人治法制化企业管理表现形式

1、人治法制化：企业治理陷阱人治法制化是指将受控个人的不科学的流程、方法形成文字并上升为公司 HYPERLINK /list/3-26-11.shtml t _blank 通用的作业或 HYPERLINK /list/special790_more.shtml t _blank 治理制度、标准、程序，它以制度形式掩盖人治实质，给人以法治表象。在人治逐步向法治转化的过程中，我们往往会将貌似合理而实际上带有浓厚人治色彩的治理方式方法认为是法治手段，并将此形成制度。人治法制化通常常表现为四种形式，（1）采纳规范化方法取代无序方法，但仍保留旧的治理思想；（2）个人或部门意志形成 HYPERLINK /li

2、st/special790_more.shtml t _blank 治理制度或决策依据；（3）信息、治理方法、作业方法不加整理、分析、提炼即形成 HYPERLINK /list/special790_more.shtml t _blank 治理制度或决策依据；（4）制定“人治”的 HYPERLINK /list/special790_more.shtml t _blank 治理制度。我们通过案例依次来分析人治法制化治理现象。一、“人治法制化”的表现形式1.换瓶问题：“法治”的瓶子装了“人治”的酒【案例一：干部竞职制度】小刘是一家具有16年进展历史的制造企业Y公司的 HYPERLINK /lis

3、t/special364_more.shtml t _blank 总经理秘书，这些天都忙着为老总出席某电视台的 HYPERLINK t _blank 治理论坛预备材料。总结成功经验，小刘认为干部选拔任命机制关于公司领导班子建设的功不可没。Y公司现有职员6000人，治理干部与基层职员的比例为1：20。公司干部任命方式经历了三个时期。公司成立初期，公司 HYPERLINK /list/special564_more.shtml t _blank 组织结构简单，人数少，干部任命采纳“钦点式”，即由 HYPERLINK /list/special364_more.shtml t _blank 总经理直

4、接选拔任命。第二时期采纳“提名制”：候任干部人选由直接主管考察选定，周边同事民主评议分占考察分的一定比重， HYPERLINK /list/special364_more.shtml t _blank 总经理依照考察情况任命干部。实施过程中，人们发觉直接领导在“提名制”游戏规则中起决定作用，民主评议往往成为 HYPERLINK /list/special842_more.shtml t _blank 饰品。鉴于此，Y公司在第三时期改用“竞职制”选拔干部，简要的程序如图表1。然而，小刘偶也有听到关于职员关于干部晋升人为因素重的抱怨。不差不多上按制度运作的吗，什么缘故还有抱怨呢？从“钦点式”到“提

5、名制”，是Y公司干部选拔制度化的开始，从“提名制”到“竞职制”则是干部选拔机制的完善与提升。 “提名制”使公司对候选人的考察变得更直接，减少了信息失确实可能性；“竞职制”开放报名渠道，采纳笔试、小组 HYPERLINK /list/9-23.shtml t _blank 面试甚至专家参与等方法，其中的每一个环节都有多人参与并有相应监督。“竞职制”在治理思想和操作方法上都体现了更多民主和科学的成份。然而，不管是“提名制”，依旧“竞职制”，直接上级都能够利用制度规则，如提名权、对 HYPERLINK /list/special364_more.shtml t _blank 总经理的 HYPERLI

6、NK /list/special905_more.shtml t _blank 阻碍力、 HYPERLINK /list/9-23.shtml t _blank 面试分50%的权重、三选一等，在实际意义上决定干部最终人选，反观民主评议、自荐报名、公开的笔试 HYPERLINK /list/9-23.shtml t _blank 面试、“公证人”(如人力资源部)监督、专家参与出题 HYPERLINK /list/9-23.shtml t _blank 面试等成为制度中的次重要的治理行为，而且在一定程度上掩盖了个人能够决定干部任命的事实。用通俗的话讲，竞职制是新瓶装老酒式的制度，只是换了个瓶子。2

