13-哈佛管理导师-原版教材-坚持团队目标

1、主题摘要要本主题将将帮助您您：对妨碍团团队进度度的常见见问题进进行诊断断采取补救救措施来来消除团团队问题题以及提提高绩效效解决团队队冲突提高团队队内部的的互相依依赖性提高您的的团队领领导技能能主题列表表主题概述述如果是是您，您您会怎么么做？主主题列表表主题摘摘要导师师简介主主题使用用说明核心概念念了解团团队是如如何脱轨轨的培养养团队认认同感帮帮助团队队做出决决策促进进团队沟沟通解决决团队冲冲突鼓励励团队参参与对团团队创造造力的培培养帮助助团队避避免“群群体思维维”提高高团队领领导者的的领导技技能步骤让团团队会议议正轨进进行的步步骤解决决冲突的的步骤评评估团队队的步骤骤技巧树立立团队绩绩效的技技

2、巧改进进团队沟沟通的技技巧最大大程度利利用冲突突的技巧巧平衡老老板作风风与授权权的技巧巧练习说明明工具团队队审核：现在进进展如何何？评估估团队认认同感分分歧解决决工作表表群体思思维评估估自测说明明学习更多多内容在在线文章章文章著作作其他信信息源网网上课程程导师简介介安妮多多娜伦 (Annne Donnnelllonn)安妮多多娜伦是是 Baabsoon 学学院 FF.W.Oliin 工工商研究究生院的的教授，十多年年来一直直从事有有关组织织内部团团队的研研究、咨咨询和培培训工作作。她的的方法主主要是将将团队交交流作为为诊断及及改变团团队动力力与效果果的工具具。她是是 Teeam Tallk:

3、Thee Poowerr off Laanguuagee inn Teeam Dynnamiics(Harrvarrd BBusiinesss SSchoool Preess) 的作作者，还还是 HHarvvardd Buusinnesss Scchoool PPubllishhingg 获奖奖的 IInteeracctivve MManaagerr 系系列中 Teaams Thaat WWorkk的内容容专家。如果是您您，您会会怎么做做？埃斯梅拉拉达失望望地摇了了摇头。过去六六个月，她努力力工作就就是为了了在团体体中建立立信任和和履行承承诺。在在约瑟夫夫加入团团队之前前，一切切都很顺顺利，但

4、但自从约约瑟夫来后后就不一一样了。有几位位团队成成员提出出他缺乏乏经验。而另外外一些成成员则认认为他不不容易相相处。这这个团队队甚至在在上周出出去聚餐餐的时候候，都没没叫上约约瑟夫。埃埃斯梅拉拉达大为为震惊，对自己己的团队队感到非非常失望望。约瑟瑟夫极有有能力，而且对对工作也也充满热热情。她她陷入沉沉思，想想着如何何去处理理这件事事。如果果是您，您会怎怎么做？这时您会会怎么做做？埃斯梅拉拉达需要要在她的的团队开开始下一一个项目目前，解解决这个个人际冲冲突问题题。她可可以采取取的措施施之一是是与所有有团队成成员单独独谈话，也包括括约瑟夫，了了解具体体情况。埃斯梅梅拉达应应该提出出一些问问题，并并

5、让团队队成员就就其想法法畅所欲欲言。总总之，她她应该主主动倾听听大家的的意见。通过更更好地了了解团队队的关注注点，她她就可以以发现问问题的症症结所在在。根据据她所了了解到的的情况，埃斯梅梅拉达可可能还需需要与团团队的某某些核心心成员进进行更深深入的谈谈话。或或者她可可以主持持召开一一个团队队会议，在会上上重申团团队目标标，并讨讨论团队队应如何何齐心协协力才能能完成这这些目标标。在本主题题中，您您将学习习如何为为团队灌灌输责任任意识，改进团团队成员员之间的的沟通方方式以及及如何诊诊断可能能会使团团队滑向向深渊的的常见问问题。了了解了本本主题中中阐述的的各种观观点后，请点击击“练习习”，参参与互动

6、动场景练练习、做做出决策策并获得得针对您您所做选选择的即即时反馈馈。主题使用用说明主题架构构“坚持团团队目标标”主题题分成下下列几个个部分。屏幕顶顶部显示示了进入入各部分分的链接接。 主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。学习如何诊断阻碍团队进度的问题以及如何采取措施消除障碍，使团队更有效地发挥作用。步骤点击“步骤”，可学习如何使团队会议保持正确的方向、解决团队冲突以及评估团

7、队进度。技巧点击“技巧”，可获得有关如何树立团队绩效、改善沟通、从冲突中获益以及平衡指挥与授权的关系的信息。练习点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具点击“工具”可以获得一些表格，帮助您克服群体思维、解决分歧、激励团队认同感以及审核团队动力。自测点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航航点击屏幕幕顶部和和左侧的的链接，可浏览览本主题题中

8、的内内容。点点击屏幕幕顶部的的链接，您将看看到屏幕幕左侧的的链接有有相应变变化。按按以下步步骤，可可循序渐渐进浏览览本主题题的全部部内容：从左到右右点击顶顶部的链链接，访访问本主主题的各各个部分分。 从上到下下点击左左侧的链链接，查查看各部部分中的的内容。 在“练习习”部分分中，点点击“下下一页”可继续续场景练练习。在在需要选选择答案案时，请请选择一一个选项项，并阅阅读相应应反馈。然后再再尝试其其他选项项，以了了解更多多信息。再次点点击“下下一页”继续。 在“工具具”部分分中，点点击图标标可打开开相应工工具。您您可以将将工具打打印出来来以便脱脱机使用用。或者者，您也也可以在在线填写写工具，并将

