高校电子课件：领导科学（第四版）

1、领导科学 第四版课件 第1章 领导概述【学习目标】本章旨在掌握领导的概念，认识领导的特点、明确领导与管理的区分；理解领导的基本职能、领导的地位与作用、领导活动的基本内容等。 第1章 领导概述1.1领导的概念与特点1.2 领导的本质1.3领导与管理的辨识1.4 领导的职能1.5领导在社会组织中的地位与作用1.6 领导内容 1.1领导的概念与特点领导的概念 领导是在社会的共同生活中，具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过建立和维持健全的关系，让组织成员理解和同意必须去做和如何有效地去做的过程，以及促进个人和集体努力去实现共同目标的过程。 领导的特点1）领导的系统性 2）领导活动的动态性

2、领导 = f （领导者、被领导者、领导环3）领导的权威性 4）领导活动的超前性与战略性 5）领导的综合性 1.2 领导的本质领导的本质就是影响力。1.3领导与管理的辩识组织中的活动层级组织中三个层级的活动：决策层：确定组织的目标、方向、重点、规则；执行层：将决策从上至下逐一贯彻执行；操作层：将决策最终转化为一个个具体的行动，最后体现为组织成果。 其中领导活动是处于决策层级的活动。 领导与管理的联系1) 领导是从管理中分化出来的 2）领导活动和管理活动具有较强的相容性与 复合性 领导与管理的区别 （1）领导是较高层次的管理 （2）领导具有战略性 （3）领导具有超脱性 领导与管理的冲突与合作 ：领

3、导与管理的冲突： “管理”与“领导”是存在冲突的，其根源在于管理维持秩序，领导推进变革，两者的功能背道而弛 。领导与管理的合作： 要想顺利实现组织目标，必须使正确的领导与有效的管理联合起来 ，领导不力会导致组织文化陷于僵硬、刻板，缺乏创新精神与创新能力；管理不力会造成组织失控和混乱的后果 1.4 领导的职能构建组织价值观并将价值观从上到下贯彻始终 确定组织的使命与愿景，并激励组织成员为实现组织愿景而努力工作 指导并授权组织成员，为提升组织的竞争力培养合格的现实或后备人才 给予组织成员必要的资源支持，发展并致力于团队建设 依据环境变化的要求，对组织进行及时和必要的变革1.5领导在社会组织中的地位

4、与作用了解和唤起追随者对领导者的需要； 对达到工作目标的追随者增加个人回报；通过指导和教育，使工作更容易进行； 帮助追随者明确预期；减少令人受挫的壁垒；增加在有效的工作环境中偶然产生的个人满意的机会。1.6 领导内容 引导 指挥 组织 协调 控制 教育 引导1）定义组织的目标 2）制定成功的战略 3）制订正确的执行计划4）科学地选择和确定领导方法5）创建、维持与变革组织文化指挥1）有效的命令2）合理授权 组织 1）组织设计2）组织运用3）人员任用4）组织变革协调 1）组织协调 2）人际关系协调 控制 1）人的控制 2）作业过程控制 3）财务控制 4）信息控制 5）组织绩效控制 教育 1）支持国

5、民教育 2）加强职业教育与培训 3）培养未来领导者 第2章领导理论【学习目标】通过本章的学习，旨在了解领导理论发展经历的三个阶段，明确每一阶段具有代表性的领导理论，认识每一种理论的基本观点，为开展有效的领导奠定理论基础。 领导理论的三个发展阶段领导特质理论领导行为理论领导权变理论领导特质理论领导特质理论是从领导者所具有的特质去理解领导，以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特点，是人们研究领导理论的起点。 领导行为理论领导行为理论则是从人际关系和情感因素的角度去研究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工的工作热情来完成组织的任务。领导权变理论权变理论则从组织所处的环境去研究如

6、何使领导行为与环境相互适应，以达到最佳的领导效果。2.1领导特质理论菲得勒（F.Fiedler）的研究结论 杜拉克的“五项主要习惯” 吉塞利（E.E.Chiselli）的研究成果 亨利法约尔的相关研究魅力型领导理论 斯图格迪尔（Stogdill）的研究结论 来自企业界的观点 2.1.1菲得勒（F.Fiedler）的研究结论领导者没有一定比别人高明的品质，与被领导者没有显著的差异 2.1.2杜拉克的“五项主要习惯” （1）善于处理和利用自己的时间，把认清自己的时间用在什么地方作为起点。（2）注重贡献，确定自己的努力方向。他们并非为工作而工作，而是为成功而工作。（3）善于发现和用人之所长，包括他们

7、自己的长处，他们上级的长处和下级的长处。（4）能分清工作的主次，集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。（5）能做有效的决策，他们知道如何做出有效的判断。 2.1.3吉塞利（E.E.Chiselli）的研究成果 非常重要 督察能力、首创精神、对事业成就的需要、才智、对自我实现的需求、自信心、决断能力中等重要 对工作稳定的需求、要与工人阶级保持密切关系、对金钱奖励的需求、处理事务的成熟程度最不重要的 男性女性（性别） 2.1.4亨利法约尔亨利法约尔认为所有大企业高级领导者应具备以下素质（1）身体健康并且体力好；（2）有智慧并且精力充沛；（3）有深思

