《卓有成效的管理者》读后感

1、卓有成效的管理者读后感初见这本书是在 2016年的春节前夕，也就是公历 2016年的 1月底 2月初。 那时候包总买了很多本这个书放在我们这里， 让帮忙代发出去。 最后还剩了三本， 但是我没想过要去读这本书。 为什么呢？因为这个书名一看就让人觉得教条， 教 科；枯燥无味的感觉跟着就来了。哎，因何我们对教科书如此成见呢！ 阅读本来是多美好的事情， 可是当学习 附加上了各种要求和规定。我们就再也没有办法寓学于乐。这让我想起一句话： 给我再去努力的勇气，哦，越过考试去拥抱你 !要读这本书也是源于包总， 2016 年年终会议预备会议上他着重推荐了这本 书。他说这本书着重讲了两个方面：一时间管理，二有效

2、沟通。我想这不正好是 我缺的，需要提升的！说读就读。从序开始。德鲁克教授所著的本书卓有成效的管理者于 1966年由哈伯 .罗出版公司 出版。1966 年啊，时隔 50 年后我来读这本书！这不禁让我想起了尼采：大自然的 星空，群星灿烂。那最早闪现的，未必是最亮的星宿。有的星宿孤独地燃烧着， 熄灭了，很久很久以后，它的光才到达我们的眼睛。这个多少都会带着西方口味的书让我读起来是会有些肠胃不适的。 所以我读 的很浅，能分享的自然也就很浅。那为什么要写？因为有些工作做了就是做了， 没做就不会再做。 失去的不是别人损失什么， 而是自己什么也没留下。 当下捋出 来当下就清晰了。“管理有效性”的关键，不在于

3、有效地“管理别人” ，而在于有效地“管理 自己”。某公司的董事长，非常肯定自己的时间安排，有 1/3 用于研究业务， 1/3 接 待客户， 1/3 参加各种社会活动。但实际上他在这三方面没有花什么时间，只是 想象中“应该是这样” 。有效的管理者要记录自己的时间，对“时间花费”进行 诊断，弄清楚时间用在何处、怎么消耗或被谁掠夺了？看到这里的时候我决定给自己记一个时间账本，按照书上说的一次 3-4 周， 一年 3-4 个时间段。但是我在手机软件里进行了很多次搜索，没有时间账本这样 的软件，亲爱的朋友们这块还是市场空白哦 ! :) 零星时间等于没有时间，这个 说法可能有点过激， 但是对于需要整块时间

4、才能做好的事情来说确实如此。 时间 分的越散利用率就越低。“贡献意识”可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限。 如果一个职务谁也干不好，就必须重新设计。“发挥上司所长” 即帮助上司晋升时下属成功的捷径。 每个管理者都应该弄 清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的 长处？发挥上司所长，这个理念我第一次听说。很有道理哦。 当一个管理者想要专心致志于重要的机会时， 必须摆脱过去， 摆脱已经没有 价值的事情。“摆脱过去”和“面向未来” ，是两件不同的事情。必须删去一件事 情，才能进入另一件事情。学会制定“原则、政策、制度或规程” ，通过授权，让工作者或当事人

5、去处 理重复发生的“例常事件” 。所谓“边界条件”，意思是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不 到预期的目的。还必须懂得如何克服“偏见” ，否则，就不可能把握事情真相，形成正确的 思想、观念或认识，形成正确的决策。管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起共同实现目标的工作过程。 必须明白自己的长处和短处； 管理者应该使自己的长处得到发挥， 而使自己 的短处变得与工作无关。才能本身并不是成果。一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才 有可能产生效益。必须在思想上养成的五个习惯： 1. 知道时间用在了什么地方。 2.重视对外界 的贡献，为成果而工作。 3.善于利用长处，包括自己的长处、

6、上司的长处、同事 的长处和下属的长处。 4.集中精力于少数重要的领域。会按照工作的轻重缓急设 定优先次序，而且坚守优先次序。重要的事先做，反倒过来一事无成。 5.如何按 正确的次序采取正确的步骤。 根本性的决策， 正确的战略， 而不是令人眼花缭乱 的战术。有效的管理者并不是一开始就着手工作， 他们往往会从时间安排上着手。 不 以计划为起点， 清楚自己的时间用在什么地方才是起点。 减少非生产性工作所占 用的时间。如何管理好自己的时间，首先应该了解自己时间实际上是怎么耗用的。 表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。 如果一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好！人际关系和工作关系

7、的协调确实很费时间。 人不过是“大致符合要求”而已， 而我们开展工作又必须用人。“用脚走不通的路，用头可以走的通” 。必须把脑力劳动放回到工作中去。 如何诊断自己的时间： 连续三四个星期为一个时间段， 每天记录， 一年内记 录两三个时间段。 第二个步骤就是要做有系统的时间管理。 我们先将非生产性的 和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。1.首先要找出什么事根本不必做， “这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有 任何影响”，那么这件事便该立刻取消。 2.对于确属重要的事、却没有时间来处 理，如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。 3.不要浪费别 人

8、的时间。人总有一种倾向，高估自己的地位和重要性。消除浪费时间的活动： 1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。 同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让他出现第三次。 2.人员过多。经 理不得不将他工作时间的 1/10 花在处理所谓“人际关系问题”上，那么这个单 位就嫌人数过多了。用一个人，应该是每天的工作都需要用他。 3.所谓会议，顾 名思义，是靠集会来商议， 是组织缺陷的一种补救措施。 一位管理者花费在会议 上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。 4.最后一项浪费时间的因素，是信 息功能不健全。给一些重要的活动定下必须完成的期限。 更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地

9、方。 正确的人际关系四项基本要求： 互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。 他们认为自己应该有怎样的成就，就会有怎样的成长。过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人铁律。 我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他们只能在读过之 后才能“听”的进去。我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔 墨，因为他们只能“听”了之后才能掌握要点。向上司提出建议时，应考虑的不 光是轻重是非，更重要的事陈述的先后顺序。一项新工作在开始之前， 便该有遭遇极大困难的时候予以克服的手段， 否则 开始时便种下了失败的种子。推

10、陈才能出新。确定优先次序的原则 :重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选 择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。对问题的判断： 1.一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发 事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？ 2.对某些根本性问题的界定是似 而非。 3.只看到问题的部分，而没有看清全貌。一知半解有时比全然不知更为可 怕。暂时性的事物往往具有永久性。 最低限度应该达成什么目的？解决某一问题应该有什么最低需求。 打从决策开始， 我们就应该将行动的承诺纳入决策中。 化决策为行动： 谁应 了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行为应该如何进行， 才能 使执行人有所遵循？决策的最后一个要素，是应该在决策中建立一项信息反馈制度。 如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。 如果反馈不能反映实际情况， 我们又不肯亲自察看， 那么我们缺乏有效性也就不 该怨谁了。好的决策应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。 发面意见的运用： 1. 唯有反面意见，才能保护决策者不至沦为组织的俘虏。 每个人都有各自所求，都希望主管的决策能对自己有利，有求于决策者。 2.反面 意见本身，正是决策所需要的“另一方案” 。3.反面意见可以激发想象力。