人力资源管理培训课件（超级完整）

1、人力资源管理 第三章 工作分析问题：1、什么是工作分析？2、为什么做工作分析？3、怎么做工作分析？第一节 工作分析概述一、工作分析的基本内容（一）为什么做工作分析？ 案例：机床操作工的职责分歧 解决日常工作中职责不清的有效途径工作分析（Job analysis)工作分析概述（二）工作分析是什么？1、定义 工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职条件）的描述和研究过程：即制定职务说明和职务规范的系统过程。 教材73页广义与狭义之分。工作分析概述 2、基本内容 工作本身工作岗位研究 人员特征任职资格研究（三）谁来

2、做工作分析？ 人力资源管理专家主导，组织的主管人员和普通员工配合共同完成。工作分析概述（四）何时做工作分析？ 1、建立一个新的组织； 2、由于战略调整、业务发展使工作内容和 工作性质发生变化时； 3、企业由于技术创新，劳动生产率提高， 需要重新进行定岗、定员； 4、建立制度的需要。工作分析概述（五）工作分析的常见术语1、工作要素 指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 例：服务员搬行李的动作分解。2、任务 指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动（要素组合）。 工作分析概述3、职责 指任职者为了实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作（某人某方面的相关任务集合）。 例：营销经

3、理的职责。4、职位 也叫岗位，指担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。工作分析概述 注意：职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。5、职务 也可称为工作，由组织上主要责任相似的一组职位组成（重要性和数量相当）。 例：工程师这个职务有很多类型。工作分析概述6、职业 指在不同组织中从事相似活动的一系列职务。 职业生涯：指一个人在其生活中所经历的一系列职位职务或职业的集合或总称。7、职权 指依法赋予的完成特定任务所需要的权利，职责与职权紧密相关。工作分析概述8、职组与职系 职系：指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合

4、。 职组：指若干工作性质大致相近的所有职位集合。 我国现有27个职组43个职系，美国有23个职组与524个职系。 工作分析概述二、工作分析的目的和作用（一）工作分析的目的 工作分析的目的是收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为人事决策提供依据。 了解五大特征：工作分析概述1、工作输出特征 一项工作的最终表现形式。（产品、劳务等）2、工作的输入特征 应当输入的物质、信息、规范、条件等。3、工作转化特征 转化的程序、技术及方法4、工作关联特征 位置、职责职权及对任职者的要求5、工作动态特征 时间因素、人员因素、情景因素。工作分析概述（二）工作分析的作用 美国心理学会标准（

5、1985）：职务分析为确定职务内容提供了主要依据。 1、组织管理 组织结构设计、组织计划、目标管理等 2、工作设计 工作流程设计、职责职权确定、规范制度等 3、人力资源管理 规划、招聘与选拔、绩效考核、工资管理等 工作分析概述（三）工作分析的意义1、为各项人事决策提供了坚实的基础；2、通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才；3、通过对工作职责、工作流程的分析，使人尽其职；4、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。工作分析与其他人力资源活动工作分析工作描述工作说明工会关系人力资源计划健康、安全与保护绩效评价招募选拔培训与开发薪酬工作分析概述三、工作分析的程序(一）工

6、作分析的原则1、系统原则 2、动态原则3、目的原则 4、参与原则5、经济原则 6、岗位原则7、应用原则工作分析概述（二）工作分析流程 计划 设计 分析 结果 运用1、确定工作 分析的目的和结果使用的范围； 2、选择分析样本1、方法 2、选择分析人员收集、分析、综合所获得的信息资料1、工作描述 2、工作说明书1、报告分析结果 2、指导如何运用分析结果 分配进行工作分析活动的责任与权限工作分析活动的组织与实施工作分析概述四、工作分析的内容（一）调查内容 七个问题：1、用谁（WHO） 2、做什么（WHAT）3、何时（WHEN） 4、在哪里（WHERE）5、如何（HOW） 6、为什么（WHY）7、为谁

7、（FOR WHOM） 工作分析工作分析的目的是要回答以下的六个重要问题：1. 工人完成的是什么样的体力与脑力任务？2. 这项工作需要在什么时间完成？工作在哪里完成？4. 员工怎样做这项工作？5. 为什么要做这项工作?6. 从事这项工作需要什么样的资格条件？工作分析概述（二）分析1、工作名称分析2、工作范围分析 工作任务、工作责任、工作关系、工作强度3、工作环境分析 物理环境、安全环境与社会环境4、工作条件分析 知识、经验、操作技能和心理素质工作分析概述（三）主要内容1、岗位责任2、资格条件（1）知识 （2）工作经验（3）智力水平 （4）技巧与准确性（5）体力要求3、工作环境与危险性 工作分析概

8、述（四）工作分析结果表述形式1、工作描述2、工作说明书3、工作规范4、资格说明书5、职务说明书第二节 工作分析的方法一、基本分析方法（一）观察分析法 定义（83页） 1、 优点 工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体力来完成的工作，如装配工人、保安人员等。工作分析的方法2、缺点（1）不适合用于脑力劳动成分较高的工作， 以及处理紧急情况的间歇性工作。如律 师、教师、经理、急救站护士等；（2）对有些员工而言难以接受，他们觉得自 己受到监视和威胁，从而对工作分析人员产生 反感，同时也可能造成操作动作变形；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。工作分析的方法（二）工作日志法