8、熟虑的、坚定的顽强的决心；积极、有毅力、必要时很勇敢；勇于负责，有责任感并关心集体利益等道德品质2.1.4亨利法约尔（4）有丰富的一般文化知识；（5）有管理才能；（6）对所有基本职能都有一般性概念；（7）在企业特有专业方面有尽可能大的能力。 2.1.5魅力型领导理论 1)罗伯特J. 豪斯的研究罗伯特J. 豪斯认为，魅力型领导者与其他类型的领导者不同的性格特征在于以下四个方面：支配欲、自信、对他人施加影响的需要、确信他们的信仰在道义上的正当性。 豪斯把魅力型领导构建出一个模型。 2.1.5魅力型领导理论 2）沙米尔对魅力型领导理论的修正对人的动机作出了四个假设：行为是人的感情、价值、自我概念以及

9、被程序化和目标导向的表达；一个人的自我概念构成社会身份和价值的一个等级；人们受到内在的鼓动提升和维护自己的尊严和自我价值；人们受到内在的鼓动保持他们自我概念的各组成部分之间、自我概念和行为的一致性。 2.1.5魅力型领导理论 3）魅力型领导者的关键品质和行为。（1）魅力型领导者的关键品质决定魅力型领导的关键因素是领导者的品质和行为。除了豪斯提出的支配欲、自信、对他人施加影响的需要、确信他们的信仰在道义上的正当性以外，强烈的权力需求，对自己的信念和思想有强烈的说服力也是产生魅力的重要的品质特征。 2.1.5魅力型领导理论 3）魅力型领导者的关键品质和行为。（2）使追随者产生追随的领导行为以强烈的

10、感人的形式向人们描绘一个吸引人的愿景；表达愿意采取个人冒险和以自我牺牲的方式去达成愿景的决心；对追随者提出更高的期望及信任自身的行为榜样与愿景一致；实施印象管理，控制追随者对自己的印象；建立团体或组织的认同并授权 2.1.5魅力型领导理论4）正面领导魅力与负面领导魅力负面的领导魅力会导致组织成员的疯狂。 2.1.6斯图格迪尔（Stogdill）的研究结论品质 技能适应情景对社会环境的警觉、雄心、成就导向确定合作果断可依赖性统治（权力动机）精力（高活动水平）坚持自信忍耐紧张愿意承担责任 聪明（智能）概念技能创造性礼貌和老练演说流利指导工作组织（行政能力）劝导社会技能 领导者的品质与技能特征2.1

11、.7来自企业界的观点 1980年,华尔街杂志和盖洛普对782位首席执行官（包括财富杂志 500家公司中的102家的执行官）的调查显示,这些执行官们认为领导应具有的三种基本人文特征依次如下：（1）与其他人相处的能力（2）诚实和正直的个性（3）勤奋(有努力工作的意愿)2.2领导行为理论2.2.1X理论、Y理论与Z理论 2.2.2连续统一体模型 2.2.3领导方格理论 2.2.4利克特的领导风格理论 2.2.1X理论、Y理论与Z理论X理论与Y理论是美国行为学家麦格雷戈（McGregor）在对企业中人的特性进行了深入研究以后提出的理论，他把传统的管理观点叫做X理论，在此基础上提出了新的理论。无论是X理

12、论还是Y理论，都是在人性假设的基础上提出的。1）X理论这种理论是建立在“人性本恶”的基础上的理论。X理论认为，人的本性是懒惰的，他总是尽可能少工作，并且缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导，对组织的需要漠不关心。如果领导者不进行积极的干预，人们就会对组织的需要采取消极的、甚至对抗的态度。因此领导者要对其下属进行积极的干预 。X理论下的三种领导方式：严格的松弛的胡萝卜加大棒式的2）Y理论麦格雷戈提出的Y理论是在 “人性本善” 的基础上提出来的。Y理论的主要观点是：人们并非天生就对组织的要求采取消极和抵制的态度，他们之所以会如此，是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的，他们并非天生就厌恶工作。领

13、导者的基本任务是，安排好作业的条件和方法，使人们的智慧潜能充分发挥出来，为实现组织的目标和个人的目标而努力。 3）超Y理论 莫尔斯（J.J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）提出超Y理论超Y理论认为领导方式要根据工作性质、成员素质等因素来确定，既要考虑工作性质与工作目标，还要考虑到组织成员参加工作的需要和动机。由于每个组织成员的需要和动机各不相同，因此他们对领导方式的要求也各不相同。 4）Z理论 威廉大内在对美国企业管理模式与日本企业管理模式研究基础上提出的理论成果主要贡献是认为领导活动要注意：（1）关心员工，注重人们之间的整体关系。（2）注重集体价值观的培育。 2.2.2连续统一体模

14、型 坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施密特(W.H.Schmidt) 连续统一体理论则认为，领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，也可以是两者的综合，具体采用哪种方式取决于组织环境。这一理论认为领导方式的基本要素是领导应用权威的程度和下属制定决策的自由权限，在以领导者为中心的专制型领导和以下属为中心的民主型领导的两极之间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。 2.2.2连续统一体模型 2.2.2连续统一体模型 领导连续模型理论认为，在专制型领导和民主型领导之间，有多种选择，并非非此即彼，有效的领导者应当根据自己的能力、下属的能力、工作的性质和任务要求

15、等因素，灵活选择最为适当的领导方式。 2.2.2连续统一体模型 1973年，坦南鲍姆和施密特又对连续统一体模型进行了修改，影响领导方式最为重要的因素变成了三个： 一是领导者的行为力量； 二是领导者行为的下属力量； 三是环境的力量。 这种修改，着重强调了领导方式与环境力量的广泛相关性。 2.2.3领导方格理论 方格理论是建立在领导四分图理论基础上的一种理论 领导四分图理论 2.2.3领导方格理论 2.2.3领导方格理论 评价领导者的工作是按其两方面的行为，在图上找出交叉点，这个交叉点便是他的类型。 2.2.4利克特的领导风格理论 一般结论 （1）员工士气在高生产效率部门以及低生产效率部门之间并无

