江苏某集团组织整顿方案

1、江苏江动集团组织调整方案2002年底，东银集团收购江动集团。半年来，东银江动工作小组在江动调查工作中陆续发现了一些问题，在北京新华信管理顾问公司项目组进驻江动后，又发现了企业的严重弊病，并结合东银项目组发现的问题做了系统的综合总结。为解决江动目前存在的系统性的经营问题，全面有效地提高企业效率，在新华信顾问的协助下，我们提出了东银的组织改革调整方案。下面将分为七部分进行论述。一、江动企业经营管理问题简述经过东银银江动工工作小组组和新华华信项目目组的调调查研究究，发现现江动的的企业经经营存在在很严重重的危机机，企业业盈利能能力差，现金流流周转困困难，管管理机构构庞大臃臃肿、效效率低下下，概括括起来

2、主主要有以以下十四四项基本本问题。集团、股股份组织织混合、定位不不清决策团队队能力不不足缺少系统统的经营营战略规规划整体计划划组织协协调严重重不足部门职能能、职责责重复业务组织织模式陈陈旧销售体系系分散采购体系系分散混混乱技术管理理与工艺艺管理分分散管理人员员编制过过大任人唯亲亲，没有有淘汰机机制缺乏有效效的考核核与激励励体系财务控制制系统不不健全质量、安安全管理理体系不不健全关于企业业问题的的更深入入地剖析析，详见见新华信信的管理理顾问为为江动提提交的江动集集团综合合管理诊诊断报告告、江动集集团管理理问卷分分析报告告、江动集集团组织织体系优优化方案案、江动集集团外部部环境分分析及战战略明晰晰

3、报告。针对在江江动发现现的上述述的问题题，新华华信提出出了系统统的解决决方案，主要包包括以下下内容：集团与股股份的分分离与重重新定位位决策团队队构成调调整建立战略略规划支支持体系系强化整体体计划组组织协调调明晰部门门职能，整合部部门分工工调整组织织业务模模式整合销售售体系整合采购购体系整合技术术管理与与工艺管管理减少管理理人员编编制建立任人人唯贤的的选拔淘淘汰机制制建立科学学的考核核激励体体系健全财务务控制系系统强化质量量与安全全管理体体系二、调整整目的与与调整原原则进行江动动集团的的组织调调整的核核心目的的是为了了提高江江动企业业的运行行效率，为企业业的长远远发展奠奠定基础础。可以以进一步步

4、从以下下几个方方面加以以解释，见下表表。组织调整整的目的的希望解决决的问题题实现集团团与股份份公司的的组织分分离解决管理理层决策策内容界界限不清清、人员员混用、组织管管理混乱乱等问题题优化部门门设计，明晰部部门职责责、职能能解决目前前组织重重叠、职职能不清清的问题题重新定岗岗定编，提高员员工工作作效率解决目前前人浮于于事，人人员工作作效率低低下的问问题加强组织织内的计计划协调调职能解决各部部门间各各行其事事，内部部业务纠纠纷频繁繁的问题题实现系统统化的业业务管理理流程设设计解决内部部管理业业务流程程不清、执行监监督不力力的问题题为保证改改革能顺顺利有效效地进行行，同时时也要保保证安定定团结，干

5、部、职工队队伍的稳稳定，保保证不出出现影响响生产经经营，我我们将按按照以下下八项原原则开展展调整工工作。原则一：目标至至上，职职能领先先原则二：强化经经营中的的计划与与协调原则三：执行与与监督相相分离原则四：权责对对等的原原则原则五：统一指指挥的原原则原则六：管理机机构精简简与效率率的原则则原则七：因事设设职与因因人设事事相结合合的原则则原则八：管理幅幅度合理理的原则则三、集团团与股份份的组织织分离作为独立立的法人人，江动动集团和和江动股股份从本本质上是是业务性性质完全全不同的的企业，由于历历史原因因，两个个企业一一直混合合在一起起进行经经营，可可以说江江动整体体效率的的低下与与集团和和股份公

6、公司的混混合关系系很大，因此，在组织织调整方方案中，我们需需要首先先考虑将将集团和和股份在在组织上上、人员员上和企企业功能能定位上上完全分分离，在在组织上上彻底分分开。集集团和股股份公司司分开后后，各自自在定位位上将完完全明确确，见下下表。定位组织优化化方向集团作为投资资管理主主体精简业务务管理机机构，加加强投资资管理职职能股份作为经营营管理主主体提高组织织运作效效率，加加强业务务管理、计划、协调职职能四、集团团组织调调整方案案江动集团团原来组组织结构构如下：将江动集集团原有有组织进进行精简简，主要要调整措措施有：将党委工工作部、工会、纪委精精简合一一，相关关职能统统一在一一个部门门，成立立新

