企业战略-从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距

1、文档资源任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。 格兰仕也也可以称称得上是是有中国国特色的的企业之之一，这这种特色色充分体体现在两两个方面面：第一一是它成成功地战战胜了洋洋品牌，成为中中国少数数几个拥拥有行业业控制能能力的企企业之一一；第二二是它通通过将国国外生产产线搬来来，通过过成本优优势做“世界制制造中心心”的模式式，这对对中国加加入之后后企业的的战略选选择具有有十分重重要的启启发。 所以，对对“格兰仕仕模式”

2、的讨论论对中国国大部分分企业非非常有启启发意义义，这种种意义我我觉得甚甚至超过过“海尔模模式”。在海海尔的成成功模式式下大家家更多是是在讨论论管理，讨论张张端敏的的“企业文文化”；而在在格兰仕仕的成功功模式下下大家自自然更多多是讨论论战略实际上上是战术术，讨论论格兰仕仕如何获获得“竞争优优势”。没有有一个企企业可以以在没有有战略的的指引下下获得持持续发展展格兰仕仕以大规规模和低低成本（这是中中国企业业普遍偏偏爱的两两个“成功要要素”）为支支撑的“价格战战”，能够够支撑它它的长期期持续吗吗？战略真的的无用吗吗？ 格兰仕的的价格与与沃尔玛玛的价格格战有什什么不同同 为什么么过去的的成功可可能还会会

3、成为未未来发展展的阻碍碍？因为为企业家家的创新新精神与与支撑企企业持续续的“制度化化经营”或“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上。 为什么么沃尔玛玛的“低价格格”只是一一种表象象？因为为低价格格背后是是出色的的后勤物物流配送送（存货货补充）能力和和吸引客客户忠诚诚的经营营能力，这就是是它的核核心竞争争力。 当战略一一词成了了某些咨咨询公司司从企业业套“钱”，或者者某些企企业为老老总做包包装的代代名词时时，战略略就失去去了其真真正的含含义：回回答企业业凭什么么在未来来存在，企业如如何真正正获得持持续竞争争优势。请注意意，我这这里用的的是持续续竞争优优势，而而不是比比较竞争争优势，为什么么

4、？因为为比较竞竞争优势势指的是是与其他他企业相相比的优优势，而而持续竞竞争优势势指的是是企业自自己内在在的支撑撑能力。 格兰仕的的发展过过程对这这两个词词的不同同是一个个很好的的注释，而格兰兰仕的胜胜利也是是典型的的“只有战战术没有有战略”的胜利利。在我我看来，格兰仕仕到目前前为止，获得的的不过是是比较竞竞争优势势，无论论是它在在生产上上获得成成本优势势的胜利利，还是是它在市市场上获获得领导导者地位位的胜利利，都是是相比竞竞争对手手而言的的，这一一切并不不是战略略也就是是持续竞竞争优势势核心竞竞争力的胜利利，而是是企业家家创新的的胜利。明确这一一点对于于大多数数成功的的企业十十分重要要，因为为

5、这可以以帮助那那些所谓谓功成名名就的企企业家懂懂得，过过去的成成功可能能对企业业持续的的增长，也就是是我们说说的百年年老店并并没有什什么必然然的帮助助，相反反可能还还会成为为阻碍。道理很很简单，企业家家的创新新精神与与支撑企企业持续续的“制度化化经营”和“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上，前者是是对资源源、对机机会与变变化的把把握，而而后者是是精心的的战略安安排与集集约化的的精耕细细作，两两者之间间的结合合并不是是天然的的，往往往是冲突突与交融融并存，而这才才是真正正富于挑挑战性的的关键点点。 但格兰仕仕的管理理层似乎乎不这样样看。就就在最近近，其营营销总裁裁就以全全球5000强第第

6、一的沃沃尔玛集集团为榜榜样，声声称沃尔尔玛就是是凭价格格或低价价获得了了全球第第一。言言下之意意就是，格兰仕仕为什么么不可以以凭“价格战战”成为家家电老大大？ 但沃尔玛玛真的是是凭“低价”战略成成为全球球老大的的吗？从从表面上上看，情情况的确确如此，但事实实上低价价和商品品多样化化策略只只不过是是沃尔玛玛成功的的表象，因为在在这种策策略的背背后，是是沃尔玛玛从700年代开开始煞费费苦心建建立的中中心辐射射式商品品流通体体系，以以及800年代初初期对其其进行的的自动化化改造。19883年，沃尔玛玛花全年年资金预预算的114购购买了一一套卫星星系统，19888年，沃尔玛玛拥有了了全球最最大的私私有