16、差别；（2）生产效率与领导者关心职工与否相关；部门领导者关心职工的该部门生产效率就高；反之，经常施加压力、只关心生产的效率就低；（3）生产效率与领导者与下属接触程度呈正相关关系；部门领导人员与下属接触多的，该部门的生产效率就高，接触少的效率就低；（4）生产效率与授权有直接的相关关系。 2.2.4利克特的领导风格理论 利克特领导的小组将企业管理的领导方式归结为四种领导风格 专权独裁式 温和独裁式 协商式 参与式 2.2.4利克特的领导风格理论 利克特认为，一个组织的领导形态可以用八项特征来描述。这八项特征分别是：领导过程激励过程交流和沟通过程相互作用过程决策过程目标设置过程控制过程绩效目标。 2

17、.3领导权变理论 所谓权变，就是指行为主体根据环境因素的变化而适当调整自己的行为，以期达到理想效果。领导权变理论就是指关于领导者在不同的领导环境因素条件下，如何选择相应的领导方式，最终达成理想的领导效果的理论。 领导权变理论的两大贡献在于：第一，它使领导具有更强的艺术化色彩；第二，它使对领导的判断不再局限于道德标准。 领导权变理论菲德勒的领导权变模式理论（Fiedler,1967）埃文思（Evans）和豪斯（House）的路径目标理论（1971）弗罗姆（Vroom）与耶顿（ Yetton）的领导规范模式（1973） PM领导方式理论 2.3.1菲德勒的LPC（Least Preferred C

18、o-worker）领导权变模式理论 菲德勒是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者。他提出了一个“有效领导的权变模式”(contingency model of leadership effectiveness) 。 2.3.1菲德勒的LPC（Least Preferred Co-worker）领导权变模式理论 菲德勒认为影响领导效果好坏的情景因素有三个：（1）领导者与被领导者的关系，指领导者拥有的下属支持、忠诚的程度以及领导者与下属之间友好与合作关系的程度；（2）工作任务结构，主要指执行工作任务的标准化程度、对工作任务描述的明确程度以及对工作过程的控制性程度；（3）职位权力，是

19、指领导者对追随者绩效评估的权力以及奖惩的权力。 2.3.1菲德勒的LPC（Least Preferred Co-worker）领导权变模式理论菲德勒根据以上三种因素对领导者所处的环境进行评估。他认为，环境的这三个方面的权重和结合决定着领导环境的有利性。菲德勒认为，要提高领导的有效性，可以通过两种途径：或者改变领导者的领导方式，或者改变领导所处的环境。这种改变包括改善领导者与被领导者的关系、工作任务结构和职位权力。 认知资源理论对权变理论的修正认知资源是指智能、技能以及经过正规培训和从工作中得到了与工作有关的知识。 认知资源理论基于下列两个假设：第一，聪明而有能力的领导者在制订计划、决策和行动战

20、略上要比其他智力和能力较差的领导者有效；第二，领导者通过指导性行为传送他们的计划、决策和行动战略。 压力和认知资源对领导有效性的重要影响 领导者处在应急状态下，他的智能将从工作分散到其他事务上，或者对群体工作绩效起到反作用。在此状态下，特别是在人际压力下，领导者的智能和技能量度与工作绩效是不相关的。指导型领导者的智能与群体绩效的相关性要大于那些非指导型领导者的智能的相关性。只有在群体成员服从领导者的指导时，领导者的计划、决策才能得以贯彻执行。因此当群体全力支持领导时，领导者的才能和工作绩效的相关性要大于群体不支持领导者的情况。压力和认知资源对领导有效性的重要影响 在领导者为非指导型，同时群体成

21、员对其领导为支持型的情况下，领导成员智能与工作绩效相关；领导者智能对群体绩效贡献的大小取决于工作对这些特别能力要求的程度。在应急状态下，特别是在人际关系压力下，领导者与工作有关的经验（而非他的智能），将与工作绩效有关。领导者的指导性行为部分取决于权变模型的要素，即领导者是工作任务激励型还是人际关系激励型以及对环境的控制力。2.3.2路径目标理论 戴文斯于1968年首先提出的，其后他的同事豪斯加以扩充和发展，最后形成的一种领导全面模型 2.3.2路径目标理论 根据这个理论，领导者由于自己对追随者动机、有效工作的能力和满意度的影响而产生领导效能。基本点是：要求领导者不仅要阐明对下属工作任务的要求，

22、还要帮助下属排除实现目标的障碍，使其能够顺利达成目标。在工作过程中给予职工多种满足需要的机会。因为领导者的效率取决于他给下属达成组织目标并在其工作中得到满足的能力。 2.3.2路径目标理论 路径目标理论认为，领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于实现组织目标的工作环境。这里涉及两个主要因素：建立目标方向；改善通向目标的路径，以保证实现目标。 2.3.2路径目标理论 按照路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：它将下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；它提供了实现工作绩效所必需的辅导、

23、指导、支持和奖励。 2.3.2路径目标理论 1）领导过程2）目标设置3）路径改善4）领导行为2.3.2路径目标理论豪斯的四种领导方式：第一种，指令型。第二种，支持型。 第三种，参与型。 第四种，成就型。 2.3.3领导规范模式理论 弗罗姆和耶顿在1973年提出1）领导方式独断型领导方式 获取资料的独断型领导方式 协商型领导方式 磋商型的领导方式 参与性的领导方式 2.3.3领导规范模式理论2）决策的情景变量是否有更为合理的解决办法；是否有足够的信息做出高质量的决策；问题是否具有结构性；下属接受解决办法对有效贯彻执行决策有无重大关系；领导者单独做出决策下属能否接受；下属是否知道解决办法与组织目标