9、其其保存到到您的硬硬盘。 最后，参参加“自自测”中中的测验验，并阅阅读“学学习更多多内容”中的“在线文文章”，至此完完成整个个主题的的学习。 了解团队队是如何何脱轨的的假设您正正在领导导一个团团队。到到目前为为止事情情一帆风风顺：成成员合作作融洽，团队正正朝着其其目标前前进。然然而，问问题突然然发生了了。也许许是两位位成员陷陷入了个个人冲突突，或者者整个团团队似乎乎无法做做出决策策。也可可能是团团队内的的沟通收收效不佳佳：有些些成员在在讨论中中寡言少少语，而而有些成成员则频频繁打断断对方发发言。无论是什什么问题题，要使使团队获获得成功功，您都都必须采采取行动动。要坚坚持团队队的目标标，您必必须

10、不断断评估其其绩效并并做出必必要的中中途调整整。您还还需要了了解使团团队脱轨轨的种种种障碍并并研究出出消除这这些障碍碍的方法法。评估团队队绩效对团队绩绩效的所所有评估估都必须须集中在在两个方方面：团队结果果，这是是由团队队目标（例如“提高产产品质量量”或“加快交交货时间间”等）所确定定的团队流程程，也就就是团队队实现其其结果的的方式（例如团团队成员员在解决决冲突、培养积积极的人人际关系系、共享享信息或或管理项项目预算算和日程程表方面面的表现现）当团队面面临内部部障碍时时，评估估团队流流程就变变得尤为为重要。您可以以通过多多种方法法来衡量量团队流流程的质质量。下下表给出出了一些些示例。评估团队队

11、流程的的方式方法定义示例基准衡量团队将其流程与公司内其他类似团队的流程进行比较。一个负责改善客户服务的团队将其成员对每周例会的信任程度和参与度与其他部门中某个团队的相同流程进行比较。外部旁观者外部顾问观察团队并客观地评估其流程。一个开展员工调查的团队雇用一名顾问来分析其人际关系的质量。这名顾问根据他对其他团队和团队动力的知识提出变革建议。不断进行团队讨论团队成员参加定期的非正式讨论来评估他们的流程。一个评估新营销数据库的团队每周开会讨论进展，包括团队在控制最后期限、达到预算目标和解决问题方面的情况。项目通报会当团队完成一项任务后，成员聚到一起找出做得好与不好的地方。一个设计新的自助式员工福利系

12、统的团队在完成项目的网站后召开会议。成员对团队在创建网站的过程中学习新技能和协作的情况进行讨论。另请参见见评估团团队的步步骤。找出阻碍碍团队进进步的问问题或障障碍团队在朝朝着目标标努力前前进的过过程中可可能会遇遇到许多多障碍。下表列列出了一一些十分分普遍的的问题并并列举了了每个问问题的特特征行为为。团队问题题问题特征行为缺乏团队认同感成员未能认识到他们彼此之间应共同对团队目标负责团队成员缺乏投入和努力团队目标与成员个人目标之间存在冲突相互协作、信息共享和共同决策等方面表现欠佳决策困难决策过程中固执己见论点重复，无法引出新的信息沟通不畅成员之间相互打断对方发言或同时抢话会议期间有些成员始终保持沉

13、默暗示问题，但不正式提出问题虚假的一致通过（即每个人都点头表示同意，其实并没有真正地同意）无法解决冲突关系紧张和个人攻击争论缺乏对他人的支持盛气凌人的姿势缺乏参与未能完成任务团队会议出席率低会议期间无精打采缺乏创造力无法产生不受主流意见或惯常行事方式束缚的新观点和新视角不愿意提问题或缺乏好奇心和活力未能将意外事件转变为机遇群体思维不愿意或没有能力考虑不同意见缺乏批判性思维和对观点的争论强求团队一致和团结领导效率低下成员未能发表想法无法为团队确立愿景领导者未能进行授权领导者未能代表多数人利益随后的“核心概概念”将将更详细细地分析析上述问问题并提提供消除除这些障障碍的指指导原则则，以使使您的团团队

14、更加加有效地地运作。另请参见见团队审审核：现现在进展展如何？以及在在线文章章：如如何将“散兵游游勇”铸铸成团队队 培养团队队认同感感为什么团团队认同同感很重重要？团队认同同感指的的是团队队成员认认为他们们维系共共同纽带带、拥有有共同目目标的感感觉，这这种认同同感对于于任何团团队的成成功都是是至关重重要的。为什么么？因为团队队认同感感会鼓励励成员共共同对结结果负责责。当团团队成员员认为他他们应该该共同对对结果的的实现负负责时，他们就就会为有有困难或或落后的的团队成成员提供供帮助。表现不不佳的成成员将有有动力改改进自己己的表现现。同时时，团队队成员还还将摒弃弃那种削削弱团队队绩效的的“各人人自扫门

15、门前雪，哪管别别人瓦上上霜”的的态度。事实上上，有些些专家将将共同责责任视作作提高团团队绩效效唯一最最重要的的因素。团队认同同感可以以唤起成成员的投投入和努努力。它它让成员员感到团团队的成成功是大大家共同同的利益益。有了了团队认认同感，成员将将会更加加愿意协协同作战战、共享享信息、投入更更多努力力、共同同做出决决策并将将团队目目标置于于个人目目标之上上。几乎没有有团队能能够在其其成员缺缺乏团队队认同感感的情况况下顺利利运转。如果您您发现了了缺乏团团队认同同感的迹迹象，您您该怎么么办？举举例来说说，您可可能会发发现成员员在共同同协作和和信息共共享方面面的表现现不佳，或者团团队成员员不够卖卖力。您

16、您应该怎怎样做？首先，要了解解导致团团队认同同感较弱弱的原因因。什么原因因导致了了团队认认同感较较弱？团队认同同感较弱弱的原因因可能有有多种：团队刚刚刚成立。新成立立的团队队缺乏认认同感是是很正常常的现象象。团队队认同感感是随着着人们有有机会相相互交流流、探讨讨共同目目标或共共同解决决问题而而建立起起来的。有新成员员加入。工作开开始后可可能会有有新成员员加入团团队，如如果新成成员造成成干扰或或感觉自自己像是是局外人人，这时时就可能能影响团团队认同同感。成员差异异。成员员之间的的差异赋赋予团队队取得更更高绩效效的潜力力，但有有时恰恰恰是这些些差异使使团队成成员难以以培养起起团队认认同感。为什么么

