绩效考核手册(月度考核年终考核)

1、绩效考核手册（月度考核年终考核）绩效考核手册目录TOC o 1-5 h z第一章总则2绩效考核意义2 HYPERLINK l bookmark2 绩效考核原则3 HYPERLINK l bookmark4 绩效考核周期4 HYPERLINK l bookmark6 绩效考核适用对象4 HYPERLINK l bookmark8 绩效考核关系5第二章绩效考核内容6 HYPERLINK l bookmark10 季度绩效考核内容6 HYPERLINK l bookmark12 年度绩效考核内容8第三章绩效考核评分9 HYPERLINK l bookmark14 考核评分标准9 HYPERLINK

2、l bookmark16 季度和年度考核总分一P值的处理方法10 HYPERLINK l bookmark18 考核等级评定中的注意事项11第三章绩效考核实施流程13 HYPERLINK l bookmark20 绩效考核实施的各时期13 HYPERLINK l bookmark22 考核结果使用13第五章绩效考核申诉15 HYPERLINK l bookmark26 申诉条件15 HYPERLINK l bookmark28 申诉形式15 HYPERLINK l bookmark30 申诉处理15 HYPERLINK l bookmark32 申诉反馈15第六章绩效考核文件使用与储存16 H

3、YPERLINK l bookmark34 绩效考核文件储存16 HYPERLINK l bookmark36 绩效考核文件查阅权限16第七章附录17 HYPERLINK l bookmark38 考核手册修订17 HYPERLINK l bookmark40 考核指标调整17 HYPERLINK l bookmark42 7.3考核手册说明17附件：18 HYPERLINK l bookmark44 附件一、季度考核表18 HYPERLINK l bookmark46 附件二、年度考核表20 HYPERLINK l bookmark48 附件三、绩效考核汇总表22附件四、部门中意度调查表23

4、附件五、部门中意度调查汇总表25附件六、子公司中意度调查表26附件七、子公司中意度调查汇总表28 HYPERLINK l bookmark56 附件八、考核申诉表29 HYPERLINK l bookmark58 附件九、KPI考核评分标准表30附件十、能力考核评分说明表31第一章总则1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的通过对个人绩效进行治理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量职职员作状况和成效的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极性和制造性，提高职职员作效

5、率和差不多素养绩效考核使各级治理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，治理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途了解职员对组织的业绩奉献为职员的薪酬决策提供依据了解职员和部门对培训工作的需要为职员的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源规划提供基础信息绩效考核原则第三条绩效考核原则：公布的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公布的、制度化的客观的原则：用事实说话，评判判定建立在事实的基础上沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评判与

6、意见，使考核结果公平、合理，能够促进绩效改善时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评判，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩绩效考核周期第四条绩效考核时刻安排公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核季度考核一年开展四次，考核职员每季度的工作表现；考核实施时刻是每季度终止后第一个月，具体如下：第一季度考核时刻是3月31日4月15日第二季度考核时刻是6月30日7月15日第三季度考核时刻是9月30日10月15日第四季度考核时刻是12月31日第二年1月15日年度考核一年开展一次，年度考核时刻是12月31日第二年1月31

7、日绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式职员，但不适用于以下人员：公司总裁股份公司总经理兼职、特约人员试用期职员公司临时工岗位季度考核期内累计不到岗超过1个月的职员不参与本季度考核年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种缘故缺岗）的职员不参与本年度考核1.5绩效考核关系第六条绩效考核关系被考核者是指同意考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和一般职员绩效考核者是被考核者的直截了当治理上级，绩效考核者需要熟练把握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公平地完成考核工作考核结果审核者是考核者的直截了当上级即被考核者的跨级上级，要紧作用是对考核结果

8、的审核，同意被考核者对考核结果的申述人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定总裁是考核结果的最终审定者第二章绩效考核内容2.1季度绩效考核内容第七条季度绩效考核内容季度考核内容是KPI(KeyPerformanceIndicator),即关键业绩考核指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出要紧工作产出在能够反映被考核人的所有评判指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评判指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大阻碍的工作内容，二是占用大量工作时刻的工作内容第

9、八条KPI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了表达岗位具体特点的KPI指标，为表达某总部的治理特点，季度工作评判、内部中意度作为通用的KPI指标季度工作评判：季度工作评判指标只在考核部门经理(或部门第一负责人)及以上职员时使用，要紧考核该季度打算任务完成情形，包括完成的数量、质量和效率；被考核职员提供季度工作总结报告作为评判依据，该报告包括打算内容和打算完成情形、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及打算；直截了当上级参考季度工作总结报告进行评分内部中意度：内部中意度包括部门中意度和子公司中意度部门中意度：部门中意度由总部本部门以外的全部其它部门评判，评判部门负责人综合本部门内其