24、的关系；在备选方案中，下属之间发生冲突的可能。2.3.3领导规范模式理论3）决策的规则当决策重要和部属拥有领导所缺的相关信息时，领导者应该征询下属的意见，然后才能做出决策。当决策质量是重要的而部属对任务目标缺乏关心时，不宜采取群体决策。当决策质量是重要的、决策问题是不成熟的以及领导不拥有做出好的决策所需的必要信息和专长时，这时决策应当通过具有相关信息的人们的互动来做出。2.3.3领导规范模式理论3）决策的规则当决策接受是重要的和部属不愿意接受专断决策时，这时专断决策是不合适的，因为这样的决策不能有效地执行。当决策接受是重要的和部属之间可能对重要问题的解决方案存在分歧时，专断的程序和单个咨询程序

25、是不合适的。当决策质量不重要但接受是重要的以及部属不喜欢专断决策时，群体决策是最有效的。当决策接受是重要的、部属关心任务目标但不愿意接受来自专断决策时，应当在决策过程中给予部属平等的伙伴关系，以使接受达到最大化。2.3.4PM领导方式理论 日本学者三隅二不二 提出。2.4其他领导理论2.4.1领导生命周期理论 阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论 领导生命周期理论总裁的领导生命周期理论1）阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论 2）领导生命周期理论3）总裁领导生命周期理论2.4.2三度空间的领导效能理论 三度空间的领导效能理论，是雷定（W.J.Reddin）于1967年提出的。这一理论是建立在“领导行为四分

26、图理论”与“管理方格图”理论基础之上，加入领导效能这一因素，对被领导者行为进行研究以后提出的。 2.4.2三度空间的领导效能理论 雷定认为，各种不同的领导方式，其有效或无效，是由环境来决定的。当领导方式适用于某一环境情景，它便是有效的；当领导者采用的领导方式对某一情景不适用的时候，这种领导方式将是无效的。故此，任何一种领导方式，都会因为情境的不同而产生不同的效能。有效能的领导方式与无效能的领导方式之间的差别，一般不完全决定于领导者行为的本身，而在于它是否适用于这种环境。 2.4.3领导的缓冲器、替代品与放大器理论 这是关于对领导影响力的干扰、替代与放大的理论。 领导的缓冲器领导的缓冲器是指在下

27、属、工作任务和组织中，干扰和减弱领导者影响员工的努力的特性。包括物理距离、没有弹性的报酬系统以及下属或主管与领导者间的不良关系等因素。 领导的替代品领导的替代品是指通过利用其他资源来代替领导者，从而使领导角色成为多余的因素。这些替代因素可能来源于工作任务的、组织和组织成员所具有的各种因素，如组织成员的丰富经验、明确的规章制度、团结的工作群体、工作满意感、成员的专业导向或者他们需要很高的独立性，都有可能减弱对领导者领导行为的需要。领导的放大器领导的放大器是指放大领导者对组织成员影响的因素。领导者现有的特征和能力有时可以通过其他有利因素得以明确和加强。如,通过加强领导者的地位和决定报酬的权利，可以

28、强化领导者的指挥作用；通过鼓励更多的团队工作活动和增加决策中的组织成员的参与，可以放大参与型领导风格等等。1）价值领导理论的提出2）价值领导的定义价值领导者以价值观为基础，通过向组织成员明确愿景，向组织和工作注入价值观，使领导者秉持的价值观和塑造的愿景与追随者所持有的价值观和情感发生共鸣，使追随者对组织及其愿景产生认同，并达到追随者自我效能和自我价值的提高。 2.4.4价值领导理论2.4.4价值领导理论3）价值领导的作用追随者对领导者、对组织及其愿景产生强烈的认同；对领导者信奉的使命和对组织产生内部化的承诺；唤醒追随者与实现组织愿景相关的工作动机；使随者愿意作出实质性的自我牺牲和更大的努力。2

29、.4.4价值领导理论4）价值领导的行为清楚地表达组织愿景向员工展示领导者自己的良好素质领导者自己对愿景的不懈追求和牺牲精神传达对组织成员的高层次期望，表达对他人的高度信心树立追求组织愿景的个人榜样用智慧的手段将富有创造性的人团结在自己周围。2.4.4价值领导理论5)价值领导的基本原则 (1)重视人力资源 (2)鼓励团队合作 (3)小范围实验 (4)履行承诺 (5)抵制自满情绪 (6)通过多种途径取胜 (7)为社会作贡献2.4.4价值领导理论 6)创造价值领导力的工具:价值商数(Value Quotient,VQ)价值商数(VQ)是用来衡量组织当中所融入的价值领导力原则的程度深浅的一个数字,领导

30、者可以根据这个数字找出组织中存在的薄弱环节,然后推动组织对这些环节加以改善。价值商数是将一个抽象的概念转化为可以测量,进而可以量化的具体行动。第3章领导生态：三边互动【学习目标】明确领导活动的过程、三边互动的关系；掌握领导者、被领导者以及领导环境的概念、类型、领导者与管理者的区别；了解领导活动的内部环境组织的概念、类型与功能等 3.1 领导过程与领导生态领导过程 领导生态系统 3.1.1领导过程领导过程是一种复杂的动态交流。在这一相互交流的过程中，有四个关键的因素：领导者、追随者、环境以及结果。 3.1.1领导过程3.1.2领导生态系统 1）领导生态系统的概念领导活动本身就构成了一个生态系统，