7、的党党委工作作部；将财务部部、监察察审计部部相关职职能统一一在一个个部门，合并为为财务投投资部，对股份份公司的的审计职职能划归归股份公公司审计计监察部部；将总工程程师办公公室中原原来工艺艺管理的的职能划划分到股股份公司司的工艺艺管理部部，将有有关技术术资料和和质量标标准管理理的职能能划分到到股份公公司的质质量管理理部；集团办公公室保留留；增设非经经营性资资产管理理部；除股份外外，其他他全资、控股、参股企企业暂时时不变。调整之后后的集团团的组织织结构如如下：五、股份份公司组组织调整整方案股份公司司的原有有组织结结构如下下：将股份公公司原有有组织进进行整合合、重新新归并划划分，主主要调整整措施有有

8、：建立总经经理领导导下的六六大中心心，分别别是财务务中心、人事行行政中心心、市场场营销中中心、生生产中心心、采购购供应中中心、技技术开发发中心；成立“公公司管理理委员会会”，委员员会委员员由公司司总经理理、六大大中心主主任（副副总）、部分关关键部门门经理组组成，委委员会原原则上采采取多数数通过原原则进行行决策表表决，但但重大问问题上总总经理拥拥有一票票否决权权，重大大问题的的决策还还需要通通过董事事会通过过方可执执行；成立顾问问委员会会，为公公司决策策提供参参谋;财务中心心下设财财务部和和投资管管理部，其中财财务部负负责股份份内部的的会计、核算、报表、财务分分析、审审计、监监督等职职能，投投资

9、管理理部负责责股份公公司的全全资、控控股、参参股公司司的日常常管理和和协调；人事行政政中心下下设人力力资源部部、企业业管理计计划部、质量检检查部、安全保保卫部、办公室室、审计计监察部部六个部部门，其其中人力力资源部部负责与与员工个个体相关关的考核核、薪酬酬、招聘聘、培训训等项职职能，企企业管理理部负责责各部门门和业务务单位的的整体考考核目标标的制定定以及整整个企业业的经营营计划的的协调和和组织，质量检检查部负负责按照照质量标标准对各各个质量量控制点点开展检检查和监监督，安安全保卫卫部负责责生产安安全、放放火、防防盗以及及相关的的培训教教育等项项职能，办公室室负责公公司内外外部后勤勤、接待待、公

10、关关、车辆辆管理、工商手手续等项项职能，审计监监察部负负责对公公司所有有部门和和个人开开展审计计；技术开发发中心下下设产品品研究部部、工艺艺管理部部、质量量管理部部、计算算机中心心四个部部门，其其中产品品研究负负责产品品开发职职能，工工艺管理理负责工工艺改造造、工艺艺项目管管理等职职能，质质量管理理负责质质量标准准的制定定、量具具校验、技术资资料管理理等职能能，计算算机中心心负责维维护全公公司计算算机及网网络的软软件、硬硬件系统统；采购中心心分为采采购部和和供应部部，采购购部负责责统一整整个企业业的生产产资料和和生产工工具的采采购，供供应部负负责库房房和衔接接采购与与生产的的计划；市场营销销中

11、心包包括现有有所有销销售业务务单元，以及负负责总装装的生产产单位，另设市市场营销销部，负负责市场场环境研研究；生产中心心包括现现有所有有内部配配套、协协作零配配件的生生产单元元；股份公司司的全资资、控股股、参股股企业内内部不调调整。调整后的的股份公公司组织织结构如如下：六、干部部安排问问题高层干部部安排高层干部部由于企企业组织织编制状状况的改改变，将将最多在在高层岗岗位聘用用六人，其余进进入企业业管理顾顾问委员员会，在在委员会会中集体体发挥参参谋职能能，待待遇暂时时按原待待遇执行行；愿意参加加实际工工作的可可以根据据特长和和能力到到具体的的业务部部门担任任部门负负责人，待遇暂暂时按原原待遇执执行；本次调整整后，企企业高层层管理人人员将实实行一年年一聘。中层干部部安排虽然部门门划分有有所调整整，但岗岗位编制制数目变变化不大大，因此此企业中中层干部部原则上上大部分分留用，但根据据需要部部分中层层干部的的岗位会会有所调调整和变变动，待遇暂暂时按原原待遇执执行；本次调整整后，企企业中层层管理人人员将实实行一年年一聘。七、初步步调整计计划时间事项20033年6月月19日日召开江动动股份董董事会6月200日新华信项项目组汇汇报6月211日-223日董事长、总经理理交接6月244日成立六大大中心，宣布中中心负责责人6