9、（工作者自我记录分析法） 又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。1、优点：（1）信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；（2）所需费用较少；（3）对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。工作分析的方法2、缺点（1）将注意力集中于活动过程而不是结果；（2）使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定无起伏的职位；（3）可能造成很多遗漏影响分析结果；（4）人力投入量很大；（5）存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。工作分析的方法（三）主管人员分析法 由主管人员通

10、过日常的管理权力来记录与分析所辖人员的工作任务、责任与要求等因素。1、优点： 目的明确，分析深入，记录方便；2、缺点： 可能存在偏见或偏差。工作分析的方法（四）访谈法 指工作分析者就某个职务面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。 应用最为广泛。1、优点（1）可以对工作者较深层次的内容有比较详细的了解；（2）运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料；（3）由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确；（4）有助于管理者发现问题； 工作分析的方法（5）有助于与员工的沟通，缓解工作压力。2、缺点：（1）需要有专门的技巧；（2）比较费口才费时间，工作成本较高；（3）搜集到的信息往往被

11、扭曲、失真；（4）受访谈的员工往往夸大或弱化某些职责。3、种类 个别员工访谈法、群体访谈法、主管人员访谈法。工作分析的方法（五）记实分析法 对实际工作内容与过程的如实记录（与工作日志类似）（六）问卷调查法 是工作分析中最常用的一种方法，指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。工作分析的方法1、优点（1）费用低、速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不致影响正常工作；（2）调查范围广，可用于多种目的，多种用途的职务分析；（3）调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；（4）调查资源可以数量化，由计算机进行数据处理。工作分析的方法2、缺点：（1）设计理想的调查表要花费较

12、多时间，人力、物力、费用成本高；（2）需要工作分析人员亲自解释和说明，降低工作效率；（3）调查时缺少交流和沟通，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。工作分析的方法3、问卷调查的类型（1）既有通用型的，适合于各种职务调查的问卷；又有针对某一岗位的问卷；（2）既有效度、信度很高的标准问卷（PAQ），也有非标准化的问卷；（3）既有针对脑力劳动者、知识工作者等管理、技术岗位的问卷，又有针对蓝领操作工人的调查问卷；（4）既有结构化程度较高的问卷，也有开放式问卷。工作分析的方法二、任务分析技术（一）概念 指工作分析者借助一定的手段与方法（基本的工作分析方法与工具），对整个岗位的各种工作分

13、析任务进行分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系。工作分析的方法（二）方法及运用1、决策表2、流程图3、语句描述4、时间列形式5、任务清单适合任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位适合缺乏逻辑关系与顺序关系的岗位任务分析工作分析的方法三、人员分析技术 即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。（一）途径与步骤1、岗位定位 通过对岗位工作任务的要求分析来确定任职资格。工作分析的方法2、人员定位 通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。（二）方法与技术1、职能工作分析（Function job analys

14、is) 主要通过对工作中的人在面对信息、人员与物资时行为作用的了解，来确定岗位的工作职能及相应的任职资格条件。工作分析的方法2、关键事件技术（Critical Incident TechniqueCIT) 又称关键事件法，是通过设计一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效（成功）和特别无效（失败）的工作行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。工作分析的方法3、工作分析法（JEM） 把各种知识、能力、技能以及可以影响工作成功的个人因素，包括品德、态度、兴趣等看作工作因素，然后让工作分析者按照以下规定作出判定并予以标记。4、其他方法 PAQ（职位分析技术）、TTA（临界特性分析）法与AR

15、S（能力要求尺度）法。工作分析的方法四、方法分析技术 （一）概述 通过系统观察、记录与分析现有的工作过程，以发现存在的问题并提出最优的运作方式。 主要内容：行为及环节、分工及协作、人事物三者间的关系、人的主动性和创造性。工作分析的方法（二）分析技术1、问题分析 目的、地点、顺序、人员和方法2、有效工时利用率分析 工作日写实与推算工时法3、优选法分析第三节 工作分析结果一、工作描述（一）定义 又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。工作分析结果（二）工作描述的作用 从员工的角度来说，工作描述可以帮助他们了解工作义务，并

16、且时刻提醒他们组织对他们的期望值；从管理者的角度来说，书面的工作描述可以尽可能地减少在工作要求上与员工的冲突。工作分析结果（三）工作描述的基本内容1、工作识别（1）工作名称 （2）工作身份，又称工作地位 包括：所属的工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间。工作分析结果2、工作编号（岗位编号、工作代码）3、工作概要 又称职务摘要，指用简练语言文字阐述的工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标。4、工作关系 指任职者与组织内外其他人之间的关系，包括：该工作受谁监督、监督谁；可晋升的职位、可转换的职位以及可迁移至此的职位；与哪些部门的职位发生联系等。工作

17、分析结果5、工作职责（1）工作活动内容（2）工作权限（3）工作结果6、工作条件与工作环境 包括：工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作的时间、工作的均衡性、工作环境的舒适程度。工作分析结果二、工作规范（一）定义 又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。（二）工作描述与工作规范的区别1、编制的直接目的不同 工作描述是以“工作”为中心对岗位进行全面系统的说明，为职位评价、岗位分类以及人事管理提供依据；而工作规范是在岗位说明的基础上，解说人员的任职资格，为员工的招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据。工作分析结果2、内容涉及的范围不同 工作描述的内容十分广泛，包括对岗位