31、其基本构成要素为领导者、被领导者及领导活动所依赖的环境。领导生态系统是社会生态系统的一个组成部分。 3.1.2领导生态系统2）领导生态系统的构成：三边互动在领导生态系统中，领导者、被领导者与领导环境之间构成了一种相互依存、相互作用的互动关系 3.2领导者 3.2.1领导者的含义 领导者是指在社会共同生活中，经过选举、任命、聘用或从群众中涌现出来的、能够指导和协调组织成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体。 3.2.2领导者的基本类型 1）克利斯托弗霍金森 的划分： 野心家 政治家 技术专家 诗人 3.2.2领导者的基本类型 2）马克斯韦伯把领导者分为三类超凡魅力的领导者 世袭性或传统性

32、领导者 法理型领导者 3）德里克托灵顿以领导者在组织中的职位大小为标准进行分类 最高层管理者 高层管理者 中层管理者 基层管理人员 3.2.2领导者的基本类型 4）按领导者产生的方式分类正式领导者 非正式领导者 3.2.2领导者的基本类型 5）领导者与管理者的区分管理者习惯正确地做事领导者注重做正确的事 3.2.2领导者的基本类型 3.3被领导者 3.3.1被领导者的含义与特征1）被领导者的含义被领导者是指在领导活动中执行具体决策方案、决定、命令，实现组织目标的具体行动者。 3.3被领导者 3.3.1被领导者的含义与特征1）被领导者的特征 具体工作的执行者。 处于被支配的地位 可能成为领导者

33、3.3.2被领导者类型 孟子根据人格将被领导者分为四个等级 ：“盛德的下属” “行道的下属” “安定的下属” “容悦的下属” 3.3.3做一个有效的追随者 明确领导者的期望 主动、有分寸地处理问题 让领导者知道你的决策 传递准确的信息 获取真实的反馈 支持变革 在合适的时候表示欣赏和认可挑战有缺陷的计划和目标 阻止不适当的影响企图 3.4领导环境 3.4.1什么是领导环境 领导环境是指制约和推动领导活动开展的各类自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化、法律、科学技术和自然要素影响领导行为模式的组织内部和外部的环境氛围与条件。它与领导者、被领导者共同构成了领导活动的基本要素。 3.4.2领

34、导活动的外部环境 1）自然要素 2）政治法律环境 3）社会文化环境 4）科学技术环境 3.4.3领导活动的组织环境 1）组织的含义（1）有形组织与无形组织 巴纳德（C.I.Barnard）将组织定义为“有意义的加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。 3.4.3领导活动的组织环境1）组织的含义（1）有形组织与无形组织 人们在日常生活中也将有形组织称为组织机构，而将无形的、作为关系网络或力量协作系统的组织，称为组织活动。无形的组织活动与有形的组织机构之间的关系是一种手段与目的关系。 3.4.3领导活动的组织环境1）组织的含义（2）实体组织是为了实现某一共同目标，经由分工与合作，及不

35、同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统。 有目标 分工和协作 有不同层次的权力与责任制度 3.4.3领导活动的组织环境2)组织的分类按组织的性质分类 ：经济组织、政治组织 、文教卫组织 、群众组织 、宗教组织 ；按组织的形成方式分类 ：正式组织 、非正式组织 按社会功能分类 ：以经济活动为导向的组织 、以政治为导向的组织 、整合组织 、模型维持组织 3.4.3领导活动的组织环境2)组织的分类按人员顺从度分 ：强制型组织 、功利型组织 、正规组织 按利益受惠分类 ：服务组织 、互利组织 、实惠组织 、公益组织 ； 3.4.3领导活动的组织环境3）组织的新形态虚拟组织、战略联盟与学习型组织 （

36、1）虚拟组织虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在特定时间内结成的动态联盟。 3.4.3领导活动的组织环境3）组织的新形态虚拟组织、战略联盟与学习型组织 （2）战略联盟战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。 3.4.3领导活动的组织环境3）组织的新形态虚拟组织、战略联盟与学习型组织 （3）学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、 高度柔性的、扁平的、符合人

37、性的、能持续发展的组织。 3.4.3领导活动的组织环境4）组织的功用 组织的力量汇集作用 组织力量的放大作用 个人与机构之间的交换作用 3.4.3领导活动的组织环境5）组织的任务 沃伦本尼斯认为，组织有以下任务：协调组织成员的活动和维持内部系统的运转适应外部环境 ：这一任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外适应”或“适应”。 第4章领导者的职位、权力与责任学习目标 通过本章的学习，掌握领导者职位与权力之间的关系、权力的基本构成、权力与权威的关系、领导者应承担的基本责任；明确权力的获取与丧失等内容。 4.1领导者的职位1）领导职位的概念领导职位是指权力机关和人事行政部门根据法律的规定，

38、按照规范化程序选举、聘用或者依据法定程序任命领导者担任的职务和责任。 4.1领导者的职位2）领导职位的构成要素领导职位由职务和职责两部分构成。4.1领导者的职位3）领导职位的特点领导职位是根据组织的工作分析确定的 领导职位的设置有一定的数量规定性 领导职位本身具有相对稳定性 4.2 领导者影响力的来源权力 4.2 .1什么是权力权力是影响他人做事、并达成组织目标的一种力量。这种力量可能是强制性的（例如职权），也可能是来自领导者自身的人格感召力，它表现为下属的自愿服从与自愿归依。 4.2.2权力运用的结果与影响过程 1）权力的影响过程 制度性顺从 内在化 个人认同 4.2.2权力运用的结果与影响