7、卫星星通讯网网络，到到19889年，沃尔玛玛甚至在在卡车上上也安置置了卫星星发射机机这样高高效率的的物流系系统。 而在经营营策略上上，沃尔尔玛的定定位很清清楚，就就是那批批中低收收入的本本地居民民。针对对这批居居民，沃沃尔玛提提供给他他们的并并不仅仅仅是“低价”，而且且还有归归宿感和和忠诚感感：19983年年沃尔玛玛创立了了“山姆会会员店”，这个个会员店店是一种种会员制制的商店店，没有有柜台，所有商商品以更更低价格格的批发发形式出出售，这这种方式式使沃尔尔玛基本本上没有有多少利利润，却却将大批批消费者者牢牢地地吸引在在它的周周围，令令对手无无可奈何何，*姆姆会员店店”光是营营业额就就超过了了1

8、000多亿。 我曾经研研究过近近百年来来是哪些些因素使使当时的的5000强获得得竞争优优势我发现现基本的的演化过过程大致致是：11910019920年年间强调调规模效效益获得得竞争优优势；11920019930年年间强调调科学管管理；11930019940年年间是所所谓的人人际关系系管理；19440119500年间强强调组织织功能结结构；11950019960年年间强调调战略规规划；11960019970年年间强调调经济预预测；11970019980年年间强调调市场战战略和组组织设计计。而进进入900年代，强调的的是全球球化、信信息技术术、战略略人力资资源管理理、学习习型组织织与知识识管理等等

9、。 所以，你你不大可可能想象象沃尔玛玛还在凭凭上个世世纪初的的“规模”来获得得竞争优优势，如如果你深深入去看看今天的的沃尔玛玛，它的的全球化化、它的的信息技技术、它它的战略略人力资资源在上世世纪800年代，沃尔玛玛就实行行了雇员员持股计计划、它它的知识识管理一一定都是是国际水水准。所所以我说说沃尔玛玛的“低成本本”只是一一种结果果或表象象，它的的背后是是出色的的后勤物物流配送送（存货货补充）能力和和吸引客客户忠诚诚的经营营能力，这是它它的内在在能力核心心竞争力力。沃尔尔玛之所所以能够够持续增增长并成成为5000强的的老大根本原原因在于于它所有有的竞争争战略都是基基于核心心竞争能能力而建建立的而

10、这恰恰恰是格格兰仕所所缺乏的的。格兰仕有有没有战战略： 从核心竞竞争力出出发的质质疑 核心竞竞争力是是企业内内部集体体学习能能力而不不是外在在资源的的强大，是人的的能力不不是物或或可以继继承的资资产，是是为客户户创造价价值的能能力而不不是相比比对手的的优势。 “降价价是对消消费者最最大的善善意”是一个个似是而而非的判判断，因因为这种种判断不不仅不是是什么对对消费者者的善意意，反而而真正是是对消费费者的恶恶意。 大部分将将企业竞竞争看作作战争和和政治谋谋略的企企业家，打骨子子里看不不起理论论，但格格兰仕的的成功似似乎就是是在一种种理论下下指导获获得的，这就是是格兰仕仕的“全球制制造中心心”过去叫

11、叫全球生生产车间间模式。这种理论论也被格格兰仕自自己叫“拿来主主义”将对对方的生生产线搬搬过来，的同时时做自己己的产品品。比如如品牌牌的生产产线搬过过来，就就生产；生生产线搬搬过来，就生产产；多多余出来来的生产产时间就就属于格格兰仕，因为格格兰仕还还有另外外一招叫叫“拼工时时”。在法法国，一一周生产产时间可可能只有有24小小时，而而在格兰兰仕这里里可以根根据需要要三班倒倒，可以以24小小时连续续生产。也就是是说，同同样一条条生产线线，在格格兰仕做做一天相相当于在在法国做做一个星星期。据据说格兰兰仕现在在和2000多家家跨国公公司全方方位合作作，就是是依靠这这种“拿来主主义”。 靠这种成成本优势