17、？因为为不同的的观点、文化背背景以及及工作和和思维方方式可能能会导致致成员之之间产生生误解或或造成关关系紧张张。例如如，一个个研发团团队由来来自三个个不同国国家的成成员构成成，其中中某些成成员来自自一个文文化中非非常注重重礼节的的国家，如果来来自另一一个国家家的同事事用很随随便的方方式和他他们说话话，可能能就会让让他们很很生气。如何培养养团队认认同感？作为团队队领导者者，您可可以在保保持成员员之间可可贵的差差异性的的同时采采取一些些措施来来增强团团队认同同感。考考虑使用用以下方方法：重申团队队的共同同目标。经常回回顾团队队的共同同目标与与信念，使团队队成员认认识到，他们所所做的工工作不仅仅对团

18、队队意义重重大，对对整个组组织来说说也是至至关重要要的。鼓励协同同工作。尽量寻寻找机会会使团队队成员一一起工作作。没有有什么能能够比并并肩迎接接挑战更更能培养养起团队队认同感感。增强联系系纽带。创造机机会增进进成员之之间的相相互了解解，例如如在团队队工作区区安排共共进午餐餐，组织织外出游游玩或举举办其他他活动。这样，诸如“这些工工程师很很难共事事”之类类的成见见将会逐逐渐消除除。灌输紧迫迫感。当当团队成成员感觉觉自己的的工作至至关重要要时，他他们便会会尽更大大的努力力去实现现目标，并会感感到他们们不得不不联合起起来共同同面对当当前的难难题。要要营造紧紧迫感，让团队队深切感感受到他他们的工工作如

19、何何能够解解决一个个严重的的问题或或给公司司带来好好处。肯定团队队差异的的价值。公开肯肯定团队队成员之之间存在在差异的的价值，并说明明这些差差异对实实现团队队的共同同目标有有何作用用。例如如，对客客户需求求持有不不同观点点的两名名成员可可以促进进其他成成员在如如何开发发革新产产品上萌萌生创意意。组织有吸吸引力的的活动。鼓励成成员参加加他们认认为有趣趣或有价价值的活活动，例例如设立立团队章章程或制制定完成成重大任任务的日日程表。这类活活动将使使他们的的注意力力集中在在团队的的目标上上。有选择地地招募团团队成员员。邀请请那些认认为团队队目标非非常重要要且值得得为之努努力的人人加入您您的团队队。这些

20、些人往往往会努力力实现目目标，而而不是把把精力放放在关注注团队内内部的差差异上。使新成员员融入团团队。如如果在工工作开始始后有新新成员加加入团队队，应特特别留意意对团队队认同感感的影响响。新成成员起初初难免感感觉自己己像个外外人。应应尽快让让新成员员参与团团队项目目，使他他们感到到自己受受欢迎并并且融入入团队之之中。如如果时机机合适，可以举举办欢迎迎午餐或或其他社社交活动动以宣告告新成员员的到来来。肯定各人人的技能能。寻找找各种机机会来肯肯定每个个成员的的技能和和贡献，并说明明他们的的努力将将如何帮帮助团队队向着目目标迈进进。这将将使团队队成员感感觉受到到重视和和赏识，从而加加强他们们对团队队

21、工作的的积极性性。使用外在在标志。考虑使使用团队队 T 恤衫或或帽子之之类的标标志物品品来帮助助大家认认同团队队及其价价值观。另请参见见树立团团队绩效效的技巧巧和评估估团队认认同感。帮助团队队做出决决策您是否曾曾经遇到到过这样样的情况况：您目目前领导导一个团团队，成成员们正正在会议议中讨论论重要的的决策。令您感感到沮丧丧的是，谈话一一无所获获，因为为大家都都固执己己见，无无法达成成一致。尽管论论点不断断重复，但没有有人能提提供任何何新的信信息来使使决策流流程取得得进展。更糟糕糕的是，在前两两次会议议中，您您已经发发现团队队走入了了同样的的死胡同同。不知是什什么原因因，您的的团队在在决策流流程中

22、停停滞不前前。您知知道需要要采取行行动了。毕竟，如果团团队无法法达成一一致，要要么会浪浪费大量量时间，要么最最终只能能做出并并不受团团队成员员全力支支持的选选择。但是究竟竟应该怎怎样做才才能帮助助团队更更有效地地做出决决策呢？考虑以以下原则则：重新评估估团队已已商定的的决策方方法在组建团团队的过过程中，您可能能已经帮帮助成员员在谁将将做出团团队决策策以及如如何进行行决策上上达成一一致。您您可能已已经选择择了以下下常见的的决策方方法之一一：少数服从从多数原原则。成成员对决决策加以以讨论，然后投投票。最最终采用用得票数数过半的的方案。一致同意意原则。提议的的决策必必须经全全体成员员同意才才能采用用

23、。如果果不可能能获得一一致通过过，可以以制定和和呈报新新的备选选方案供供评估。少数人决决策原则则。具有有相关经经验和技技能的少少数人做做出决策策。领导者根根据成员员的意见见来决策策。团队队领导者者收集团团队成员员的意见见并参照照这些信信息做出出决策。无论您和和您的团团队一致致同意采采用哪种种方法，都应该该仔细分分析团队队目前使使用的决决策流程程。问您您自己，团队是是否在遵遵循既定定的方法法。如果果没有遵遵守，则则提醒成成员不要要忘记团团队的协协定并采采取措施施使团队队重新遵遵循已选选定的方方法。如果团队队遵循了了既定的的方法，继续考考虑是否否需要改改变方法法。有时时团队早早期选择择的决策策方法