39、过程2)权力应用的结果 支持 顺从 反抗 4.2.3权力的类型 4.2.4权力与权威1)权威的概念权威的基础是权力。权威是一种以职位性权力为基础或以个人拥有的特殊资源（如出生、业绩、品德名望等）为基础而形成的一种影响力。 4.2.4权力与权威 2）权威的类型职位性权威：职位性权威是指依靠职权所奠定起来的权威，作为信息和权力资源的职位为领导者提供了许多优选。 人格性权威 ：是建立在个人魅力、知识、才能、资历等要素之上的，它带动的是被领导者自觉服从和主动追随。 4.2.4权力与权威 3）职位性权威与人格权威的差别 表现形式不同。 影响时限不同。 影响效果不同。 4.2.5权力的来源与获取1）权力的

40、来源4.2.5权力的来源与获取2）权力的获取与维持 要尽可能地展现自己的能力 同有权势的人形成联盟 支持与帮助 从危机中获益 谨慎地寻求顾问 争取关键岗位的工作 提高自我监控的能力 个人关系网络 4.3 领导者的责任J.W.加德纳的观点 彼得德鲁克的观点亨利 明茨伯格的观点 4.3.1J.W. 加德纳的观点 拟想目标 确定价值标准 诱导 管理 达成可行的一致 解释 作为一种象征 代表群体 更新 4.3.2彼得德鲁克的观点 确立目标 做组织工作 提供推动工作的动力和使上下通气 做量度工作 使人进步 4.3.3亨利 明茨伯格的观点 主要目标是保证组织实现其基本目标 设计和维持组织的业务稳定性 负责

41、组织的战略决策系统，并使组织以一种可控制的方式适应于变动的环境 必须保证组织为控制它的那些人服务 必须在组织同其环境之间建立起关键的信息联系 作为正式的权威，领导者负责组织的等级制度的运行 4.4未来领导者面临的挑战与任务 4.4.1新世纪的挑战 领导者在21世纪将面临更多的和更复杂的需求 世界正在日益变得复杂化必须适应不同的社会领域内正在变化的角色和关系 一个主要的挑战将是要有效地领导与管理同组织相关方面的关系 有效地利用组织作为文化创建者的角色来定义标准、奖赏和组成文化的价值观，并且通过个人的行为来强调这些方面是另一个挑战 4.4.2未来领导者的任务 领导分散工作的组织培养未来的领导者从基

42、层开始引导 创建拥有众多领导者的组织创建与领导学习型组织 第5章 领导体制与领导结构【学习目标】主要目的是认识领导体制与领导结构对领导活动的影响；明确领导体制的作用、内容与类型；掌握领导组织结构的类型与变革趋势等。 5.1领导体制领导体制的概念与作用 领导体制的内容领导体制的演变现代领导体制模型统领全局传统领导体制的突破团队形式 5.1.1领导体制的概念与作用 1）领导体制的概念领导体制就是指组织内部基于权限划分所设置的机构及其相互关系的制度和规范。也就是说领导体制就是指领导系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的组织形式和组织制度。 5.1.1领导体制的概念与作用 2）领导体制的作用领导

43、体制是领导者获取职权的制度保证 领导体制对领导系统有着全局性的影响 领导体制是领导者对外代表组织同社会发生联系与作用的合法化证明 领导体制对领导活动具有深远的影响 5.1.2领导体制的内容 领导系统的组织结构领导层次和领导幅度各级领导的权限以及责任划分。5.1.2领导体制的内容1）领导的组织结构（1）领导的组织结构是指领导机构内部各部门之间的相互关系和联系方式 （2）组织结构包括两种基本关系：一是纵向的领导隶属关系，它决定了领导的上下级关系；二是横向的协作关系，是指组织内平行的各部门之间的相互协作关系 5.1.2领导体制的内容2）领导层次与领导幅度（1）领导层次主要是指组织系统内部按照隶属关系

44、划分的等级数量，即该组织系统按多少层级进行领导和管理。有多少等级层次，就有多少领导层次 5.1.2领导体制的内容2）领导层次与领导幅度（2）领导幅度领导幅度是指组织内一个领导者有效指挥下级的范围和幅度。5.1.2领导体制的内容3）领导权限和责任的划分 领导权限和责任划分主要是指建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制，对不同领导机构、部门之间以及不同领导岗位的职权、责任的明确规定 5.1.2领导体制的内容4）领导体制的构成要素领导体制的构成要素包括决策中心、咨询系统、执行系统、监控系统和信息反馈系统五个部分。决策中心是领导体制的灵魂；咨询系统是决策中心的思想库与参谋部；执行系统是决策方案的

45、落实部门；监控系统是领导体制的调节器和平衡器；信息反馈系统是决策中心的辅助部门和助手 5.1.3领导体制的演变 1）西方企业领导体制的演变 家长制的领导体制 经理制的领导体制 “软专家”式的领导体制 专家集团式的领导体制 集中与分散相结合的多级领导体制 5.1.3领导体制的演变 2）我国企业领导体制的演变一长制阶段 党委领导下的厂长分工负责制阶段 党委领导下的厂长负责制阶段 厂长（经理）负责制阶段 公司制阶段 5.1.4现代领导体制模式统领全局 1）根据上下级之间权限的划分集权制 分权制 2）按同一层级各部门接受上级机关的指挥、控制程度不同的划分一体制 分立制5.1.4现代领导体制模式统领全局