7、.本位问题：“法”的制度被人的意志所左右【案例二：需求调查】由于S集团业务进展迅猛，业务部门需要大量人才支持工作。临近年底，负责 HYPERLINK /list/special615_more.shtml t _blank 招聘工作的李经理接到指示，要求制订、实施2002年度应届 HYPERLINK /list/special902_more.shtml t _blank 毕业生和在职人员需求打算。李经理具有丰富的 HYPERLINK /list/2-6.shtml t _blank 人力资源治理经验，深知由于业务进展迅猛，年初通过工作分析确定的定岗定编已不能作为 HYPERLINK /lis

8、t/special615_more.shtml t _blank 招聘的依据。为防止部门随意增员，李经理依据往年作法制作职员增补需求调查表，并要求各部门在“ HYPERLINK /list/special615_more.shtml t _blank 招聘缘故”栏详细讲明缘故。图表2.S集团2002年度职员增补需求调查表部门：现职员总数增员总数序号拟聘职位第二拟聘职位职位编号学历经验专业专门要求 HYPERLINK /list/special615_more.shtml t _blank 招聘缘故部门领导签字：时刻：经验和角度而不是事实决定了最终的答案。丰足的人力资源配置有助于减少个体工作量、

9、提高工作质量、对应突发事件，从而降低 HYPERLINK /list/special791_more.shtml t _blank 绩效考核的风险。因此，假如缺少有效的诊断方法和激励监督机制，部门主管倾向于超出实际需求地增补人员接着就产生人浮于事、组织臃肿的现象。本案中，需求信息决定了2002年 HYPERLINK /list/special615_more.shtml t _blank 招聘打算，然而，需求是不能作为决策依据的。相对较为可取的方法是，依照年度经营目标、人工成本预算、业务进展、工作分析、人才流出率与流出分布、企业 HYPERLINK /list/special542_more.

10、shtml t _blank 竞争优势培养、骨干培养等客观信息，经综合评价后决定 HYPERLINK /list/special615_more.shtml t _blank 招聘打算。需求信息只能作为决策的参考，而不是依据，否则就意味着个人或部门的意志取代了系统的理性考虑。3.摄像问题：场景没有布置，问题被“照片”正式认可【案例三：职位设置与描述】Q公司是一家有300多名职员的高新技术企业，前几年忙于产品研发和业务拓展，几乎没有精力顾及组织建设工作。现在，组织建设成为阻碍业务成长的瓶颈，职责落空、重叠、散落等导致了工作不到位和人力资源白费，用工程部经理的话讲，是“象生产队一样，要么没人做，要

11、不大伙儿一起上”。因此，职位讲明书编写工作成为今年治理工作的重点。公司专门成立项目团队主持这一工作。项目组首先对 HYPERLINK /list/special564_more.shtml t _blank 组织结构作了局部调整，并收集各部门的职能、职位设置情况，经明确工作的责任、协助关系后将公司职能一一分解，最后部门依照新的职能分配和职位设置编写职位讲明书。Q公司依照职位讲明 HYPERLINK /list/1-2.shtml t _blank 书评估职位工资，设计考核指标和职业进展 HYPERLINK /list/special482_more.shtml t _blank 通路等工作。本

12、文把对现状不加任何优化和改善，直接拷贝或转化成公司的治理方法称为摄像技术，把由此产生的现象称为摄像问题。职位的功能是由组织和流程纵横两个维度决定的，职位是组织的最小单位，是流程(线段)的一个点。职位的设计、设置及职位讲明书的编写是在流程和组织优化的基础上进行的(如图表3)。少数公司孤立地看待职位讲明书的编写工作，认为编写只是描述现状，无需优化。Q公司的做法稍进一步对组织进行了优化，不足之处是没有流程支持的组织也只是一个建在沙滩上的松散组织。Q公司的编写方法就如编药谱，各种药的药性、产地、主治疾病等都写明白了，并按呼吸系统、循环系统等分类编辑，但依旧不能治病，因为它没有形成一个处方。因此，摄像技

13、术在某些特定领域内是特不行的治理方法，如 HYPERLINK /list/special727_more.shtml t _blank 连锁经营。4.承包问题：放纵“诸侯” 作乱【案例四：财务预算】办公室角落里头的复印机引起了新任 HYPERLINK /list/special646_more.shtml t _blank 财务总监林先生的注意。林先生发觉S公司几乎每一个部门或至少是每一个楼层都有一部复印机。进一步调查发觉复印机、 HYPERLINK /list/special859_more.shtml t _blank 打印机、传真机、投影仪等办公用品存在大量闲置现象，而 HYPERLIN