18、各有关事项的性质、特征、程序、方法的说明；而工作规范的内容较为简单，主要涉及到对岗位人员任职资格条件的要求。（三）工作规范的内容1、一般性人员的任职条件（1）身体素质 （2）心理素质（3）知识经验 （4）职业品德工作分析结果2、管理岗位工作规范内容（1）知识要求 包括：最低学历、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识。（2）能力要求包括：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力。（3）经历要求（4）职业道德要求工作分析结果三、职务说明书（一）什么是职务说明书的编制 是对工作分析的结果（诸如工作描述、工作规范等）加以整合以形成具有企业

19、法规效果的正式文本的过程。（二）编制内容1、职务概况 包括职务的名称，编号，职务所属部门、职务等级，编写日期等项目。工作分析结果2、职务说明 包括：职务概要，责任范围及工作要求，职务目标，机器、设备及工具，工作条件与环境。3、任职资料（三）编制准则1、内容同目标相适应，可简可繁；工作分析结果2、可采用多种形式3、编制时要用专业词汇4、使用规范文字5、要注意文字，语言的正确使用6、最好用统一格式，注意整体的协调，做到美观大方7、需要相关人员配合营销部经理职务说明书 职位名称：营销部经理 职位编号：SHYX 0008所属部门：营销部 职位定员：1人直接上级：总经理 工资等级：35直接下级：销售主管

20、、市场主管、大客户主管 薪酬类型：审核人： 编制日期： 一、工作概述：在销售副总经理领导下，全面负责销售部门的计划、组织、指导和控制工作 二、工作职责：绩效标准：1协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持2及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议3制定本部门工作计划和预算，并组织执行4组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标5负责接待重要客户，与客户维持良好关系6负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作7负责客户需求预测，及时满足市场需求8组织协调各主管完成交货、验收测试、客户培训和售后服务工作9负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案10组织制定和落实各

21、项营销管理制度和程序11负责指导下属制定工作计划，并督促执行12负责本部门内工作任务分工，合理安排人员 三、工作权限：1具有公关活动和广告宣传的指挥权2总经理授权范围内的合同签订权及产品定价权3具有对直接下属的调配、奖惩的建议权和任免的提名权4具有对下属工作争议的裁决权 5具有对下属管理水平、业务水平和工作绩效的考核评价权 四、工作条件和物理环境： 1使用计算机、一般办公设备、通讯设备 275%以上的时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响 3湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体 4有外出要求，一年大概有10%20%的工作日出差在外 5工作地点在本市 五、社会环

22、境：1有一名副手，营销部工作人员25至30人2内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部、总经理办公室3外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位、高校管理学院 六、聘用条件：1每周工作40小时，无明显节假日2基本工资2000元，超额完成部分按照千分之一的比例提取奖金3本职务是企业的中层岗位，可晋升销售副总经理或者子公司总经理。 七、任职资格要求：1年龄：3040岁；性别；男女不限2学历：大学本科或以上；专业：通讯工程、管理或相关专业3工作经验：5年以上工作经历，2年以上本行业或相近行业营销管理经验4知识：精通市场营销管理知识，熟悉财务管理、法律和专业领域知识5技能

23、：熟练使用常用计算机办公软件，具备电子商务知识，具备英语应用能力6具有很强的记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造能力、计算能力、语言表达能力、决策能力、沟通交际能力7性格外向；气质多血质或胆汁质；兴趣爱好喜欢与人交往、爱好广泛；态度积极、乐观；事业心十分强烈；合作性优秀；领导能力卓越第四节 工作分析应用一、工作评估（工作评价）（一）概念 1、 所谓工作评估，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动。工作分析应用2、工作评估的作用 确定一个职位相对于组织中其他职位的不同作用，为确定薪酬提供依据。3、

24、工作评估的主要内容 包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。 注意事项：评估的是“工作”而不是“人”工作分析应用（二）工作评估的方法1、职位排序法（经验排序法） 根据一些特定的标准（复杂程度、贡献大小等）对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。 优点：计算简单、省时省力，操作方便。缺点：主观随意性大，完全由评价人员个人经验决定，不同的评价员所作出的评价结果往往不一致。具体操作方法：（1）卡片排列法（2）配比对比法工作分析应用职位评估者1评估者2评估者3评估者4评估者5综合名次项目经理111211

25、.21市场经理222121.82市场专员343333.23项目助理434443.84会计556555.25行政人事助理765766.26出纳677686.87前台888877.88 某公司职位排序工作分析应用2、职位分类法（综合分类法） 通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将他们归到各个级别中去。 操作步骤：（1）分析每种工作的参照因素并分类；（2）对分类因素进行综合评估；（3）确定职级。工作分析应用优点：操作简便，可以对大量的职位进行评估；灵活性比较强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。缺点：对职位等级的划分和界定存在一