24、会会与团队队未来的的工作不不相协调调，这时时决策就就会出现现问题。例如，一一个团队队选择一一致通过过原则作作为其决决策流程程，但随随着工作作的逐步步展开，团队并并没有原原先设想想的那么么多时间间来完成成工作。团队发发现要在在不断增增加的时时间压力力下达成成一致越越来越困困难。由由于一致致通过的的方法比比其他方方法更费费时间，因此团团队转而而选择采采用少数数人决策策的方法法。寻求在更更小范围围内达成成一致如果团队队在试图图就重大大决策达达成一致致时陷入入僵局，可以将将这个大大的决策策分解为为可能更更容易达达成一致致的各个个小的部部分。例如，假假设团队队正在试试图从三三种产品品设计中中选出一一种，

25、但但似乎无无法达成成协议。将成员的注意意力集中中在这个个决策的的更小的的方面上上，比如如说可以以问：“新产品品需要具具备哪些些最重要要的功能能？”如如果成员员可以在在这个问问题上达达成一致致，他们们可能会会更容易易在产品品设计方方案上达达成一致致。询问需要要哪些条条件才能能达成一一致通过询问问需要什什么条件件才能使使团队成成员达成成一致，您会获获得颇有有价值的的见解。例如，假设您您的团队队正在试试图确定定顾问的的职能范范围。您您问团队队：“你你们需要要什么条条件才能能达成一一致？”几个成成员回答答说：“我们需需要了解解此次聘聘用将对对我们的的预算会会产生什什么影响响”或“我们需需要确信信我们能

26、能够信赖赖所选的的人”。在这种情情况下，此类意意见可能能表示，如果团团队能够够收集更更多有关关顾问费费用的信信息，或或者对顾顾问的口口碑和业业绩做进进一步研研究，团团队就可可能达成成一致。讨论无法法做出决决策的后后果通过提醒醒团队决决策不力力可能导导致的后后果，您您可以激激励他们们改进决决策流程程。指出出效率低低下的决决策流程程的后果果，例如如：损失时间间做出不良良选择做出许多多团队成成员并不不支持的的决策影响团队队士气浪费精力力使团队的的注意力力偏离其其目标另请参见见 Haarvaard MannageeMenntorr 主题题业务务决策。促进团队队沟通团队成员员无法有有效沟通通可能会会给团

27、队队带来一一系列不不良后果果。沟通通出现问问题可能能会导致致个人攻攻击、挖挖苦讽刺刺和争论论不休等等形式的的人际冲冲突。此此外，它它还可能能导致团团队成员员在会议议期间打打断对方方发言或或同时抢抢话、保保持沉默默或暗示示问题但但从不正正式提出出问题。不良的团团队沟通通最具破破坏性的的后果或或许就是是难以做做出明智智的决定定。当团团队成员员隐瞒信信息或相相互攻击击对方的的想法时时，就会会大大削削弱团队队提出创创造性的的解决方方案的能能力，结结果将导导致不良良的决策策。如果团队队成员之之间没有有积极的的沟通，团队将将无法朝朝着目标标努力前前进。如如果您已已经诊断断出团队队中存在在的沟通通问题，就需

28、要要立即采采取行动动。以下下措施可可能对您您有所帮帮助。另请参见见改进团团队沟通通的技巧巧。直接面对对人际冲冲突当某个团团队成员员对其他他成员做做出讽刺刺挖苦的的评论或或进行个个人攻击击时，应应直接打打断和正正视此人人。例如，如如果琼建建议更改改产品交交付日程程表，而而托尼却却挖苦地地说琼总总是赶不不上最后后期限，您可以以说：“托尼，在与琼琼或团队队的任何何其他成成员交谈谈时，请请不要讽讽刺对方方。我们们需要进进一步了了解琼为为什么想想更改产产品交付付日程表表，然后后再确定定这是不不是最好好的行动动方案。在我们们公开交交谈的时时候，如如果你对对产品交交付日程程表以及及本团队队按时完完成任务务的

29、能力力有什么么担忧，可以随随时提出出。”关注行为为而不是是性格鼓励团队队成员从从他人的的行为（而不是是个性）的角度度来表达达自己的的愤怒或或失望。此外，还要提提醒大家家使用“我怎样样”的表表达方式式，而非非“你怎怎样”的的表达方方式。人人们用“我怎样样”的表表达方式式来描述述他人的的行为对对自己的的影响。例如，假假设苏对对蒂莫西西错过最最后期限限这件事事很恼火火。在这这种情况况下，效效果更好好的说法法应该是是：“由由于你错错过了最最后日期期，我最最终只能能推迟结结束我那那部分项项目”。如果她她对蒂莫莫西说：“你显显然对这这个项目目不尽心心”，那那蒂莫西西几乎肯肯定会认认为她在在攻击他他的品格格

30、，并在在回答时时产生抵抵触心理理。制定规范范来管理理有争议议的讨论论向您的团团队说明明，在他他们构思思问题解解决方案案、做出出决策和和探讨想想法的过过程中，出现有有争议的的话题几几乎是不不可避免免的。问问题不在在于是否否会出现现争议，而在于于团队在在争议出出现后将将如何进进行处理理。与团队成成员共同同制定关关于如何何进行争争议性讨讨论的规规则。您您可以在在任何必必要的时时候重申申这些规规则并提提醒大家家遵守。每个团团队制定定的规则则各不相相同，它它们可能能会包含含以下内内容：“等别人人说完后后再发言言。”“即使自自己并不不赞同，也应该该承认他他人的想想法是有有价值的的。”“如果不不赞同某某人，