12、势，格兰兰仕连续续几次大大降价，获得了了微波炉炉的霸主主地位，同时也也加速了了微波炉炉这一产产业的价价格下降降趋势。通过降降价，格格兰仕成成功地为为这个行行业竖起起了一道道价格门门槛：如如果想介介入，就就必须投投巨资去去获得规规模，但但如果投投巨资做做不过格格兰仕的的盈利水水平，就就要承担担巨额亏亏损，即即使做过过格兰仕仕的盈利利水平，产业的的微利和和饱和也也使对手手无利可可图。凭凭此，格格兰仕成成功地使使微波炉炉变成了了鸡肋产产业，并并成功地地使不少少竞争对对手退出出了竞争争，使很很多想进进入的企企业望而而却步。 这就是格格兰仕的的核心竞竞争力吗吗？我认认为目前前国内对对格兰仕仕的核心心竞争

13、力力存在着着诸多误误解，包包括格兰兰仕自己己也是在在不求甚甚解地曲曲意迎合合外界的的歌颂。不错，格兰仕仕在微波波炉的竞竞争优势势是靠“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得的的，但“低价格格”与“低成本本规模制制造”显然不不是格兰兰仕的核核心竞争争力，格格兰仕也也不可能能通过“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得持持续的增增长与繁繁荣。 当我们谈谈到核心心竞争力力的时候候，必须须明确三三点： 1核心心竞争力力是企业业内部集集体学习习能力而而不是外外在资源源的强大大。 2核心心竞争力力是人的的能力不不是物或或可以继继承的资资产。 3核心心竞争力力是为客客户创造造价值的的能力而而不是相相比对手手

14、的优势势。 所以，“拿来主主义”如果单单单是指指格兰仕仕所说的的将生产产线拿来来，或单单纯是“加班”，那么么这显然然是一种种对外在在资源的的借用，不是内内在的能能力。既既然不是是内在能能力，那那对手就就很容易易仿效，仿效的的结果是是你只可可能在短短期内维维持比较较优势，但是当当你不具具备这项项优势时时，你就就落后了了。 日本公司司在这方方面是最最好的例例子。880年代代日本产产品利用用低成本本行销到到全球，日本产产品高品品质低价价格引起起了美国国等西方方国家的的恐慌，但大部部分日本本公司十十多年后后又落后后了，为为什么？因为低低成本并并非长久久之计，消费者者对产品品付费的的规律仍仍然是：对创新

15、新的新技技术和新新产品愿愿意付高高价，而而对优质质但是雷雷同的产产品付低低价。当当一个产产业中企企业的竞竞争没有有太多的的差异，消费者者被迫从从价格上上做选择择，最后后的结果果必然是是满盘皆皆输。日日本公司司在近年年来的全全面衰退退不可能能从效率率也就是是低成本本上获得得解释，根本的的原因正正如战略略家波特特说的那那样：日日本公司司没有战战略。 格兰仕也也像日本本公司一一样没有有战略？从对日日本公司司的分析析我们可可以得出出的结论论是：第第一，格格兰仕能能够依靠靠低成本本大规模模的“效率”在某一一行业获获得成功功，但这这种成功功会将消消费者逼逼到只从从价格选选择产品品的地步步，结果果是大家家都

16、输（我很怀怀疑中央央电视台台“对话“上有人人对格兰兰仕降价价的道德德评价：“降价是是对消费费者最大大的善意意。”不错，电子表表基本上上没价了了，消费费者又获获得了什什么？而而当卡西西欧的系列运运动电子子表又将将价格抬抬到1000多美美金，反反而风行行全球的的时候，难道这这是“恶意”？）；如如果再沿沿着低成成本大规规模的“效率路路子”走下去去，那么么，最后后的结果果将是自自己一步步一步地地丧失持持续增长长能力。不是吗吗？格兰兰仕的市市场占有有率按它它自己的的说法是是超过660，绝对的的老大，可它如如果再扩扩大生产产，就将将出现“规模不不经济”（格兰兰仕进军军制冷行行业的理理由，这这种有垄垄断反而

17、而无利的的格局说说明了什什么？）消费者者真会从从中获利利？从电电子表的的例子我我有理由由不相信信。 什么是战战略？ 没有战略略就没有有企业持持续的竞竞争优势势 沃尔尔玛与格格兰仕表表面上都都是用“价格战战”在竞争争，但在在“价格战战”背后是是运营机机制的差差别：格格兰仕走走的是外外在资源源优势的的道路，而沃尔尔玛走的的是内在在能力强强大之路路。 沃尔尔玛能够够成功运运用“价格”获得比比较优势势，关键键在于沃沃尔玛建建立拥有有内在的的持续优优势：基基于顾客客价值的的经营理理念、人人力资源源政策与与战略性性的业务务决策。 就持续的的意义而而言，我我们几乎乎可以断断定只有基基于核心心竞争能能力之上上