46、 3）以一个系统或单位的决策方式为标准，首长负责制 委员会制4）根据一个系统或单位的指挥、监督和控制方式为标准职能制 层级制 5.1.5传统领导体制的突破团队形式 1）什么是团队团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。 5.1.5传统领导体制的突破团队形式 2）团队的特征 团队的核心是共同奉献 团队的绩效来自于团队成员的集体奉献 团队是那些具有特殊技能的人的临时组合 集体承担责任 5.2 领导结构 5.2.1什么是 领导结构 领导结构是领导体制的一个组成部分,是领导活动得以开展的框架体系。它是指表现领导组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素

47、之间的相互关系的一种模式，是执行领导任务的基本体制。 5.2.2正式领导结构类型1）影响人们设计或选择组织结构类型的三大因素 组织规模与目标 领导思想 组织面临的环境的不确定性与复杂程度 5.2.2正式领导结构类型 2）正式组织的领导结构类型直线制 职能制 混合制 事业部制 矩阵制结构 多维立体型组织领导结构 委员会制 直线制 职能制 混合制 事业部制 矩阵制结构 多维立体型组织领导结构 委员会制 所谓委员会，就是为从事执行某些方面领导职能的一组人。在各种组织中，委员会形式和类型是多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织结构的正式组成部分，有特定的职权和职责，也可以是非正式的

48、，尽管没有职权，但能发挥与正式委员会职能相同的作用；委员会可以是永久性的，也可以是临时性，达到特定目的以后即解散。 5.2.3领导组织的非正式结构 1）非正式组织的概念 著名的行为学家梅奥认为，人是社会的动物，人们在组织内共同工作的过程中，相互之间必然发生一定的关系而形成非正式的集团或团体，在这种团体中，又形成了共同的感情，进而构成一个体系，即“非正式组织”。 5.2.3领导组织的非正式结构5.2.3领导组织的非正式结构 2）非正式组织的特点极强的凝聚力 隐蔽性 渗透性强 领导者是自然产生的 信息沟通快捷 5.2.3领导组织的非正式结构 3）非正式组织的作用 （1）非正式组织的正向效用 （2）

49、非正式组织的负向效用 5.2.3领导组织的非正式结构4）有效利用非正式组织的关系网络为组织服务 5.2.4传统领导组织结构的变革 官僚制组织领导结构的弊端推进组织领导结构变革的力量 对官僚制的挑战 5.2.4传统领导组织结构的变革1）官僚制组织领导结构的弊端 鼓励盲目服从和随大流；忽视非正式组织的存在；不考虑突发事件；陈旧过时的权力和控制系统；5.2.4传统领导组织结构的变革1）官僚制组织领导结构的弊端 缺乏充分的裁决程序；内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变；由于互不信任和害怕报复而不能充分利用人力资源；无法吸纳的科学技术成果或人才；扭曲个性结构，使职工变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的“组

50、织人”。5.2.4传统领导组织结构的变革 2）推进组织领导结构变革的力量科学的飞速发展智能技术的发展研究开发活动的增长 5.2.4传统领导组织结构的变革 3）对官僚制的挑战第一就是官僚制无法解决个人目标和组织目标的矛盾冲突，找不到协调的办法。第二也是更严重的挑战来自于环境，科学技术革命引起的环境变革要求组织具有很强的适应能力，其结果必然是官僚制的逐渐崩溃 5.2.4传统领导组织结构的变革4）组织领导结构变革的方向 本尼斯提出，未来组织结构的基本构架是有机适应型组织 5.2.4传统领导组织结构的变革4）组织领导结构变革的方向 （1）组织领导结构的扁平化和柔性化趋势（2）内部市场组织领导结构 内部

51、市场组织领导结构 5.2.5领导群体结构领导群体的静态结构 领导群体的动态结构 5.2.5领导群体结构知识结构，指一个领导群体中不同知识水平的成员配比组合 专业结构 智能结构 年龄结构 气质结构 5.2.6领导群体的动态结构 1）领导核心 2）分工与配合 3）领导弹性 第8章 领导力第197页 【学习目标】 通过本章的学习，要求明确领导力的基本概念、富有领导力的领导者应具备的基本行为特性；掌握提高决策力、沟通力、执行力的基本原则、方法和技能，明确提高女性领导力在危机时代的意义以及提高女性领导力的方法。 第198页 8.1领导力概述 第199页 8.1.1领导力的概念 领导力就是居于一定的组织结

52、构中，在实现组织目标的过程中领导者所具有的影响力。正如马克斯威尔阐述的更为直接：领导力就是影响力。第200页 8.1.2富有领导力的领导者行为特性1）以身作则2）共启愿景3）挑战现状4）使众人行5）激励人心第201页 8.1.3领导力发展的五个层次1）第一层次职位2）第二层次认同3）第三层次成就4）第四层次育才5）第五层次做人第202页 8.2决策力 第203页 8.2.1决策的概念1）决策的概念 广义的决策，是指决策者为实现组织目标，判定、选择、实施方案的整个过程。狭义的决策，专指决策者对行动方案的最终选择，即通常所说的“拍板”。 第204页 8.2.1决策的概念 2）决策的基本过程第205

53、页 确定目标提出方案 分析判断 做出决定 8.2.2决策的地位和作用决策的正确与否在很大程度上决定了领导活动的成败 决策是领导活动中最经常性的、最大量的工作和最重要的环节 决策是领导的主要功能，是领导活动的主要体现 第206页 8.2.3决策的基本要素和应掌握的基本原则1）决策的基本要素决策者决策目标决策备选方案决策环境决策后果第207页 8.2.3决策的基本要素和应掌握的基本原则2）决策的基本原则实事求是原则 信息化原则 战略性原则 科学可行原则 对比择优原则 智囊原则 第208页 8.2.4决策的基本方法1）头脑风暴法2）哥顿法 3）德尔斐法4）模拟决策法5）决策树法第209页 8.2.5

