企业综合测评体系-均衡记分卡

1、企业综合合测评体体系()刘晋几个世纪纪以来人人们一直直用各种种各样的的财务指指标来衡衡量一个个企业的的发展状状况。然然而，在在当前激激烈的全全球化市市场竞争争环境下下，这一一评价体体系已逐逐渐暴露露出其不不足的一一面。这这是因为为财务指指标在本本质上是是一种滞滞后的指指标，并并且会很很自然地地导致企企业领导导人只关关注短期期回报而而忽略企企业的长长期利益益。过分分强调财财务指标标的结果果是以牺牺牲劳动动力素质质和顾客客满意度度这样的的重要指指标为代代 价的的。19922年美国国哈佛商商学院的的教授等等人提出出了一种种全新企企业综合合测评体体系，称称做均衡衡记分卡卡(其简简称)。这种方方法已被被

2、世界上上许多企企业采用用并取得得了惊人人的效果果，其应应用领域域涉及各各行各业业，包括括工厂、银行、政府机机构和信信息产业业。据美美国国际公公司的调调查，世世界10000强强中有660%已已经使用用或正打打算使用用，世界界最大 的3000家银银行中约约有600%正在在使用。一的框架架体系的框架体体系如图图1所示示。图1 框框架体系系围绕绕企业的的战略目目标，利利用可以以从财务务、顾客客、内部部过程、学习与与创新这这四个方方面对企企业进行行全面的的测评。在使用用时对每每一个方方面建立立相应的的目标以以及衡量量该目标标是否实实现的指指标。财务方面面：其目目标是解解决“股东如如何看待待我们?”这一类

3、类问题。告诉企企业管理理者他们们的努力力是否对对企业的的经济收收益产生生积极的的作用。财务方方面指标标包括传传统的财财务指标标，如销销售额、利 润润额、资资产利用用率等。顾客方面面：其目目标是解解决“顾客如如何看待待我们?”这一类类问题。通过顾顾客的眼眼睛来看看一个企企业，从从时间(交货周周期)、质量、服务和和成本几几个方面面关注市市场份额额以及顾顾客的需需求和满满意程 度。其其指标可可以是送送货准时时率、顾顾客满意意度、产产品退货货率，合合同取消消数等。内部过程程方面：其目标标是解决决“我们擅擅长什么么?”这一类类问题，报告企企业内部部效率，关注导导致企业业整体绩绩效更好好的过程程、决策策和

4、行动动，特别别是对顾顾客满意意度有重重要影响响的企业业过程。如 生生产率，生产周周期、成成本、合合格品率率、新品品开发速速度、出出勤率等等。学习和创创新方面面：其目目标是解解决“我们是是在进步步吗?”这一类类问题，将注意意力引向向企业未未来成功功的基础础，涉及及雇员问问题、知知识资产产、市场场创新和和技能发发展。在当当前市场场环境下下，光有有竞争优优势是不不够的，必须能能够保持持这种优优势，这这就需要要不断地地创新、改进和和变化。只有通通过发布布新产品品、为顾顾客增加加新的价价值、不不断改进进运行效效率，企企业才能能够进入入新的市市场，增增加收入入和利润润。就是是要对上上述四个个方面进进行平衡

5、衡，中各各项测量量指标并并不是孤孤立地存存在，它它们与一一组目标标相联系系，而这这些目标标自身又又相互关关联并最最终都以以基本种种直接或或间接的的形式与与财务结结果相关关联。二的特点点和意义义代表了国国际上最最前沿的的管理思思想，它它的一个个最为突突出的特特点就是是：集测测评、管管理与交交流 功功能于一一体。综合测评评：通过过使用大大量的超超前和滞滞后指标标来评价价企业是是否向着着其战略略目标的的方向前前进。特特别是超超前指标标的运用用，对于于可能引引起的财财务状况况下降的的当前活活动作出出提示。而传统统的财务务指标从从时间上上不够及及时，当当从财务务报表或或季度报报告上发发现销售售额下降降时