14、K /2007/02/05/20070205-102350-1.shtml t _blank 固定资产闲置是因为各部门重复采购，重复采购是因为部门财务预算采纳承包制，即在财务预算范围内，部门自主支配费用。承包制的指导思想是“总额操纵、宏观调控、分权自治”。内部承包制曾被认为好处无边：高层终于能够从繁杂的事务性工作脱身出来，专注于战略性工作；下放自主权，大集团有小公司的灵活性；调动基层的积极性，提高了效率；大幅削减监督环节和监督职位，减少监督成本。S公司却告诉我们：放弃监督和支持和承包制，使承包实体成为一个“黑箱系统”。如此产生的问题是：(1)重复建设，不能共享资源；(2) 重复建设导致高维护费

15、和治理费；(3)承包分治，没有规模效益；(4)放弃监督，引致高经营风险。风险增加的损失抵销了放弃监督而减少的成本；(5) 承包实体缺乏指导和支持，进展起点低；同时，为了获得更多的资源而最大程度地依靠、消耗，如S公司各部门为了不被削减办公费用，都趋向于花完预算。本案中，部门不合理地使用预算确实是人治，承包制就这一人治治理方式的法制化，而预算最终依旧归人部门(个人)意志的从仆。人治法制化现象存在于 HYPERLINK /list/2-2.shtml t _blank 企业治理的方方面面，如 HYPERLINK /list/11-11.shtml t _blank 质量治理、 HYPERLINK /

16、list/special386_more.shtml t _blank 生产治理、 HYPERLINK /list/2-7.shtml t _blank 战略治理等，其表现形式总结如图表4。因此，我们要将为了保持治理弹性，发挥人的主观能动性而采纳的治理方法，设置的操作程式混同为人治法制化的表现。图表4. 人治法制化表现形式表现形式工作内容(举例)法制化表现换瓶问题1.市场导向的 HYPERLINK /list/special425_more.shtml t _blank 业务流程与集权式职权分配2.由企业“元老”操作的新治理模式3.竞聘制度制订了规范的制度，由于起决定作用的环节受部门/个人意志

17、左右，使整个制度失去差不多作用，有形态而无神韵本位问题1.ISO9000：部门各自设计质量保障流程2. HYPERLINK /list/2-7.shtml t _blank 战略治理：部门各自设计 HYPERLINK /list/special564_more.shtml t _blank 组织结构3. HYPERLINK /list/special337_more.shtml t _blank 供应商、顾客、职员、代销商调查4.培训、 HYPERLINK /list/special615_more.shtml t _blank 招聘、薪资等需求调查由利益一方提出系统解决方案，或利益一方提供的

18、信息作为系统解决方案的决策依据，使系统输出结果代表局部利益摄像问题1.生产工艺规程2.IT化3.职位讲明书描述不经设计或优化而以制度形式固化现有 HYPERLINK /list/2-2.shtml t _blank 经营治理模式承包问题1.承包经营2. HYPERLINK /list/11-5.shtml t _blank 绩效治理3.授权治理4.预算治理粗放式的治理，分权而不监督，授权而不授能，治理结果而不治理过程，治理外在的输入输出而不治理内在的运作机制二、“人治”什么缘故会被“法制化”1.方法不正确。由于受专业能力、实践经验局限，制订者采纳不正确的方法制订、操作制度；或是由于对业务理解错

19、误，组织者选择了不适合企业运行环境的治理方法。2.没有建立有效的信息系统。有效的信息系统有助于变革者选择适用的制度，有助于制度升级。缺少数据作支持， HYPERLINK /list/special496_more.shtml t _blank 治理者往往依靠经验、经历、直觉、心理感受、参照物(如同行企业成功经验)等做治理。3.利益集团爱护。利益集团保障既得利益，最好的方式是利用制度保障。在“局面最优大于系统最优”的企业，变革者将利益集团的意志上升为 HYPERLINK /list/special296_more.shtml t _blank 企业制度，或者退而求其次，由“元老”操作新制度，使得