31、应应该表明明你的立立场背后后的原因因。”积极征求求团队成成员的看看法在任何团团队中，有人主主导谈话话而有人人保持相相对沉默默的现象象很常见见。团队队在一起起工作的的时间越越长，成成员就越越习惯于于这样的的角色，因而团团队就越越发无法法从所有有成员身身上挖掘掘有价值值的意见见。应采取措措施确保保所有成成员在进进行团队队讨论和和开会时时都能发发表他们们的观点点和想法法。此外外，确立立沟通规规范也会会有所帮帮助。例例如：“如果你你发现有有人在讨讨论期间间保持沉沉默，应应该邀请请他提出出意见”；“在在任何讨讨论中，每位团团队成员员不论意意见长短短，每次次都必须须提出一一条意见见”；或或者“我我们将对对

32、所有相相互对立立的观点点进行仔仔细研究究”。考虑使用用外部指指导者要解决团团队的沟沟通问题题，有时时最好的的办法就就是请外外部专家家来推动动会议进进展或调调解争议议性讨论论。许多多顾问专专门研究究沟通技技能，可可以快速速诊断问问题并想想出点子子来促进进更富有有成效的的新行为为。外部部专家还还可以帮帮助团队队制定沟沟通规范范并向团团队传授授解决冲冲突的技技巧。合理利用用会议时时间坚持要求求每个人人在参加加团队会会议之前前先熟悉悉日程以以及任何何必要的的介绍性性阅读材材料。在在会议期期间，将将重点放放在解决决问题上上，而不不是信息息共享上上。如果果讨论偏偏离了主主题，应应使话题题回到会会议日程程的

33、事项项上来，并且在在会议的的最后讨讨论新的的事务。另请参见见让团队队会议正正轨进行行的步骤骤。让人们的的注意力力集中在在团队目目标上谈论目标标有助于于明确团团队沟通通的方向向，并将将人们的的注意力力从人际际冲突或或其他使使人分心心的事情情上移开开。要改改善沟通通，可以以定期重重申团队队的最初初目标，还可以以经常编编写进展展报告，分发给给所有团团队成员员。当大大家看到到书面的的进展报报告时，他们就就能够专专注地就就团队的的工作进进行沟通通。另请参见见最大程程度利用用冲突的的技巧。解决团队队冲突团队内的的冲突可可能有多多种表现现形式：从关系系紧张和和争论到到不愿意意支持他他人。如如果不解解决，此此

34、类冲突突会破坏坏团队继继续实现现目标的的能力。怎样才能能避免这这种情况况并使冲冲突得到到解决？专家建建议采取取以下措措施：确定冲突突的根本本原因当当您的团团队发生生冲突时时，应向向自己提提出下列列问题：“团队成成员为什什么会彼彼此争论论不休？”“这其中中是否有有更深层层次的性性格冲突突？”“是不是是某个成成员非常常顽固？”“是不是是某个成成员总是是坚持自自己的想想法？”这些问题题的回答答将帮助助您找出出冲突的的根本原原因，无无论它是是某种行行为还是是某种状状况。另另请参见见 Haarvaard MannageeMenntorr解决决业务问问题主主题中的的“界定定问题”。协商解决决方案避避免命令

35、令成员执执行解决决冲突的的方案，而是应应该协商商一个有有关各方方都能接接受的解解决方案案。指出出赞同在在某些问问题上持持有不同同观点的的重要性性。提醒醒大家注注意，如如果某位位成员迫迫使其他他成员接接受他的的观点，那么其其他成员员会对此此人产生生不满，并且不不会支持持这项决决策。鼓鼓励成员员发掘共共同立场场并探索索新的可可能性。例如，假设两两名团队队成员在在如何以以最佳方方式按时时完成报报告上发发生了争争论。在在这种情情况下，您可以以说：“你们想想要的结结果都是是一样的的，那就就是准时时完成报报告。但但是你们们推荐了了不同的的方法来来达到目目的。我我们来讨讨论一下下你们所所争论的的两种不不同方

36、法法的利弊弊，并且且再提出出其他一一些备选选方案。这样，我们就就更有把把握选出出最佳的的解决方方案。”在这类类讨论中中，不要要让团队队成员“拉帮结结派”抵抵制某个个具有不不同想法法的成员员。确保保每位成成员都能能大胆提提出不同同的看法法。 鼓励积极极聆听在在以解决决冲突为为目的的的讨论中中，团队队成员必必须学会会做积极极的听众众。也就就是说，他们必必须能够够：复述发言言者提出出的观点点，以表表明他们们理解了了对方所所说的话话。控制自己己不做出出暗示对对他人发发言缺乏乏兴趣的的行为，例如涂涂鸦、坐坐立不安安或打断断他人发发言等。提出一些些问题，以鼓励励发言者者通过更更多的信信息或推推理来扩扩展其

37、观观点。重新讨论论刚才提提出的观观点并强强化这些些观点。要求发言言者解释释他们的的观点背背后的原原因。“不打断断别人”是积极极聆听的的一个尤尤为重要要的原则则。如有有必要，可以提提醒团队队成员注注意以下下几点：每个人都都有权利利在不受受打扰的的情况下下提出自自己的想想法和解解决问题题的方案案。每个人都都应该能能够说完完自己的的想法，即便一一个或多多个团队队成员有有不同意意见。解决冲突突或问题题的合适适方法通通常不止止一个。在有把把握选出出最佳解解决方案案之前，团队需需要考虑虑大量可可能的解解决方案案。抑制怒气气只会导导致不满满情绪。让每个个人以建建设性的的方式说说出自己己的沮丧丧，这可可以引导

38、导团队转转到寻找找解决方方案上来来。组建团队队的一个个原因就就是可以以获得有有关如何何解决问问题的不不同看法法。让具具有不同同观点和和技能的的人畅所所欲言地地表达自自己的观观点是收收集这些些看法的的一个好好方法。提醒团队队成员彼彼此谅解解团队化化解了冲冲突之后后，要提提醒成员员如果感感情受到到了伤害害或自尊尊心遭到到了打击击，应该该原谅他他人。指指出谅解解他人并并不是软软弱或屈屈服的表表现，相相反，它它能使人人们消解解冲突遗遗留下来来的怨气气，并防防止这种种怨气破破坏团队队成员之之间未来来的交往往。 另请参见见在线文文章：“Hanndliing Connfliict in Teaams”和分歧

