些开发发计划和和测试计计划等。下属计划划书是对对项目目计划的补充充，其内内容不可可与项项目计划划冲突突。通常常项目目计划由项目目经理负负责制定定，由机机构领导导审批。而下属属计划书书一般由由项目成成员制定定，由项项目经理理审批即即可。项目计划划过程域域有4个个主要规规程：“项目估估计”、“制定项项

4、目计划划”、“审批项项目计划划”和“项目计计划变更更控制”，流程程如图551所所示。项目估计计项目估计计是否准准确将直直接影响响项目目计划的有效效性。项项目估计计要尽量量做到“知己知知彼”。“知彼”是指了了解本项项目的实实力（即即本项目目实际能能够拥有有的经费费、人力力资源、技术水水平等）。项目目估计的的重点内内容是“产品范范围估计计”、“产品规规模估计计”、“工作量量估计”和“成本估估计”等。在项目刚刚开始时时，人们们对产品品需求的的了解还还比较肤肤浅，而而项目实实际能够够拥有的的经费和和资源很很大程度度上是考考项目经经理争取取的，不不确定因因素比较较多。在在这种情情况下，人们很很难做出出准

5、确的的估计。但是“估计”显然彼彼“不估计计”要好，否则项目计计划就就没有依依据了。制定项目目计划根据项目目估计得得到的数数据，规规划小组组制定项目计计划。项目目计划的重点点内容是是“人力资资源计划划”、“软硬件件资源计计划”、“开支（财务）计划”、“任务与与进度计计划”、“下属计计划”等。由于需求求开发花花费的时时间比较较长（一一般约占占整个项项目开发发周期的的20），人人们一般般不会等等到需求求开发完完成之后后才开始始制定项目计计划。否则在在那么长长的时间间里没有有项目目计划，众人人不知如如何开展展活动，显然有有害于项项目。所所以，通通常项目目规划和和需求开开发是并并行开展展的（请请参见SS

6、PP模模型图）。审批项目目计划规划小组组将项项目计划划递交交给机构构领导审审批。如如果机构构领导批批准了项目计计划，那么该该计划书书可以正正式发布布（文件件状态为为Relleassed），不可可以被随随便修改改。项目目的所有有成员按按照项项目计划划执行行研发与与管理工工作。项目计划划变更控控制在项目执执行过程程中如果果发现项目计计划与与实际情情况有比比较大的的偏差，应当及及时更新新项目目计划。变更更项目目计划必须按按照指定定的规程程(即变变更控制制)执行行，防止止发生混混乱。图511项目规规划流程程图项目规规划过程程域产生生的主要要文档有有：项目估估计表，模板板见SSPP-TEMMP-PPP-

7、EESTIIMATTE。项目计计划，模板见见SPPP-TTEMPP-PPP-PLLAN。项目计计划变更更控制报报告，模板见见SPPP-TTEMPP-PPP-COONTRROL。52项目估估计5.2.1 目目的估计项目目的范围围、产品品规模、工作量量、成本本等，为为制定项目计计划提提供依据据。522角色色与职责责项目规划划小组由由项目经经理和核核心成员员组成，所有人人员共同同参与项项目估计计。启动准则则机构领导导已经批批准立项项。项目规划划小组已已经成立立。524输入入立项建建议书和一些些用户需需求文档档。用于项目目估计的的一些经经验教训训。525主要要步骤Steep1估计项项目范围围计划小小组

8、首先先估计本本项目的的范围，可以用用产品的的WBSS来表示示。计划划小组根根据用户户需求，分解产产品的功功能，制制定产品品的WBBS，如如果52所示示。由于于此处WWBS仅仅用于项项目估计计而非用用于系统统设计，其细分分程度由由计划小小组决定定。图522用于项项目估计计的产品品WBSS示意图图Steep2估计产产品规模模产品规模模的主要要度量单单位有：规划小组组各成员员根据产产品的WWBS，独立地地评估产产品的规规模，填填写“产品规规模估计计表格”（如表表511所示）。汇总每个个成员的的“产品规规模估计计表格”，进行行对比分分析。如如果个人人估计的的差额小小于100，则则取平均均值。如如果差额