6、已为为时太晚晚。管理控制制：把企企业测评评与企业业战略联联系起来来，清楚楚地将企企业目标标展示给给管理者者，使管管理者注注意对未未来产生生影响的的活动，增强有有利于企企业成功功的因素素对财务务结果的的推动作作用。交流：使使员工明明白他们们的表现现会如何何影响到到企业的的成功，也可使使管理者者了解影影响企业业进步的的日常因因素，从从而帮助助企业作作为一个个整体从从管理集集团到一一线员工工对外界界变化作作出更快快的响 应。面面对当前前变化迅迅速的市市场，这这一点尤尤为重要要。其实实，就是是一个复复杂的企企业模型型，它帮帮助一个个企业了了解促使使其成功功的真正正原因。仅用用财务指指标不足足以判断断一

7、个企企业是否否真正实实现了它它的目标标。因为为它们反反映的是是过去的的业绩而而不是指指出了未未来的状状况。人人们发现现单独使使用财务务指标对对许多企企业的长长期利润润有不利利影响。其原因因是与企企业的长长期竞争争力相反反，财务务指标注注重短期期利润而而忽略了了企业与与外部环环境的关关系。此此外，财财务指标标不能反反映企业业的全貌貌。考虑虑到信息息时代企企业的动动态特性性，在国国际上首首次系统统化地将将企业的的远景、战略和和绩效测测评相联联系，将将外部期期望与内内部能力力相均衡衡，将当当前利润润和未来来绩效相相均衡。保留了了财务指指标，但但瞄准的的是超前前指标。其理由由是如果果超前指指标选择择得

8、好，则在将将来的财财务指标标中会反反 映出出来。因因此更注注重对未未来利润润的推动动而不是是过去的的利润的的统计。三.建立立的步骤骤每个个企业都都可以根根据自身身的情况况来设计计各自的的，但大大体上可可以遵循循以下几几个步骤骤：第一步步：定义义企业战战略。应应能够反反映企业业的战略略，因此此有一个个清楚明明确的能能真正反反映企业业远景的的战略是是至关重重要的。由于的的四个方方面与企企业战略略密切相相关，因因此这一一步骤是是设计一一个好的的的基础础。第二步步：就战战略目标标取得一一致意见见。由于于各种原原因，管管理集团团的成员员可能会会对目标标有不同同的意见见，但无无论如何何必须在在企业的的长远

9、目目标上达达成一致致。另外外，应将将的每一一个方面面的目标标数量控控制在合合理的范范围内，仅对那那些影响响企业成成功的关关键因素素进行测测评。第三三步：选选择和设设计测评评指标。一旦目目标确定定，下一一个任务务就是选选择和设设计判断断这些目目标是否否达到的的指标。指标必必须能准准确反映映每一个个特定的的目标，以使通通过所收收集到的的反馈信信息具有有可靠性性。换句句话说就就是：中中的每一一个指标标都是表表达企业业战略的的因果关关系链中中的一部部分。在设计指指标时，不应采采用过多多的指标标，也不不应对那那些企业业职工无无法控制制的指标标进行测测评。一一般在的每每一个方方面中使使用3到到4个指指标就

10、足足够了。超出44个指标标将使过过于零散散甚至会会变 得得不起作作用。其其设计的的指导思思想是简简单并注注重关键键指标。第四四步：制制定实施施计划。要求各各层次的的管理人人员参与与测评。这一步步骤也包包括将的的指标与与企业的的数据库库和管理理信息系系统相联联系，在在全企业业范围内内运用。第五五步：监监测和反反馈。每每隔一定定的时间间就要向向最高主主管人同同报告的的测评情情况。在在对设定定的指标标进行过过一段时时间的测测评，并并且认为为已经达达到目标标时，就就要设定定新的目目标或对对原有目目标设定定新的指指标。应应该被用用作战略略规划、目标制制定以及及资源配配置过程程的依据据之一。四、实施施应注