39、歧解决工工作表。鼓励团队队参与如果一个个团队的的部分或或所有成成员不能能全心全全意地参参与到团团队的工工作、会会议和社社交活动动中来，这个团团队将无无法获得得成功。如何发发现您的的团队中中有参与与度较低低的情况况发生？如果成成员未能能完成任任务，并并且不积积极参加加团队会会议以及及庆祝重重大成就就的聚会会，您就就要留心心了。在在会议期期间，观观察团队队成员并并评估他他们的热热情程度度。无精精打采和和心不在在焉也是是参与度度差的表表现。要改善团团队参与与度，请请考虑以以下建议议：确认对参参与度的的期望当您组建建团队时时，您是是否制定定了诸如如下列的的参与规规则？“成员必必须参加加每一次次会议并并

40、准时到到会。”“我们同同意完成成我们签签约承揽揽的所有有任务。”“每个人人都要有有准备地地参加会会议，这这是对大大家负责责任的表表现。”如果您已已经制定定了此类类规范，可以在在团队会会议中重重新讨论论，并询询问成员员是否还还赞同这这些规则则。如果果回答是是肯定的的，可以以重申这这些规范范的必要要性：即即它们可可以确保保全体团团队成员员的广泛泛参与。承认外外部压力力和苛刻刻的日程程表有时时会使大大家难以以充分参参加团队队事务，但同时时要强调调参与团团队事务务的重要要性。如果团队队成员认认为某些些参与规规范不再再有价值值，应问问清原因因。如有有必要可可以制定定新的规规范，但但要确保保它们能能够明确

41、确地鼓励励团队参参与。最最重要的的是，如如果目前前尚未制制定参与与规范，应考虑虑立即制制定一些些规范。使对参与与度的期期望更容容易达到到如果团队队成员难难以达到到商定的的参与度度期望，应找出出原因并并制定解解决方案案来改善善这种情情况。例如，假假设团队队的一些些成员总总是在毫毫无准备备的情况况下来参参加会议议。您应应该设法法确保大大家做好好准备工工作。您您或许可可以制定定几条新新的规则则，例如如：与会议有有关的所所有阅读读材料应应该至少少在开会会三天前前分发给给团队成成员。在会前分分发阅读读材料的的人应附附上一条条备注，解释阅阅读者应应该怎样样来对待待这份材材料。例例如：“仅供参参考”、“对产

42、产品原型型做出决决策”，以及“为我们们正在考考虑的信信息技术术系统的的新功能能献计献献策”。解决方法法还可以以采用新新的流程程。例如如，如果果成员在在完成任任务时遇遇到困难难，可以以找出导导致工作作延误的的事件（例如瓶瓶颈）并并设法在在团队成成员之间间重新分分配工作作以便到到时能够够消除瓶瓶颈。要求做出出解释有时，问问问大家家为什么么参与团团队事务务有困难难就可以以获得有有价值的的信息，您随后后就可以以利用这这些信息息制定对对策。通通过要求求成员做做出解释释，还可可以发现现您和其其他团队队成员尚尚未意识识到的问问题。例如，假假设您领领导的项项目团队队的一位位成员埃埃里克在在开会时时总是保保持沉

43、默默。这时时，您可可以把埃埃里克叫叫到一旁旁并问他他：“我我注意到到你在我我们的每每周例会会上总是是沉默寡寡言，我我担心我我们会遗遗漏你对对项目的的看法。你这是是怎么了了？”假设埃里里克这样样回答：“我觉觉得负担担过重。上司要要求我比比原计划划提前两两周递交交项目。我不得得不加班班赶进度度，同时时还要履履行我在在这个团团队中的的职责。我已经经筋疲力力尽了。”您与埃里里克之间间的交谈谈揭示了了一些信信息，您您可以据据此来进进行一些些有用的的变动。例如，如果原原来是埃埃里克认认为接下下来两周周里他的的常规工工作职责责要求过过高，您您就可以以要求其其他团队队成员在在这段时时期接管管他手中中一部分分与

44、团队队相关的的任务。当埃里里克的常常规工作作重新步步入正轨轨后，他他就可以以继续履履行他的的团队职职责。评估团队队成员与与任务是是否匹配配有时，参参与度低低的问题题来源于于团队成成员并不不适合那那些分配配给他们们的或他他们同意意承担的的任务。例如，假假设您领领导的团团队负责责开展员员工福利利调查。您把编编制调查查表的任任务分配配给了玛玛丽，因因为她的的写作能能力很强强。但随随着项目目的进展展，结果果发现玛玛丽缺乏乏完成调调查表所所需的设设计能力力。因此此她很难难赶上暂暂定的最最后期限限。在这种情情况下，找出导导致人员员和任务务之间不不匹配的的原因并并采取措措施解决决问题是是至关重重要的。例如，

45、您可以以制定一一个计划划，让玛玛丽与能能够提供供一些设设计模板板的外部部设计师师进行合合作。您您也可以以考虑让让玛丽撰撰写调查查表，而而将调查查表的设设计工作作转交给给在这方方面更有有经验的的人员。对团队创创造力的的培养所谓创造造力也就就是以新新颖而灵灵活的方方式处理理问题的的能力，这是大大多数团团队工作作的一个个重要元元素。创创造力有有助于团团队成员员产生鲜鲜活的观观点，发发现意外外的机会会并制定定出创新新的解决决方案。作为团队队领导者者，您可可以采取取一些措措施来培培养团队队成员的的创造力力。促进工作作风格与与工作技技能的多多元化发发展团队所实实现的创创造性成成果之所所以比起起个人的的单打