9、额大于110，则转向向上一步步，规划划小组各各成员重重新估计计产品的的规模，直到个个人估计计的差额额小于110为为止。表511产品规规模估计计表产品的组组件新开发组组件的规规模（代码行行、类、文档页页数）复用或自自动生成成的组件件的规模模（代码行行、类、文档页页数）组件1组件2组件3总和Steep3估计工工作量项目的工工作量是是“项目研研发工作作量”、“项目管管理工作作量”三者之之和。工工作量的的度量单单位可以以是“人小时时”、“人天”、“人月”或“人年”。注意意单位换换算：1人人年12人人月1人人月22人人天1人人天8人小小时工作量估估计方法法如下：规划小组组各成员员根据Steep2产生的的

10、产品规规模估计计表，独独立地估估计工作作量，填填写“工作量量估计表表格”（如表表522所示）。汇总每个个成员的的“工作量量估计表表个”，进行行对比分分析。如如果个人人估计的的差额小小于100，则则取平均均值。如如果差额额大于110，则转向向上一步步，规划划小组各各成员重重新估计计工作量量，直到到个人估估计的差差额小于于10为止。表522工作量量估计表表估计项目目研发的的工作量量估算公式式项目研发发工作量量新开发发组件的的规模*难度系系数/人人均生产产率新开发组组件的规规模估计项目目开发的的工作量量难度系数数人均生产产率项目研发发工作量量细分：需求开发发工作量量 系统设计计工作量量 编程工作作量

11、 测试工作作量 估计项目目管理的的工作量量估算公式式项目管理理工作量量项目研研发工作作量*比比例系数数比例系数数项目管理理工作量量细分：项目规划划工作量量 项目监控控工作量量 需求管理理工作量量 风险管理理工作量量 估计机构构支撑的的工作量量估算公式式机构支撑撑工作量量 项目目研发工工作量比例系系数比例系数数机构支撑撑工作量量细分：配置管理理工作量量 质量保证证工作量量 外包与采采购工作作量 培训管理理工作量量 Steep4估计成成本规划小组组估计人人力资源源成本、软硬件件资源成成本、商商务活动动成本等等。输出项目估估计表结束准则则规划小组组已经按按照本规规程进行行了项目目估计，并产生生了项项

12、目估计计表。度量项目经理理记录本本规程产产生的所所有估计计数据。53制定项项目计划划531目的根据项目目估计生生产的数数据，制制定项项目计划划532角色色与职责责项目规划划小组有有项目经经理和核核心成员员组成，所有人人员共同同制定项目计计划。533启动动准则项目估计计已经完完成。534输入入立项建建议书和一些些用户需需求文档档。“项目估估计表”。主要步骤骤Steep1确定目目标与规规范规划小组组首先确确定本项项目的目目标与工工作范围围。目标标必须是是“可实现现的”和“可验证证的”。工作作范围包包括“做什么么”和“不做什什么”。Steep2确定过过程模型型规划小组组根据项项目的特特征，确确定过程

13、程模型，包括项项目研发发过程、项目管管理过程程、机构构支撑过过程等。例如裁裁减SPPP模型型。规划小组组确定（描述）过程模模型中采采用的方方法与工工具。例例如，采采用Raatioonall Roose进进行面向向对象分分析与设设计，采采用Viisuaal SSourreSaafe进进行配置置管理、采用MMicrrosooft Offficee制作文文档等。Steep3制定人人力资源源计划规划小组组制定本本项目的的角色制制作表，并为已已知的项项目成员员分配角角色（一一个人可可以兼多多个角色色），如如表53所示示。表533人力资资源计划划角色职责人员工作说明明. Steep4制定软软硬件资资源计划