18、的竞争争优势才才是战略略性的优优势。同同样也只有基基于核心心竞争能能力基础础上扩张张才是战战略性的的增长才能够够支持或或支撑持持续性的的增长。由此，我们才才能懂得得，为什什么沃尔尔玛的“价格战战”能够持持续下去去？原因因在于“价格战战”本来就就不是沃沃尔玛持持续的原原因，沃沃尔玛持持续的原原因在于于其核心心竞争力力出色色的后勤勤物流配配送（存存货补充充）能力力和吸引引客户忠忠诚的经经营能力力，并将将这一能能力作为为公司竞竞争战略略的核心心。正是基于于这一核核心，沃沃尔玛在在各个方方面培育育起自己己独特而而让对手手难于模模仿的优优势。比比如在后后勤方面面的“连续装装卸”，通过过配送中中心对货货物

19、的一一系列安安排，使使沃尔玛玛得以在在48小小时或更更短的时时间内从从一个装装卸码头头运抵另另一个码码头，最最终使沃沃尔玛的的销售成成本比行行业平均均标准低低了近三三个百分分点。也也许有人人会问，格兰仕仕的“大规模模低成本本制造”不也使使它的利利润比行行业平均均利润低低吗？ 不错，单单从价格格上比的的确如此此，但沃沃尔玛的的低成本本是从环环环相扣扣的支持持系统进进行投资资和管理理完成的的。为什什么沃尔尔玛的库库房可以以在非常常短的时时间内补补充商店店85的存货货？为什什么沃尔尔玛商店店从发出出订单到到它的商商品补充充完毕，这个过过程平均均只需两两天原因就就在于沃沃尔玛为为了实现现商店、配送中中

20、心与供供应商之之间的动动态配合合，做了了三个方方面的投投资与管管理：第第一，投投资建立立了一个个信息系系统，建建立了一一套专用用卫星系系统直接接向40000家家供应商商传递销销售点数数据，公公司还安安装了电电视会议议系统，帮助分分店经理理之间交交流市场场信息；第二，要求它它的高级级管理人人员去创创造一种种环境，以使各各分店的的经理主主动了解解市场、把握市市场；第第三，通通过员工工持股计计划、损损耗奖励励计划与与利润共共享计划划，激励励员工对对顾客的的要求作作出回应应。 所以，沃沃尔玛与与格兰仕仕表面上上都是用用“价格战战”在竞争争，但在在“价格战战”背后是是运营机机制的差差别：格格兰仕走走的是

21、以以产品或或“自我”为中心心的外在在资源优优势的道道路，而而沃尔玛玛走的是是以顾客客为中心心的内在在能力强强大之路路。正如如沃尔玛玛的戴维维格拉斯斯（ ）所说说的那样样：我们们始终坚坚持从内内部挖潜潜，稳扎扎稳打，从不去去做那种种跳跃式式前进然然后再回回头补漏漏的事。而格兰兰仕呢？我在中国企企业家今年第第七期对对格兰仕仕有没有有核心竞竞争能力力提出了了质疑，它的两两位老总总在第九九期上对对我的回回应是：做出绝绝对的比比较竞争争优势！ 所谓比较较竞争优优势是与与别人比比较的优优势，是是一种外外在的优优势，外外在的优优势怎么么可能绝绝对？ 所以，我我认为格格兰仕在在通过大大规模低低成本的的“世界加

22、加工中心心”模式获获得成功功后，目目前的致致命问题题却是“没有战战略”。当我我听到松松下与在在家电领领域合作作的时候候，当我我在报上上读到一一批又一一批家电电厂商安安于做“”工厂的的时候，我特别别想问格格兰仕一一个问题题：如果果你把所所有的制制造连同同设备那是格格兰仕最最自豪的的优势外包给给其他厂厂家，为为你做，那么你你怎么设设计你的的发展战战略？我觉得这这个问题题才是格格兰仕目目前所有有问题的的核心，我认为为格兰仕仕未来之之路上最最大的问问题就是是目前的的“战略缺缺位”因为我我看不到到格兰仕仕在思考考一旦失失去“规模优优势”后，它它这场“战斗”如何打打下去甚至我我在它的的战略目目标上，得到的