26、定的难度，有一定的主观性；对职位的评估比较粗糙；如果职位级别划分不合理，将会影响对全部职位的评估。工作分析应用3、因素比较法 是一种量化的工作评估方法，是对职位排序法的一种改进。 与职位排序法的主要区别：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。工作分析应用基本实施步骤：（1）进行工作分析建立职务说明书，成立工作评估小组；（2）选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有 得到公认的市场工资水平的职位做为基准职位；（3）分析这些职位，找出一系列共同的报酬因素。（4）将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上；（

27、5）将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的分值或者工资率；（6）将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数想加汇总，得到待评估职位的工资水平。工作分析应用4、要素记点法（因素评分法） 所谓要素记点，就是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。 是目前国内外应用最广泛的一种工作评估方法。 工作分析应用实施步骤：（1）进行工作分析，并成立工作评估委员会；（2）选择薪酬要素，并为这些薪酬要素建立起一

28、个结构化量表；（3）根据这个评估量表对职位在各个要素上的表现进行评估，得出职位在各个要素上的分值，再根据总点数处在哪个级别的点数区间内，确定职位的级别。工作分析应用要素1级2级3级4级5级6级7级教育程度1530456075100工作经验20406080100125150责任复杂性1530456075100接受的监督51020406080错误的代价51020406080与他人接触510204060秘密资料510152025心理需求510152025工作条件5101520监督的特点51020406080监督的范围51020406080100要素记点法中各个要素的等级和点数工作分析应用点数范围级别

29、点数范围级别点数范围级别100及以下1371-40011671-70021101-1302401-43012701-73022131-1603431-46013731-76023161-1904461-49014761-79024191-2205491-52015791-82025221-2506521-55016251-2807551-58017281-3108581-61018311-3409611-64019341-37010641-67020总点数范围对应的职位级别工作分析应用二、定编定员（一）定义 所谓定编定员，就是采取具有一定程序和科学的方法，合理地确定组织机构的设置并对各类人员进

30、行合理的配备。 定编编制 定员人数工作分析应用（二）、职位分类1、工人2、学徒工3、工程技术人员4、管理人员5、服务人员工作分析应用（三）定编定员的作用1、定编定员是企业组织生产、调配劳动力的依据；2、定编定员是编制劳动计划的重要基础和依据；3、定编定员是提高劳动生产率的重要手段。工作分析应用（四）定编定员的方法1、定额（1）时间定额 （2）产量定额（3）看管定额 （4）服务定额2、效率定员计算法3、设备定员计算法4、岗位定员计算法5、比例定员计算法6、职责定员法第四章 员工招聘与甄选 第一节 员工招聘的原则和渠道一、员工招聘（Recruitment）的意义（一）概念 采用科学的方法寻找、吸引

31、有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。员工招聘的原则和渠道（二）意义1、是获取符合需要的人力资源的重要手段2、是提高人力资源管理效益的重要起点和基 础3、是提高声誉和知名度的重要手段4、是增添新的活力的重要途径员工招聘的原则和渠道二、员工招聘的原则（一）双向选择，公开、公平竞争原则（二）全面、择优、能级原则（三）少而精、宁缺毋滥原则（四）遵守有关法令、法规原则员工招聘的原则和渠道三、员工招聘的渠道（一）广告招聘 通过新闻媒体发布招聘广告来吸引和招聘员工。是一种最普遍适用的招聘方式。优点：发布迅速、影响广；应聘人员量多、选择 余地大；可以减少盲目性；保留较多操作

32、优 势。缺点：刊登广告费用高；招聘费用也会增加 要点；合理选择媒体；符合有关法律。员工招聘的原则和渠道（二）内部招聘 职位空缺时，在组织内部寻找、挑选合适的员工填补空缺途径：内部晋升、内部调配、工作轮换和重新聘用等优点：为员工提供发展空间；建立内部竞争激励机制；减少招聘风险；减少招聘费用；能尽快进入角色；有利稳定员工队伍缺点：容易论资排辈和“近亲繁殖”；受原有人际关系制约；不易接受和带来外部的创新意识；选择性有限；没提升者积极性受挫；不易树立声望员工招聘的原则和渠道（三）职业介绍机构职业介绍所、就业服务中心、人才市场、劳动力市场等优点：招聘周期短、时间省；选择范围大；有利择优录取缺点：较难招聘

33、到核心员工；增加招聘成本员工招聘的原则和渠道（四）猎头公司（Executive recruiters，Headhunter） 专门为委托人“搜捕”和推荐高层次管理人员或技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织的公司优点：针对性强，成功率高；能招聘到关键职位上的高层次员工；时间省，效率高缺点：费用较高（年薪的30%）员工招聘的原则和渠道（五）校园招聘是外部招聘最直接和最主要的渠道要点：选择合适的学校；选派能力强的招聘人员；加强平时沟通。优点：能招到成本低，潜力大的员工；选择范围广；能批量招聘；有助宣传企业形象。 缺点：由于平时沟通、花时间和费用较多；培训开发费用高；招聘效率低；会增加未来员工流