14、划规划小组组分析项项目开发发、测试试及用户户使用产产品所需需的软硬硬件资源源，制定定软硬件件资源计计划，如如表54所示示。重要要内容包包括：资源级别别（分为为“关键”、“普通”两种）详细配置置获取方式式（如“已经存存在”、“可以借借用”或“需要购购买”等）与与获取时时间用途（如如“谁”在“什么”时候使使用）表544软硬件件资源计计划软硬件资资源名称称级别详细配置置获取方式式与时间间用途关键关键普通Steep5制定财财务计划划规划小组组制定财财务计划划，如表表555所示。表555 财务务计划开支类别别主要开支支、用途途金额时间Steep6分配任任务并制制定进度度表规划小组组分配任任务并制制定进度

15、度表，建建议采用用Miccrossoftt Prrojeect 制作Gaanttt图，附附在项项目计划划中。Steep7确定下下属计划划规划小组组确定项目计计划主主要的下下属计划划，如表表566所示。表566 主要要的下属属计划下属计划划的名称称建议负责责人预计产生生时间配置管管理计划划配置管理理员质量保保证计划划质量保证证员下属计划划的名称称建议负责责人预计产生生时间技术评评审计划划一些开发发计划一些测试试计划输出项目计计划537结束束准则规划小组组已经按按照指定定的模板板撰写了了项目目计划，并做做了内部部审查（消除拼拼写、排排版等错错误）。538度量量项目经理理统计工工作量及及文档规规模5

16、4审审批项目目计划541 目目的机构领导导审批项目计计划，确保该该计划是是合理的的、符合合现实的的。542角色色与职责责机构领导导审批项目计计划。如果项项目计划划有不不合理之之处，规规划小组组应根据据机构领领导的意意见修正正项目目计划。启动准则则规划小组组已经制制定了项目计计划。输入项目计计划主要步骤骤Steep1申请审审批项目经理理将项项目计划划提交交给机构构领导，申请审审批。申申请书可可以采用用电子邮邮件或书书面报告告等形式式。提示： 如如果是合合同项目目，可能能还要请请客户审审批，视视具体情情况而定定。Steep2审批与与修正机构领导导根据“项目计计划检查查表”认真审审批项项目计划划。如

17、果项项目计划划有不不合理之之处，规规划小组组应根据据机构领领导的建建议及时时修正项目计计划。Steep3批准生生效机构领导导签字批批准后，该项项目计划划正式式生效，此后规规划小组组不能随随意修改改项目目计划。546输出出机构领导导的审批批意见（见项项目计划划的附附录）。按评审意意见修正正后的项目计计划。547结束束原则机构领导导签字批批准了该该项目目计划。548度量量项目经理理统计工工作量。55项目计计划变更更控制551目的的修改原项目计计划中中的不合合理的内内容，产产生新的的项目目计划。控制项项目计划划的变变更，防防止发生生混乱。552角色色与职责责机构领导导审批变变更申请请。项目经理理更新

18、项目计计划。553启动动准则若下列之之一发生生，应当当变更原原项目目计划；进度偏差差超过了了容许的的误差，如200费用偏差差超过了了容许的的误差，如200项目过程程模型发发生了显显著的变变化。用户需求求发生了了重大的的变化。发生了对对项目小小组而言言不可抗抗拒的变变化，例例如公司司裁员。机构调调整、产产品发展展战略调调整等。554输入入原项目目计划555主要要步骤Steep1变更申申请项目经理理向机构构领导申申请变更更项目目计划。变更更申请书书中应当当说明：变更原因因变更的内内容此变更对对项目造造成的影影响提示： 如果果是合同同项目，可能还还要向客客户提出出变更申申请，视视具体情情况而定定。Steep2审批变变更申请请机构领导导审批变变更申请请：如果不同同意变更更，则退退回变更更请求，项目按按照原计计划进行行。如果同意意变更，转向Steep3。Steep3修改项项目计划划项目经理理修改原原项目目计划，产生生新的项目计计划。Steep4审批新新的项目目计划机构领导导审批新新的项项目计划划，参参见规程程SPPP-PPRO