23、的也只是是一个含含糊的回回答：“在涉足足的领域域中，迅迅猛做大大、做强强、做精精、做透透，构筑筑世界一一流企业业。”将自己己的经营营范围定定义为模模糊的“涉足的的领域”几乎乎大部分分中国公公司都存存在这种种偏好，是不不是学我不不知道，但我想想送格兰兰仕领导导层一句句话，这这是战略略大师波波特的话话：“典型的的失败例例子皆源源于公司司认为，成长就就必须放放宽*。”而在这一一点上，格兰仕仕仍然可可以向沃沃尔玛学学习很多多“做强、做长的的道理”。要说说价格战战，沃尔尔玛是真真正的赢赢家，在在19662年的的前100位廉价价零售商商中（沃沃尔玛在在这一年年开设廉廉价零售售业务）没有一一家在220年后后

24、。几家家大型的的廉价连连锁店，如、 、 、和，都在在这期间间失败或或者被幸幸存下来来的商家家收购。沃尔玛玛凭什么么在这样样一个没没有多大大吸引力力，并且且激烈竞竞争的行行业中成成为全球球首富？为什么么只有沃沃尔玛能能够做到到天天低低价？为为什么沃沃尔玛能能够超越越它的创创始人山山姆沃顿的的人格凝凝聚力而而获得持持续发展展？ 如果我们们认真分分析一下下这几十十年沃尔尔玛的发发展历程程，会发发现关键键在于沃沃尔玛建建立了一一套基于于顾客价价值的经经营理念念、人力力资源政政策与战战略性的的业务决决策。沃沃尔玛的的经营理理念是通通过向合合伙人放放权、保保持技术术优势和和在合伙伙人、顾顾客和供供应商之之

25、间建立立忠诚来来战胜竞竞争对手手。沃尔尔玛人力力资源政政策的基基点是：“如果你你想让店店里的员员工照顾顾好顾客客，你就就必须确确保你要要照顾好好店里的的员工。”活尔玛玛的业务务战略决决策要求求与供应应商建立立伙伴关关系。比比如在沃沃尔玛的的早期阶阶段，实实力强大大的供应应商如宝宝洁（）公司是是很强硬硬的，当当沃尔玛玛强大之之后，并并没有反反过来对对宝洁强强硬，而而是与宝宝洁结成成伙伴关关系，它它告诉宝宝洁，我我们可以以共享沃沃尔玛的的电子信信息来改改善双方方的业绩绩，结果果宝洁公公司成为为通过计计算机与与沃尔玛玛连网的的第一批批厂商之之一，宝宝洁在本本顿维尔尔设了一一个700人的小小组来管管理

26、其出出售给沃沃尔玛的的产品，到19993年年，沃尔尔玛已经经成为宝宝洁公司司最大的的客户，每年经经营大约约30亿亿美元的的业务，约为宝宝洁公司司总收入入的100。 没有战略略的竞争争： 中国公司司为什么么迷恋价价格战？ 价格格战只是是企业竞竞争的一一种很表表层化的的方式，价格本本身说明明不了多多少问题题，问题题的关键键在于顾顾客价值值与企业业价值的的双赢。 恶性性价格战战的根本本源头在在于大家家都朝同同一个方方向努力力，而大大家都朝朝同一个个方向努努力的原原因是大大家都没没有战略略，中国国大部分分成功的的企业基基本上是是只有战战术而无无战略。 在几乎任任何一个个领域，我们都都可以用用“价格战战

27、”来描述述中国公公司之间间的竞争争。当有有人似懂懂非懂地地说“降价”是对中中国消费费者最大大的善意意，接下下来甚至至就有人人在报纸纸上公开开对厂商商们呼吁吁：欢迎迎价格战战。 为什么中中国大部部分公司司迷恋价价格战？基本原原因有两两点：第第一，中中国的产产业结构构严重轻轻型化，大部分分企业在在低层次次上竞争争；第二二，中国国的相当当一部分分企业老老板大部部分习惯惯了粗犷犷的打法法，除了了价格战战这类粗粗犷的扩扩张型打打法之外外，对别别的精细细化正规规战法大大多不熟熟悉。 中国人的的生活在在这200年间的的变化称称得上是是翻天覆覆地有专业业数据显显示在与人人民生活活相关的的5000多种产产品中供