34、失率。姓名： 时间： 学校： 地点：将取得的学位及日期：专业：班级名次：已取得的学位及日期：专业：班级名次：申请职位：1. 2. 3.工作地点：1. 2. 3.考察因素评分仪表言谈外表、态度、言谈举止、语调、音色1 2 3 4 5机智反应灵敏、表达充分1 2 3 4 5独立性独立思考能力、感情成熟、影响他人1 2 3 4 5激励方向兴趣、价值观、进取心、激励可能性1 2 3 4 5教育所学课程与工作的符合程度1 2 3 4 5工作经验以前工作经验对职位的价值1 2 3 4 5家庭背景家庭环境对工作的积极意义1 2 3 4 5面谈考官评语：总体评价1 2 3 4 5面谈考官签字： 职称： 日期：

35、校园招聘记录表员工招聘的原则和渠道（六）熟人推荐由本组织的员工、客户、合作伙伴等推荐的方法招聘员工优点：相互了解迅速，成功率高；招聘速度快；招聘费用省；有利找到紧缺人才缺点：容易造成各方心理负担；容易形成小团体和关系网员工招聘的原则和渠道（七）网络招聘利用互联网进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜寻整理、电子面试及在线测评等方式：委托专业网站招聘，或注册成为会员；利用自己的网站，在互联网上建立招聘主页；自己来获取和筛选求职者资料；用引擎搜索相关专业网站及网页优点：信息传播范围广；速度快、成本低、便利高效；双方可交互沟通； 选择余地大；不受时间、地域的限制缺点：双方搜索要花较多时间、精力；在

36、观念和技术上还较落后；必须具备上网条件内部来源的优点与缺点优点缺点从公司内部挑选人员-提高士气-更容易进行能力评估-有些工作费用较低-很好地激励工作绩效-使员工的晋升具有连 续性-不得不在基层聘用-近亲繁殖-对没有获得提升的员工 有可能产生士气问题-可能为了晋升出现“政治 性的”争斗-需要进行管理能力开发 活动外部来源的优点和缺点-新鲜的血液带来新的 观点-不需要进行专业性培 训，比较便宜与快捷-不存在政治帮派-可能会带来行业 的内部情况-可能选择不到最适 合工作或组织的人-对内部候选人可能 造成士气问题-“适应”或岗前培 训的时间较长优点缺点从公司外部挑选人员员工招聘的原则和渠道四、甄选 俗

37、称选拔，是指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。第二节 员工招聘与甄选的程序员工招聘与甄选程序图识别招聘需求 制定招聘计划 初步筛选 录用决策 签定劳动合同发布招聘信息 接受应聘者申请 招募笔试面试 心理测试 情景模拟 背景调查、体检 招聘评估 试用 正式录用 新员工培训 选拔录用评估员工招聘与甄选的程序一、人员招募（一）制定招聘计划 招聘需求的识别：自然减员；业务量的变化；配置不合理招聘计划的制定：分析相关信息估算招聘时间 员工招聘与甄选的程序具体工作内容 日期 平均天数 收到个人简历到发出面试通知发出面试通知到面试面试到录用录用到接受录用接受录用到实际开始工作 2月

38、1日2月5日2月5日2月11日2月11日2月15日2月15日2月22日2月22日3月14日 564721 总的时间 43 员工招聘与甄选的程序估算招聘成本 估算应聘者挑选和培训招聘人员确定招聘的范围和渠道50100150200800录用者50人 选择名单200人（43） 面试者150（32） 候选者100（21） 员工招聘与甄选的程序（二）发布招聘信息 范围、时间、方式和渠道依据招聘计划信息发布要尽早、面广根据职位特点，向特定层次的人员发布选择合适的发布渠道 员工招聘与甄选的程序（三）接受应聘者申请 应聘者提出应聘申请应聘者应提供：应聘申请函（表）；个人简历；各种证明文件（复印件）；身分证（复

39、印件）让应聘者填写应聘申请表应聘申请表示例申请部门：申请职位：申请日期：照片 姓名：年龄：性别：籍贯：婚否：通讯地址：邮编：联系电话：身份证号码：现在工作单位及地址：职称：专业：现在从事的专业或工作：掌握何种外语：掌握程度：外语等级证书：技能与特长：技能等级：个人兴趣和爱好：身高： 米体重： 公斤健康状况：个人简历 离开原单位的主要原因： 加入本单位的主要原因： 现在的薪酬： 元/年薪酬期望： 元/年可开始的工作日期：应聘申请表晋升期望（职位、时间）： 培训期望（内容、日期、时间）： 其他期望： 个性特征： 家庭成员情况： 备注： 声明：本人保证表内所填内容真实，如有虚假，愿受解聘处分。 申请

40、人签名： 日期： 员工招聘与甄选的程序二、人员选拔（甄选）（一）初步筛选 审阅个人简历或应聘申请表筛选简历的方法：汇总、分类、比较、筛选；是否结构合理、重点突出、简洁扼要；是否符合职位技能和经验要求；内容是否合乎逻辑；整体印象申请表的筛选方法与简历相似，特殊的地方是：判断态度；关注与职业相关的问题；注重可疑之处 员工招聘与甄选的程序（二）笔试让应聘者在试卷上用笔回答事先拟好的试题，然后根据解答的正确程度评定其知识和能力一般安排在初次面试之后包括一般与专业的知识和能力两个层次优点：测试面较广，可信度较高；速度快、效率高；心理压力较小；比较公平；费用较低；操作简便缺点：不能考察态度、品行、口头表达