11、意意的问题题虽然然的主体体思想是是在财务务、顾客客、内部部过程及及学习和和创新四四个方面面取得均均衡，但但实际是是这四个个方面之之间也是是相互关关联的。的学习习和创新新目标意意图在于于推动财财务的、顾客的的和内部部过程业业绩的改改进，这这些学习习和创新新目标通通过提出出“我们如如何才能能够不断断地改进进和增加加价值 ?”这样的的问题来来测量未未来成功功的可能能性。学学习和创创新促进进了企业业内部运运行效率率的提高高，从而而又可更更好更快快地满足足顾客的的需求，使得顾顾客满意意度上升升，最终终导致企企业市场场份额增增大，并并反映在在财务指指标的增增长上。一一个好的的应该将将上述四四个方面面有机的

12、的联系起起来“讲述自自身企业业的故事事”根据据同一个个四维框框架，每每一个企企业由于于其业力力范围不不同会得得出不同同的，即即使同一一类型的的企业，也会由由于具体体战略目目标的不不同而得得到不同同的。但但是，无无论最终终的结果果是什么么，在构构建时均均应从以以下几个个方面来来考虑：.因果果关系。每一个个指标都都必须是是企业战战略因果果关系链链中的一一部分。.与财财务关联联。每一一个选定定的指标标最终都都会对财财务状况况产生影影响。.绩效效推动。在对企企业运行行结果的的测量和和绩效的的推动方方面取得得平衡。.对引引起变化化的因素素进行测测量。有有些指 标的引引入会引引起企业业行为和和过程的的变化

13、。根据上述述因素构构建出来来的系统统应具有有如下技技术特征征：.易于于使用；.便于于进行定定量和定定性分析析；.便于于集中管管理；.便于于在全企企业范围围内使用用。五案例一家家银行占占有其所所在地区区主要储储蓄户的的30%的市场场份额，但是由由于竞争争加剧和和低利率率环境，无法维维持原有有的收入入水平。银行根根据分析析发现银银行的收收入在很很大程度度上依赖赖于居民民储率，但其成成本结构构又使得得为零星星储户服服务无利利可图，于是针针对这种种情况提提出了增增收和提提效这两两条战略略。增收通过过为原有有顾客提提供附加加服务来来拓展收收入来源源以弥补补收入的的减少；提提效通过将将那些不不带来利利润的

14、顾顾客转移移到成本本低一些些的服务务渠道上上去以提提高效率率(比如如用电子子银行业业务来代代替银行行职员面面对面服服务)。在在的建立立过程中中，这家家银行将将这两条条战略转转换为目目标和测测评指标标，侧重重点放在在对战略略因果关关系的理理解和描描述上。其因果果关系如如图2所所示。这这里以增增收战略略为例来来说明的的设计过过程。图2 一一家银行行的 因因果关系系增收收的目标标很清楚楚，即拓拓展收益益品种。从战略略上讲，银行将将注意力力集中在在现在顾顾客基础础上，从从中识别别出那些些可能成成为新业业务品种种服务对对象的顾顾客并最最终向这这些目标标顾客提提供新的的业务。当财务务目标确确定之后后，实现

15、现这一目目标的前前提是提提高目标标顾客对对银行提提出的理理财建议议的信任任度。因因此设计计过程转转向企业业内部运运行过程程，通过过内部过过程的改改进来保保证战略略目标的的实现。与此相相关的有有三个交交叉的过过程：了了解顾客客，开发发新业务务和交叉叉服务。所谓交交叉服务务指同一一顾客同同时接受受多种银银行业务务。需要要对上述述过程进进行重组组以适应应新的战战略。银银行要求求业务部部门人员员要多花花一些时时间与顾顾客建立立良好的的关系，成为他他们的理理财顾问问。在中中反映这这一过程程的有两两个指标标。一个个是“交叉服服务率”指指每一个个住户所所接受的的银行业业务种类类的平均均数。这这是一个个“滞后”的指标标，它说说明这一一过程是是否发挥挥了作用用。另一一个指标标是“与顾客客在一起起的时间间量”，只有有和顾客客面对面面地在一一起，才才有可能能让他们们了解、信任并并接受新新业务。因此这这是 一一个促使使战略目目标实现现的“超前”指标。内部部过程的的改进最最终将导导致财务务目标的的实现。中的学学习与创创新则识识别出实实现内部部过程改改进所应应具有的的条件，包括技技能的提提高和信信息的获获取。其其中的“超前”指标关关注劳动动力的变变化：