46、独独斗要大大得多，是因为为团队能能够将更更多各种种各样的的能力、见解、经验和和能量融融合在一一起。但但是为了了获得更更丰硕的的成果，团队必必须以正正确的方方式将思思维风格格和专业业技能组组合起来来（这在在大多数数情况下下意味着着工作风风格和工工作技能能的多元元化）。这种多多元化具具有多种种好处：个人差异异可以产产生激发发新想法法的创造造性摩擦擦。思维和观观点的多多元化可可以防止止人们的的想法集集中在某某个特定定的观点点上。思维和技技能的多多元化让让好的创创意有更更多机会会得到发发展。因此，团团队领导导者需要要对团队队的人员员构成以以及团队队内的个个人沟通通方式加加以考虑虑。平衡团队队的内部部矛

47、盾创造性的的团队会会展现出出许多人人认为是是相互排排斥或相相互矛盾盾的种种种思维和和行为倾倾向。例例如，创创造性的的团队需需要深刻刻了解与与待解决决问题相相关的主主题，但但他们也也需要“初学者者的思维维”，即即好奇心心、趣味味性以及及有勇气气提出问问题挑战战主流观观点。下表列出出了创造造性团队队的矛盾盾特征并并给出了了如何平平衡这些些特征的的指导原原则。矛盾说明如何达到平衡经验与初学者心态团队不仅需要高超的专业技能，也需要新鲜和不成熟的观点。吸纳外部人员，从而在各种观点中达成必要的平衡。纪律与自由团队必须在实际业务需求的范围内工作，但在确定如何满足这些需求时也需要有一定的自由度。明确业务需求，

48、同时让您的团队来决定实现其目标的方式。专业精神与趣味性趣味性可以激发创造力，但做业务必须专业。为趣味活动提供时间和空间，同时要明确哪些是合适的时间和地点。计划与即兴发挥团队必须仔细规划项目，但计划赶不上变化。鼓励团队成员寻找各种方法将意外事件转变为机遇。确保计划具有足够的灵活性，以便吸纳新的观点。管理发散散性思维维与聚敛敛性思维维一个团队队的创造造力源自自两种思思维类型型：发散性思思维：用用一系列列非传统统的方式式观察和和处理事事物，并并从各种种新的角角度看待待熟悉的的事物聚敛性思思维：将将发散性性思维的的成果凝凝结成具具体的行行动建议议要最大程程度地激激发创造造力，团团队首先先需要进进行发散

49、散性思维维，然后后再进行行聚敛性性思维。在发散性性思维过过程中，团队成成员提出出以前从从未有人人问过的的问题，从不同同的视角角分析问问题和情情况，并并在事实实或事件件之间建建立起他他人忽略略的联系系。发散散性思维维可以产产生各种种各样的的方案，而这些些方案又又可以触触发新的的见解和和想法。团队一旦旦完成发发散性思思维阶段段，便转转入了聚聚敛性思思维。聚聚敛性思思维要回回答这样样的问题题：“我我们提出出的想法法有价值值吗？”通过聚聚敛性思思维，团团队成员员评估发发散性思思维所产产生的想想法，从从而确定定哪些是是真正新新颖的想想法以及及哪些值值得采纳纳。聚敛工作作设定限限制条件件，使用用一组给给定

50、的约约束条件件来缩小小解决方方案的选选择范围围。如何何来确定定这些约约束条件件呢？您您的公司司的文化化、使命命、优先先事项和和团队项项目的高高层次背背景都影影响着这这个问题题的答案案。这些些因素可可以帮助助您排除除那些超超出项目目范围之之外的方方案。但但是您也也可以通通过提出出特定的的问题来来加快这这一过程程。例如如，假设设您的团团队正在在开发一一种新产产品。这这时，您您可以提提出以下下问题：“从客户户的角度度来看，哪些功功能是必必不可少少的？”“成本方方面有哪哪些限制制？我们们哪些想想法符合合这些限限制条件件？”“项目必必须在什什么时候候完成？在这样样的时限限内，我我们能够够实施哪哪些想法法

51、？”另请参见见 Haarvaard MannageeMenntorr创造造力和创创新管理理主题题中的“发散性性思维方方法”。帮助团队队避免“群体思思维”作为团队队领导者者，您当当然希望望整个团团队能拧拧成一股股绳并具具有强烈烈的团队队认同感感。没有有这样的的凝聚力力，团队队将无法法做出决决策，无无法解决决问题并并努力朝朝着目标标迈进。然而所所有关系系紧密的的团队都都可能受受一种称称为群体体思维的的思维模模式的危危害。而而且越是是关系紧紧密的团团队，就就越容易易受到这这种危害害。群体思维维指的是是一种不不好的状状况，即即团队的的成员都都以相同同的方式式思考，以至于于成员不不愿意提提出对项项目的异

52、异议或担担忧，即即使这些些担忧是是合理的的并且有有确凿的的数据为为依据。团队的的思想趋趋同受到到人际交交往心理理压力的的驱动，例如个个人突出出相似性性或抑制制差异性性的需要要。尽管某些些思想趋趋同可以以促进合合作并帮帮助团队队专注于于目标、做出决决策并遵遵守议定定的行为为规范，但上升升为群体体思维的的观点趋趋同对团团队是很很危险的的，原因因如下：它会限制制批判性性思维和和争论，而批判判性思维维和争论论是高效效团队的的两个基基本要素素。维护团队队一致和和团结的的念头会会使客观观性被抛抛在一边边，而团团队正需需要客观观性来权权衡各种种方案并并做出明明智的决决定。随着观点点的多样样性让位位于团队队成

53、员思思想的趋趋同性，人们会会产生一一种确信信无疑的的错觉。他们会会认为不不再需要要考虑其其他方案案。有不同看看法的团团队成员员可能会会被“改改造”或或被团队队所抛弃弃，这会会导致群群体思维维的倾向向更加严严重。为什么会会出现群群体思维维呢？有有些专家家认为，当团队队成员明明白其同同事的观观点后，团队内内的观点点往往会会趋同。或许是是由于缺缺乏自信信，团队队成员将将不愿提提出与他他人不一一致的观观点。识别群体体思维的的症状无论导致致群体思思维的原原因是什什么，您您都需要要预防这这种现象象在团队队内滋生生并采取取积极的的措施杜杜绝这种种现象。首先应应该怎么么做呢？您首先先就要了了解群体体思维的的症