41、和操作能力；试题可能不切合实际；过分强调记忆；阅卷可能出现偏差面试、心理测试、情景模拟等员工招聘与甄选的程序（三）背景调查和体检 1、背景调查通过第三者对应聘者的背景和资格进行审查和验证“第三者”指应聘者原来的企业、同事及其他了解应聘者的人员，或是能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人调查内容包括教育背景、工作经历、品行、工作能力、兴趣等可通过打 、访谈、要求提供推荐信、请调查代理机构进行等验证学历证书的方法有：观察法；提问法；核实法；网上查询等员工招聘与甄选的程序2、体检 包括健康检查、身体运动能力测试体检通常放在所有选选拔之后进行主要目的是确定应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求要注意

42、避免出现歧视体检的费用一般由招聘单位支付，体检的结果也交给招聘单位员工招聘与甄选的程序三、人员录用（一）录用决策 录用决策的策略 ：多重淘汰式 ；补偿式 ；结合式 （二）通知录用者录取名单确定后，张榜公布，公开透明 通知被录用者最重要的原则是及时员工招聘与甄选的程序（三）办理录用手续（四）签订劳动合同 劳动合同是员工与单位的契约，也是建立劳动关系的依据，并成为当事人的行为准则（五）新员工培训（六）正式录用试用期满，且合格的员工成为正式成员员工招聘与甄选的程序四、招聘评估（一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招聘单位成本=招聘总成本录用人数招聘总成本 =人事费用

43、+业务费用 +一般开支招聘费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之则高员工招聘与甄选的程序2、成本效用 总成本效用=录用人数招聘总成本招募成本效用=应聘人数招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数录用期间的费用3、招聘收益成本比 招聘收益一成本比=所有新员工为企业创造的总价值招聘总成本 招聘收益一成本比越高，说明招聘工作越有效员工招聘与甄选的程序（二）录用人员评估 1、数量评估录用比=录用人数应聘人数100%招聘完成比=录用人数计划招聘人数100%招聘比=应聘人数计划招聘人数100%录用比越小，录用者的素质可能越高招聘完成比大于等于100%，说明在

44、数量上完成或超额完成招聘任务应聘比越大，说明招聘信息发布的效果越好员工招聘与甄选的程序2、质量评估录用人员的质量评估实际上是在人员录用后，进一步评估其能力、潜力、素质的过程录用比和应聘比也在一定程度上反映录用人员的质量（三）综合评价综合评价指标体系一般评价指标 1补充空缺的数量或百分比2及时地补充空缺数量或百分比3平均每位新员工的招聘成本4业绩优良的新员工的数量或百分比5留职至少一年以上的新员工的数量或百分比6对新工作满意的新员工的数量或百分比 基于招聘人员的评价指标 1从事面试的数量2被面试者对面试质量的评级3职业前景介绍的数量和质量等级4推荐的候选人中被录用的比例5推荐的候选人中被录用而且

45、业绩突出的员工的比例6平均每次面试的成本 基于招聘方法的评价指标 1引发的申请的数量2引发的合格申请的数量3平均每个申请的成本4从方法实施到接到申请的时间5平均每个被录用的员工的招聘成本6录用的员工的质量（绩效、出勤等） 招聘综合评价指标体系示例第三节 面 试一、面试（Interview）的涵义（一）概念要求应聘者口头回答面试考官的提问，以了解应聘者的知识和技能、心理素质、潜能及应聘动机等多方面信息（二）特点普遍采用，但是争议最多的方法之一优点：掌握了解应聘者的主动权；可进行双向沟通；可了解心理素质和外貌风度缺点：时间较长；费用较高；存在心理偏差；所获信息不易定量 面 试二、面试的类型（一）按

46、要达到的效果可分为初步面试和诊断面试初步面试比较简单、随意 诊断面试是对经初步面试合格者进行实际能力与潜力的测试 面 试（二）按结构化程度可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 1、结构化面试（Structured interview）：事先准备好所提问题、各种可能的答案、评分标准和操作程序等，按统一的标准和要求对每个应聘者分别作相同的提问优点：能避免遗漏；便于分析比较；效率高；易于操作和决策缺点：缺乏双向交流和随机应变；难于展示才能；收集信息的范围有限 面 试2、非结构化面试：无固定模式，事先不作太多准备，即兴、随机地和应聘者讨论各种话题，在关键问题上追踪提问优点：自由灵活、便于双向交

47、流；有利展示才能和潜力；能得到较深入的信息 缺点：掌握谈话技巧有难度；缺乏可比性、主观性较强；不易操作和决策3、半结构化面试是上述两者方式的结合能扬两者之长、避两者之短是常用的面试方式 面 试（三）按目的可分为压力面试和非压力面试1、压力式面试（Stress interview）：在提问过程中施加心理压力营造紧张气氛；提意想不到、具有攻击性的问题；穷追不舍；置于尴尬境地测试承受压力、调整情绪、应变和解决紧急问题的能力适用于某些特殊职位的面试2、非压力面试：向应聘者询问一些基本情况，当应聘者回答稍有困难，面试考官便转移话题。营造宽松氛围，消除紧张情绪充分发挥能力和潜力 面 试（四）按参加人员分为