20、制度有其名而无事实上。人治制度，制度人治，差不多上人治法制化的缘故所在。4.保留谈判砝码。 HYPERLINK /list/special707_more.shtml t _blank 宏观经济领域存在劣币驱逐良币的现象，同样， HYPERLINK /list/2-2.shtml t _blank 企业治理领域也存在“劣制”驱逐“良制”的现象。先行改革的部门必须按制度行事，然而，一旦一方不按规矩出牌，遵守规矩的一方确信处于不利的地位。变革者先行者认为，法制化治理在资源支持、 HYPERLINK /list/special412_more.shtml t _blank 团队协作、职业进展等方面可

21、能置本部门于不利地位。另外，假如执法不严，或者劳方的谈判成本过高，公司也趋向于利用本身的强势地位通过人治方式处理劳资关系，这确实是劳动合同签订率低的缘故。再以财务预算为例，公司对实行规范化治理的部门能够作更清晰、准确的预算，而对治理混乱的部门则因其“暗箱”运作系统而不得法。变革者保留局部的人治，其意在保留本部门与公司、与他部门、与职工“谈判”的砝码。5. 作为过渡措施。由于时机不成熟，英明的 HYPERLINK /list/special496_more.shtml t _blank 治理者会将人治法制化的治理方式作为“人治”向“法治”的过渡措施。举某公司市场 HYPERLINK /list/

22、special310_more.shtml t _blank 终端治理为例。进展初期，企业依靠 HYPERLINK /list/special426_more.shtml t _blank 业务代表大胆的冲杀， HYPERLINK /list/special333_more.shtml t _blank 代理商患难与共的支持苦心经营，不免疏于对市场终端的操纵。现在，假如要取得更大的进展，企业不得不面临两难的选择：放任市场终端的治理，不但销售受制于人，企业也难以成长；操纵终端规范市场治理，却要冒 HYPERLINK /list/special426_more.shtml t _blank 业务代

23、表和 HYPERLINK /list/special333_more.shtml t _blank 代理商流失，重建经销网络的风险。权衡风险与收益，人治法制化就成为企业的现实选择。通过缘故分析，我们发觉有一些缘故是合理的。尽管如此，我们仍然能够采取措施改良催生的土壤，减少、消除人治法制化现象。三、解决人治法制化问题的方法1.问题出在哪里？我们一般通过两个步骤发觉制度存在的问题：首先，通过实践检验并评估制度的有效性，讲明制度是否存在问题；然后，通过绩效诊断箱指明问题的方向：专业性和系统性。假如制度的专业性和系统性都专门好，如换瓶问题，那么，其人治问题一般存在于某一关键点。实践 HYPERLINK

24、 /list/special533_more.shtml t _blank 证明，人治法制化诊断箱是发觉问题的有效工具。举 HYPERLINK /list/2-7.shtml t _blank 战略治理为例。 HYPERLINK /list/2-7.shtml t _blank 战略治理小组完成企业的 HYPERLINK /list/special268_more.shtml t _blank 战略规划，将 HYPERLINK /list/special566_more.shtml t _blank 组织设计任务布置到各部门。接下来，我们将会看到各种从不同角度，利用不同方法、不同格式，表达不同

25、战略理念的 HYPERLINK /list/special564_more.shtml t _blank 组织结构图，唯一相同的是为了讲明增设某个职位的合理性，都表现出对业务专业而精深的理解。从部门角度考虑问题，部门有专业优势而系统考虑能力和意识不足，因此业务模块接口和系统目标模糊。战略小组认识到组织对战略的支撑作用，但显然忽略本位考虑的杀伤力。据作者了解，企业在ISO9000治理过程中形成的流程同样存在较为普遍的本位问题。2.是什么缘故造成的？催生制度产生的缘故则是制度修正的切入点。关于人治法制化的缘故分析，前文已专门论述，在那个地点不再多论。值得特不提示的是，缘故分析时期是由现象反求缘故，再由缘故检视现象的过程，换言之，假如我们确认了某一人治制度催生的缘故，则应当寻查该缘故还阻碍了哪些制度的建立，该制度是否存在人治现象。3.有什么解决方法？ (1)建立治理信息系统。有一种错误的观念认为，治理信息系统只是一个工具，治理好坏取决于 HYPERLINK /list/special376_more.shtml t _blank 治理理念及理念指导下的制度，因此建不建立信息系统对优化 HYPERLINK /list/