54、状：团队上下下弥漫着着“确信信毫无问问题”的的错觉。团队成员员保护或或隔离团团队领导导者，不不让他接接触反对对证据。人们接受受符合其其观点的的数据，拒绝不不符合其其观点的的数据。决策时团团队成员员忽略对对备选方方案的考考虑。人们忽视视甚至“妖魔化化”那些些不愿追追随大多多数的个个人。如果发现现您的团团队存在在上述现现象，应应采取行行动来克克服群体体思维。克服群体体思维克服群体体思维的的最佳良良药便是是保持观观点的多多元化。要使这这些多元元的观点点受到团团队成员员的欢迎迎，请考考虑以下下做法：及早发出出群体思思维警告告。当您您组建团团队和启启动团队队项目时时，应告告诫成员员注意群群体思维维的性质

55、质和危害害。向他他们说明明，当团团队变得得更加团团结一致致时，群群体思维维的风险险将更高高。邀请请大家为为防止群群体思维维献计献献策。下下发群体体思维症症状表，并要求求成员在在团队的的工作中中密切注注意这些些症状。追求客观观性。赋赋予团队队中一些些聪明且且口碑良良好的成成员客观观地提出出不同观观点和数数据的权权力。让让这个特特殊的子子团队检检查团队队的每一一个关键键设想并并进行汇汇报。委派一名名唱反调调的人。指定一一名受人人尊敬而而且符合合条件的的团队成成员扮演演唱反调调的角色色。让此此人负责责对多数数人的设设想和结结论提出出质疑。他还将将表达不不同的观观点，并并迫使其其他成员员去面对对与他们

56、们的想法法相冲突突的事实实和观点点。这些措施施将确保保您的团团队中有有多种观观点能够够共存，并帮助助您预防防群体思思维。另请参见见群体思思维评估估。提高团队队领导者者的领导导技能有时候，团队遇遇到障碍碍是由于于其领导导者的效效率低下下。例如如，领导导者可能能没有争争取到足足够的团团队成员员的参与与，也可可能他未未能进行行充分的的授权。无论其其表现形形式如何何，对任任何团队队来说，领导效效率低下下都可能能带来严严重的问问题。不论您是是团队领领导者，还是受受他人领领导的团团队成员员，对领领导效率率低下的的信号都都应加以以留意并并采取对对策，这这一点十十分重要要。以下下做法可可能会有有所帮助助：识别

57、领导导效率低低下的信信号如何辨别别您或其其他团队队领导者者的领导导能力是是否差强强人意？请留意意以下症症状：团队成员员的参与与度不高高，大家家在开会会和做决决策时没没有贡献献出自己己的想法法和意见见。人们无法法解释团团队工作作或项目目为什么么对公司司十分重重要以及及能为组组织带来来哪些利利益。团队领导导者承担担的项目目和责任任比团队队成员承承担的还还多。团队成员员认为团团队领导导者只代代表了一一小部分分人的利利益，例例如：与与具有其其他技能能或背景景的成员员相比，领导者者更偏袒袒具有技技术专长长的成员员。了解领导导问题的的根源是什么原原因造成成了团队队领导者者的领导导效率低低下？有有时，如如果

58、公司司的普通通员工初初次担任任团队领领导者，他们可可能会在在过渡到到领导者者角色时时遇到困困难。普普通员工工习惯于于处理自自己的工工作，而而不是管管理他人人的工作作。如果果他们不不善于授授权，就就会阻碍碍团队充充分运用用所有成成员的技技能和专专长。除此以外外，团队队的领导导问题也也可能来来自于其其他倾向向：“我是上上司”。由于许许多团队队领导者者都是管管理者，他们可可能会在在领导团团队时继继续以传传统上司司的作风风行事。在他们们看来：“领导导者就应应该告诉诉团队成成员做什什么以及及怎样做做。”但但是要使使团队作作为一个个整体取取得成功功，成员员需要一一定程度度的自主主权。“我已经经授权给给我的

59、团团队了”。有些些团队领领导者错错误地认认为，既既然已经经向团队队授权了了，那么么完全可可以不再再插手。这种做做法也是是行不通通的，因因为团队队也需要要一定程程度的指指导。平衡指挥挥与授权权的关系系专家认为为，团队队领导者者必须在在指挥和和授权团团队成员员之间保保持一种种平衡。怎样才才能使这这一平衡衡关系在在实践中中奏效呢呢？应考考虑以下下要点：领导者必必须清楚楚地说明明团队的的目标以以使成员员将注意意力集中中在目标标上，并并在成员员努力实实现这些些目标的的过程中中做出一一切必要要的中途途调整。但与此同同时，领领导者在在如何实实现这些些目标上上必须授授予团队队成员相相应的决决策权。只有当当团队

60、成成员拥有有实际职职权，并并对工作作具有共共同责任任感和主主人翁意意识后，他们才才能发挥挥团队的的整体作作用。如果您在在领导团团队时发发现了领领导不力力的症状状，应诚诚实地审审视自己己。想想想自己是是否过于于老板做做派，或或者是否否对团队队放手太太多。不不妨考虑虑接受一一些辅导导，以设设法纠正正您的领领导风格格中指挥挥与授权权之间的的平衡关关系。您您也可以以考虑寻寻求团队队保荐人人的指导导。参照高层层管理的的愿景也也会有所所帮助。让公司司领导了了解您的的团队的的进展，以确保保团队前前进的方方向与更更宏大的的愿景保保持一致致。经常常与高层层领导沟沟通，了了解整个个公司级级别的战战略或目目标是否否