10、他职员的意见对被评判部门进行评分；详细内容见部门中意度调查表子公司中意度：子公司中意度要紧评判对集团下属分、子公司业务指导工作，评判内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评判部门进行评分内部中意度评判对象：与子、分公司各部门没有直截了当的业务指导和治理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、进展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只评判部门中意度；对子公司对口部门有直线领导和治理职能的部门（包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心）则评判部门中意度和子公司中意度，部门中意

11、度和子公司中意度各占50%的权重内部中意度统计：人力资源部收集总部各部门中意度评分和子公司中意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部中意度评分结果直截了当送交总经理，由其进行结果处理其它KPI指标：除了季度工作评判和中意度调查外，其它的KPI指标依照职位的具体工作而定第九条KPI指标体系KPI体系包括KPI组成表和运算方法说明表KPI组成表：KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、运算方法和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体内容；权重是指每一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评判该项指标所需数据或信息的渠道；运算方法是指评分

12、的依据和标准运算方法说明表：运算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分2.2年度绩效考核内容第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评判、能力、态度和季度KPI考核平均成绩年度工作评判：年度工作评判考核年度打算完成情形。被考核职员提供年度工作总结，内容包括本年打算目标、打算完成情形、对上时期的工作总结、以及下时期的工作打算；直截了当上级依照职员总结报告进行评分季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的平均值能力考核：能力考核要紧对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核态度考核：工作态度是职员对其所在岗位工作的认

13、知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大阻碍的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等第三章绩效考核评分考核评分标准第十一条季度考核评分KPI考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下：1杰出，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时刻之前完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评判，给公司带来预期外的较大收益2优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时刻要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的中意，超过公司预期目标3良好，6分，该

14、项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：差不多上达到规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有客户不中意，达到公司预期目标4需改进，4分，该项工作绩效差不多达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良阻碍5不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中显现较大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的缺失或不良阻碍6差，0分，该项工作绩效全然没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中显现大的失误

15、，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距专门大，由于主观缘故没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大缺失或不良阻碍考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明第十二条年度考核评分年度工作评判：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩30%态度考核评分：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩10%能力考核评分：评分参照能力考核评分说明表,该项权重占年度考核成绩10%季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩，该项权重占年度考核成绩50%3.2季度和年度考核总分一P值的处理方法第十三条季度和年度考核总分P值的运算方法被考核

16、人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值第十四条考核等级划分：全体职员的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级S代表杰出，对应的考核分值为7.50岗位姓名各季度考核成绩季度KPI成绩平均年度考核得分年度考核等级上二三四成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级附件四、部门中意度调查表某公司部门中意度评判表评判部门被评判部门评判时刻评判项目得分1对公司内部各部门服务与工作支持的主动性2部门内人员的专业技能、工作方法3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升4部门间工作任务承诺的实现5部门整体工作效率7部门间业务信息的传递与沟通效率8对工作意见的采纳并应用于工作中9从公司整体利益动身处理

17、部门之间事务总计备注：评判部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评判得分结果，直截了当送交总经理附件五、部门中意度调查汇总表某公司部门中意度调查汇总表评判部门被评判部门原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部CI委审计部监察室技术中心进展部企划部证券部期货部总经办总裁办原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部CI委审计部监察室技术中-rAr进展部企划部证券部期货部总经办中意度得分附件六、子公司中意度调查表编号年某公司子公司中意度调查表项目内容权重(100%)得分需求了解积极主动了解子公司工作上的需求10工作指导及时性10内容适用、权威有效性10

18、合计解决问题解决问题有效率10解决方案合理有效10合计信息沟通主动、及时20人才培养注意子公司人员的知识技能的提高10工作态度和方法态度积极，方法有效20总计100评判公司评判部门被评判部门备注：评判部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理;其中，对人力资源部的评判得分结果，直截了当送交总经理附件七、子公司中意度调查汇总表附件八、考核申诉表某公司考核申诉表部门岗位申诉人申诉项目申诉内容事例证明申诉项目申诉项目申诉项目人力资源部意见跨级领导意见附件九、KPI考核评分标准表分值评分标准10杰出，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时刻之前完成任务，同时完成任务