54、应用决策支持系统 决策支持包括谋士+智能部门+智囊机构+计算机应用系统。为提高决策的正确性，领导者必须了解和充分应用决策支持系统为决策提供服务。第210页 8.2.5应用决策支持系统 1）决策支持的原则与能力（1）主要原则（2）决策支持系统应具备的能力 第211页 8.2.5应用决策支持系统2）决策支持的几种主要形式管理信息系统 决策支持系统 智囊系统 其他决策支持系统 第212页 8.2.6科学决策的发展趋势个人决策向群体决策发展定性决策向定性与定量结合的决策发展单目标决策向多目标决策综合发展从立足于当前的决策发展为为未来服务的战略决策第213页 8.3 沟通力沟通的概念与类型 沟通的过程和

55、基本要素有效沟通的基本原则沟通的障碍沟通的策略与技巧第214页 8.3.1沟通的概念与类型 1）沟通的概念所谓沟通,就是指人们在互动过程中,发送者通过一定渠道(也称媒介或通道),以语言、文字、符号等表现形式为载体,与接受者进行信息、知识与情报等交流、传递和交换,并寻求反馈以达到相互理解的过程 第215页 8.3.1沟通的概念与类型2）沟通的类型根据信息的载体分类，沟通可分为语言沟通和非语言沟通 根据沟通途径分为正式沟通与非正式沟通 根据信息流向，可以分为上行沟通、下行沟通和平行沟通 根据信息发收双方地位可以分为单向沟通和双向沟通 第216页 8.3.2沟通的过程和基本要素1）沟通过程第217页

56、 8.3.2沟通的过程和基本要素发送者 接收者沟通编码和解码目标背景沟通渠道或媒介信息反馈第218页 2）沟通的基本要素 8.3.3有效沟通的基本原则依赖性原则一致性原则 内容的意义性原则持续性与连贯性原则沟通渠道的有效性原则针对性原则 第219页 依赖性原则 沟通从建立彼此的信任开始。营造这种文化氛围,应该是任何一个组织领导者的当务之急与义不容辞的职责。 第220页 8.3.4沟通的障碍 组织结构障碍 文化障碍 沟通主体的差异 缺乏明确的沟通政策 领导中的极权主义 第221页 8.3.5沟通的策略与技巧1）掌握有效沟通的策略优化组织沟通环境 检查和疏通沟通网络 明确沟通的目的 调整沟通风格,

57、提升领导效率 沟通因人而异 建立反馈机制 排除沟通中的各种干扰因素 在组织中应建立双向沟通机制 第222页 8.3.5沟通的策略与技巧2）熟练运用沟通的技能 (1)掌握组织内部沟通的技能。优化组织内部信息控制系统。 准确进行组织内部的角色定位。 学会“听”的艺术。 利用好组织内正式沟通与非正式沟通的沟通网络。善于使用内部沟通的其他技能。第223页 正式沟通的五种类型 第224页 非正式沟通的四种类型 第225页 8.3.5沟通的策略与技巧2）熟练运用沟通的技能 (2)正确掌握外部沟通的技能。识别跨文化沟通的障碍。 处理跨文化差异的策略。 掌握与新闻媒体沟通的技能。 第226页 8.4 执行力

58、第227页 8.4 .1执行力的概念所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预 定目标的操作能力。它是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键 第228页 8.4 .1执行力的概念执行力三个要点执行是战略的一个内在组成部分执行是组织领导者的主要工作执行应当是一个组织文化中的核心元素 第229页 8.4 .1执行力的概念2）执行力的三要素执行的动力 执行能力 执行保障力 第230页 8.4 .1执行力的概念3）执行力的三个层次个人执行力 团队执行力 组织执行力 第231页 8.4.2影响组织执行力的主要因素 战略与目标不清晰 领导者的影响 沟通不畅 组织结构不合理，职责不清 人岗匹配度不高，人才满足

59、不了组织发展的需要 缺乏跟进 没有形成培养和支持执行力的文化 第232页 8.4.3强化组织执行力的主要措施树立正确的执行力观念 提高领导者自身的执行力 简化组织结构，优化业务流程，强化组织制度建设，提高执行保障能力 构建执行力文化 将报酬与业绩挂钩 知人善任：用能执行的人 第233页 8.5 组织领导力的发展 第234页 8.5.1 发展组织领导力的意义要做到基业长青,关键在于区分领导者和领导力。关注领导者,强调的是领导者的个人品质;关注领导力,强调的则是如何能够确保组织持久兴旺,并在此过程中塑造未来领导者。注重发展组织领导力成为基业长青组织的共同特点。第235页 8.5 .2如何发展组织领

60、导力 1)组织领导力发展的原则 (1)做好基本的领导工作,包括制定战略、培养人才;(2)确保管理者将外部相关各方对组织的期望转化为内部的运作准则;(3)根据这些外部要求来考核领导者的工作表现;(4)投资于大范围的领导力培训,帮助管理者锻炼自身的能力,以满足客户和投资者的需求;(5)长期跟踪领导力建设工作的成效。第236页 8.5 .2如何发展组织领导力2)组织应掌握的领导力准则(1)领导者必须掌控战略,对未来有自己的看法,能够为组织准确定位,从而长期赢得顾客。 (2)领导者必须有很强的执行力。(3)领导者必须管理好组织现有的人才。(4)领导者要设法培养组织未来的人才,加强员工在领导力方面的培训