48、个别面试、小组面试、集体面试和依序面试个别面试是一对一的面试小组面试是多对一的面试集体面试是多对多的面试依序面试是指每一个应聘者按次序分别与几个面试考官面试面 试三、面试的程序（一）面试前的准备阶段面试考官：确认工作说明书、查阅背景材料、列出问话提纲、设计提问方法、对重点问题或疑点作记号、预见问题、制定评价表、准备资料和环境应聘者：检查着装和仪表、早早到达、等待面试并回顾回答要点主要目的：各自都给对方以好印象，表示相互尊重，做好充分准备面 试（二）面试开始阶段面试考官：握手欢迎、请坐，作自我介绍以一般的社交话题开始交谈形成和谐、宽松的氛围应聘者：握手，在请坐时坐下，概括介绍自己，在闲谈中给对方

49、留下好印象主要目的：消除或减缓戒备心理和紧张情绪面 试（三）正式面试阶段面试考官：先易后难、广泛而深人地发问察言观色，密切注意应聘者的行为与反应注意所问问题、问题间变换、问话时机及对方的答复给应聘者提问机会，回答应聘者提问应聘者：提供工作经历、教育背景、调换工作的原因等细节；展现知识技能、发展目标；询问工资福利、提升机会、公司背景等主要目的：对应聘者的专业知识、技能、心理、态度与动机等进行全面、深人的测试和评价；核实疑点；让应聘者进一步了解组织情况 面 试（四）结束面试阶段面试考官：表示面试即将结束；询问是否要提问；给应聘者补充说明或修正错误的机会；稍作总结；表示面试结束；起身握手告别应聘者：

50、对有关问题作必要解释；等待示意结束；询问下一步如何做；起身告别主要目的：在自然、流畅、友好的气氛中结束面试 面 试（五）面试评价阶段根据面试记录对应聘者进行评估有评语式评估和评分式评估评语式评估能对不同侧面进行深入评价；但不利横向比较评分式评估可进行横向比较，并可排出顺序；但不利深入评价一般可使用面试评分表，并可把两种评估方式结合起来面试评分表示例姓名： 性别： 年龄： 编号：应聘职位： 所属部门： 日期： 评价要素评 分 1分（差） 2分（及格） 3分（中等） 4分（良好） 5分（优秀）1.知识技能2.个人修养3.求职动机4.语言表达能力5.应变能力6.人际关系能力面试评分表7.自我认识能力

51、8.工作经验9.特殊才能10.性格特点 11.健康状况12.仪态仪表合计面试者评语： 面试者签字：总分总体评价 建议录用 有条件录用 建议不录用 面 试（一）首见效应：与陌生人初次见面时留下的印象及所产生的心理效应 （二）晕轮效应：也叫联想效应，是以事物某一方面的突出特点掩盖其它方面的全部特点 （三）投射效应：在认知过程中，认知主体拿自身的兴趣爱好等去认知客体的心理趋向 （四）顺序效应：评价主体对出现于不同位置次序的评价对象的评价结果出现评价过严或过松的倾向 面 试（五）对比效应：又称反差效应，是有意无意地对前后的应聘者进行比较，产生一种不平衡反差的心理趋向 （六）诱导效应：地位或权威高的面试

52、考官的认知态度会影响普通面试考官的评价 （七）趋中效应：出现得分相近而难以恰当区别应聘者素质优劣的现象 （八）负面信息效应：容易受对应聘者产生不好印象的负面资料的影响 （九）身体语言效应：会无意识地受到应聘者点头、目光、坐姿、微笑、服饰、仪态和专注的神情等的影响 面 试五、提高面试效果的技巧（一）面试环境的选择与设置（二）设计面试提问问题的技巧面试提问问题的来源可从招聘职位的工作说明书及应聘者的个人资料中去寻找提问的基本问题可针对疑点或感兴趣的问题提问可准备与应聘者过去经历有关的问题 面试提问问题示例 面试项目评价要点提问要点仪表风度体格外貌、穿着举止、礼仪风度、精神、修养目测工作经验工作经验

53、及丰富程度、工作成就、职务升迁及工作变换情况，从其所述工作经历中，判断其工作责任心、组织领导能力和创新意识1你毕业后做过什么工作？2你在工作中取得那些成就？3你在主管部门中遇到过什么困难？你是如何处理和应付的？4你在工作中有什么收获和体会？5请你谈谈职务升迁和收入变化情况。工作动机和期望过去和现在对工作的态度、离职原因、求职目的和期望、个人发展目标、对工作条件和收入的要求，从中了解所提供的职位或工作条件是否满足其期望1请谈谈你现在工作的待遇、工作性质、满意度？你喜欢怎样的上司和同事？2你为何来本公司求职？原工作单位有什么缺点？3你对本公司提供的工作有什么期望？4你在工作中追求什么？个人有什么打