19、的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评判，给公司带来预期外的较大收益8优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时刻要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的中意，超过公司预期目标6良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：差不多上达到规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有客户不中意，达到公司预期目标4需改进，该项工作绩效差不多达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良阻碍2不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下

20、列表现：工作中显现较大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的缺失或不良阻碍0差，该项工作绩效全然没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中显现大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距专门大，由于主观缘故没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大缺失或不良考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明，并填写关键事件说明表能力考核评分说明表人际交往能力关系建立02345678910刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信任的长期关系易与他

21、人建立可信任的积极进展的长期关系团队合作02345678910不能与他人专门好合作，独断专行团队合作力不强，对二有阻碍省神工作r能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾02345678910遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍巧妙解决:地和建设性地:不同矛盾敏感性02345678910不太关怀他人，对他人的需求毫无感受有时能关，人，体会.苦衷怀他人的能关怀他人，体谅他人，领会他人的要求，有时关心想方法解决对他人较关怀，容易感知别人的方法，体谅

22、他人，善于领会他人的要求，并付之于适当的言行阻碍力团队发展02345678910无法与人和谐尚能与J作，但和一善，阻碍二1合谐不工作能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标说服力02345678910无法说服别人，或咄咄逼人，或躲避退让说服别人困难比较能说服下级、同事、上级同意某一看法与意见能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人同意某一看法与意见附件十、低目标高应变能力02345678910待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够依照

23、公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人攵善于审容易适或治王来的冲其变4环境，他专门灵活，;时度势，专门；应岗位、职位电的变化所带击，并能顺应匕专门快适应取得主动影响能力02345678910对他人几乎无阻碍力或完全操纵利用他人有时能阻碍他人能以的言伙儿、自己积极.行带领大，努力工作能积极阻碍他人的思维方式和进展方向领导能力评估02345678910无法正确评估他人能够按公司要求对他人作评估能较为合理的评判他人的技能和绩效，指出其不足能合理评判他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训02345678910对下属的工作无反馈和培训不能专门好的利用反馈和

24、培训的手段能够依照实际情形，通过培训和反馈关心他人成长和进展善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展授权02345678910不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言欠缺作、导部法，偶有R分配工权力及指B属之方任务进行困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励02345678910工作要紧靠命令与指示有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高有制利用彰等职员度，能够1奖励和表；方式提高积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使

25、职员积极努力地工作低目标高建立期望02345678910无法给职员建立期望能够给下属订立工作标准和分配任务能够-通，给明确1标和标与职员沟、下属订立的期望目准善于与职通，给下J明确合理作目标和并建立合期望4员沟属订立E的工口标准7理的责任管理02345678910放任自流虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助能够-通，注理，指职员完与下属沟潼过程治i导和协助己成任务能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通02345678910模糊其不明（词，意图语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复说明抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼

26、要，具有杰出的谈话技巧，易于明白得倾听02345678910不注意倾听，常常不知对方所云能够倾听，有时一知半解能够注意倾听，力求明白能够专门好的倾听别人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求书面沟通02345678910文理不通，意图不清，需作大修改文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图几乎不需修改补充，比较准确的表达意见表达清晰、简洁，易于明白得，无可挑剔判定和决策能力02345678910战略思考对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能显现的机会和挑战要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和计策等问题能够依1状，了解面临的挑机会照现组织战和能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短

27、期和长远目标02345678910创新能力因循守旧，守成规墨安步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目标高解决问题的能力02345678910遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键问题发生后，能够辨论关键问题，找到解决方法，并设法解决能迅速明白得并把握复杂的事物，发觉明确关键问题、找到解决方法推断评估能力02345678910对日常工作经常判定失误，耽搁工作进程对事物有大致的判定和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分

28、可信大致能作出正确的判定和评估对所做决策有良好的权衡和判定评估决策能力02345678910遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于幕僚善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当打算和执行能力准确性02345678910工作无打算，随意，常出差错能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错效率02345678910工作不分主次、效率低，经常完不成任务

29、工作效率较低，需要别人关心才能完成任务工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量时亥!利用佳，高，速度高，和资源的1达到最工作效率完成任务:快，质量效益好计划和组织02345678910做事无打算，缺乏组织能力制定打算和组织实施有难度，需要别人关心方能进行能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范畴内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保证具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的态度主02345678910动工作不主动，工作有一定的工作热情台匕，能匕对任何工作都性缺乏热情，需主动性和热主动考虑问有积极持久的要上级不断督情，但还需要题，并主动提工作热情，能主促上级的督促出解决方法