54、算？工作条件和待遇大致如何？5你打算怎样实现你的理想和抱负？专业知识水平及特长学习经历、专业、学位、主修课程、专业培训、专业研究、专业特长，判断其是否符合应聘职位的要求1你在大学里学什么专业？对那些课程感兴趣？那些课程学的最好？2你接受过哪些专业培训？得过专业资格证书吗？3做过什么专业研究项目？发表过什么论文和专著？对本专业现状有什么见解？4主管和同行对你的特长有何评价？精力、活力、兴趣、爱好 考察是否精力充沛、充满活力、兴趣爱好是否符合工作要求、是否有不良嗜好 1.你喜欢什么运动？经常参加锻炼吗？2.你是如何渡过闲暇时间的？喜欢什么娱乐活动？3.你每月抽烟、喝酒、打麻将的消费是多少？ 思维、

55、分析、语言表达能力 判断能否抓住事物本质；能否分析全面、条理清晰；能否顺畅表达思想观点 1.你认为赚钱和满意的工作哪个更重要？2.你认为成功和失败的关键是什么？3你认为投资和投机有什么区别？4你认为失去监督的权力为什么一定会产生腐败？ 反应能力、应变能力 判断头脑的机敏程度、对突发事件的处理能力、对问题能否准确理解、并作相应回答 1.你的条件并没有什么优势，你怎么证明你有足够的竞争力？我们凭什么录用你？2.如果我们的竞争对手也有意录用你，你怎么办？3.提出一些小案例或问题，要求其回答。 事业心、进取心、自信心 判断理想抱负、满意程度、对工作的积极性、责任心、自信心 1.你对工作和生活现状满意吗

56、？为什么？2.你经常向上司提建议和意见吗？3.你的职业发展目标是什么？如何去实现？4.如果同时有一个晋升机会和培训机会？你将如何选择？ 工作态度、诚实性、纪律性 判断工作态度如何、谈吐是否诚恳实在、是否遵守纪律、热爱工作 1.工作中看到别人违反制度或规定时？你怎么办？2.除本职工作外，你还有其他兼职吗？3.你常和上司沟通，向他汇报工作吗？ 自知能力、自控能力 判断是否善于发现自己的优缺点；在遇到、委屈、打击时，能否克制、理智地对待 1.你认为你最大的优点和缺点是什么？2.你认为要取得成功，哪些个性和素质是必须的？3.你的上司或同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？4.你工作很出色，但上司不赏识，怎

57、么办？ 面 试（三）面试提问方式的选择开放式。如“为什么”、“请谈谈” 等，目的：鼓励发表看法、获得较多信息、测试综合素质 清单式。选择可能性或抉择的问题 ，目的：鼓励陈述优先选择，判断选择和决策的能力 假设式。探求别人的态度和观点，目的：鼓励从不同角度思考问题，委婉地探究态度观点 重复式。检验对方的真正意图或得到信息的准确性，目的：判断自信心、记忆力，验正获得信息的准确性面 试确认式。对信息的关心和理解 ，目的：鼓励继续交流 封闭式。用“是”、“否”回答 ，目的：得到具体回答，结束某一问题的谈论压迫式。带有明显的敌意和压力 ，目的：制造情景压力，测试应变能力、忍耐能力和自信心举例连串式。要求

58、对某一事件进行行为描述 ，目的：判断实际能力、工作经验、注意力、瞬时记忆力、情绪稳定性、分析判断力、综合概括力 面 试四）面试中的沟通要善于发挥目光、点头等的沟通作用要善于把握与调节被试者的情绪要善于从音色、音质、音量和音调中判断应聘者的内在素质（五）面试中的观察在观察判断时，要坚持目的性、客观性、全面性和典型性原则第四节 心理测试和情景模拟一、心理测试（一）心理测试的涵义概念：在控制的情景下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出定量评价优点：效率较高；比较科学；测试结果可以进行比较；有利公平竞争缺点：滥用会得出错误的结果；曲解测试结果会产生不

59、良后果；操作有难度原则：保护个人隐私；做好充分准备；标准化；专家把关心理测试和情景模拟（二）心理测试的类型1、智力测试是指对人的智力水平的测量。智商在员工招聘中可作为参考依据 智商优秀的人，可担任较重要、难度较高的技术工作智商较低的人适合从事操作工作担任管理工作的人智商只要达到正常水平即可心理测试和情景模拟2、情商测试 情商（EQ）是指情绪智商 主要内容：认识自己的情绪；妥善控制和管理情绪；树立明确的自我激励的目标；认知他人的情绪；人际交往技巧高智商者可能成为出色的专家；而高情商者具备综合素质，可能成为出色的管理者情商是高层管理者所必须具备的能力可借助于有关测试量表来测定情商职业能力倾向测试对

60、从事某项特殊工作所需要具备的某种潜在能力和特殊能力的心理测试对员工招聘与配置有重要意义心理测试和情景模拟3、个性测试也称人格测试，是指对人的各种稳定的心理特征和意识倾向性的测量个性包括气质、性格、能力等心理特征；也包括态度、情感、兴趣、品德、价值观等意识倾向性心理健康、情绪稳定的员工更有利其能力的发挥 个性测试能为员工筛选和配置提供依据 个性测试的方法：量表法；投射法；仪器测量法；笔迹判定法等个性特征示例特质低程度特征高程度特征乐观型聪慧型稳定型恃强型兴奋型持久型敢为型敏感型怀疑型幻想型世故型忧虑型实验型独立型自律型紧张型缄默、孤独迟钝，学识浅薄情绪激动谦虚顺从严肃审慎权宜敷衍畏缩退怯理智、着