28、求平平衡的220供大于于求的880几乎没没有什么么是供不不应求的的，这种种状况无无疑形成成了价格格战的基基础。在在供大于于求的时时候怎么么竞争？价格就就是一种种自然的的选择，好比是是菜场上上卖的多多而买的的少，只只好你我我比着法法降价来来吸引顾顾客。是是不是供供过于求求就一定定发生价价格战呢呢？饮料料市场早早就供大大于求，娃哈哈哈与乐百百氏之间间的价格格战一路路下来，水从三三四元也也降到了了块把钱钱，但可可口可乐乐、百事事可乐之之间却不不见这种种价格战战。 其实从格格兰仕与与沃尔玛玛之间的的比较中中，我们们已经清清楚地看看到，价价格战只只是企业业竞争的的一种很很表层化化的方式式，价格格本身说说

29、明不了了多少问问题，问问题的关关键在于于顾客价价值与企企业价值值的双赢赢：当我我们在产产品（比比如沃尔尔玛根据据市场选选择商品品）、客客户（比比如沃尔尔玛定位位在中低低收入群群）、地地域（比比如沃尔尔玛从小小镇开始始建店）、渠道道（比如如沃尔玛玛通过车车队与配配送中心心保证及及时补货货）等作作出选择择时，事事实上等等于在说说，因为为有选择择，你就就可以把把你的精精力集中中在某些些点上，从而做做得比别别人强。 全球商业业应用软软件的领领导者、的副主主席哈索索普拉特特纳这样样指出：“我对我我们是否否超过竞竞争对手手不感兴兴趣。真真正的考考验是，即使我我们并未未推销我我们的产产品，仍仍会有许许多买主

30、主找上门门来吗？”这样一一来问题题就很清清楚了，你既可可以像沃沃尔玛一一样选择择价格战战，也可可以像一一样选择择顾客价价值，因因为你选选择的是是你自己己的目标标，你是是和自己己满足特特定消费费市场的的能力在在竞争，而别人人选择他他们自己己的目标标，是在在与他自自己满足足它特定定消费市市场的能能力在竞竞争。 一旦每家家公司的的价格都都有自己己特定的的含义，当然也也就没有有了恶性性的价格格竞争，恶性价价格战的的根本源源头在于于大家都都朝同一一个方向向努力。如果我我们对此此还有疑疑问的话话，那么么我们可可以对比比一下海海尔和联联想的成成功与困困境。当当年海尔尔从家电电异军突突起凭的的是“将产品品竞争

31、转转化为服服务竞争争”的战略略选择，以及“以服务务支撑品品牌”的核心心竞争能能力。同同样，联联想将、等等计算机机大佬挤挤下舞台台，凭的的是“将产品品竞争转转化为使使用竞争争”的战略略选择，以及分分销增值值系统的的管理能能力。战战略和能能力的匹匹配，获获得的是是“不战而而屈人之之兵”的效果果。而目目前海尔尔和联想想面临的的困境，也主要要是战略略性的：海尔的的服务战战略在对对手纷纷纷的仿效效下近于于失效，而联想想的“计算机机消费化化”战略与与分销能能力也在在的入入侵下难难以为继继。这个个时候海海尔和联联想选择择什么？如果我我们能够够回答这这个问题题，我们们也就真真正懂得得了价格格战会导导致什么么，

32、也会会懂得如如何避免免价格战战。 应当记住住一个基基本的道道理，当当你和其其它企业业竞争时时，其实实是企业业围绕客客户在“价值创创造能力力”上的竞竞争，而而不是整整个公司司在某一一点上（无论是是质量还还是价格格）的竞竞争，在在这个时时候，真真正起作作用的就就是战略略而不是是战术。所以，打不打打价格战战并不重重要，重重要的是是企业家家要真正正进入战战略性的的思考。 什么是战战略思考考？在我我看来所所谓的战战略思考考无非要要回答一一个基本本的问题题：如果果你设想想失去目目前支撑撑比较竞竞争优势势的“核武器器”之后，你能够够找到并并拥有下下一个“武器”来继续续获得竞竞争优势势，那么么，你的的公司就就

33、是有战战略的，否则，就只是是有战术术而无战战略。试试想一下下，如果果格兰仕仕的老总总一定要要认为“规模”就是格格兰仕永永远的“核武器器”，格兰兰仕下一一步的战战略怎么么做？而而如果你你目前依依靠的最最重要的的资源没没有了，你是否否需要战战略？ 在战略的的意义上上，企业业就像你你手中握握住的小小鸟，是是死是活活全在于于你对它它的未来来的判断断与选择择。更多相关关文档淘汰传传统模式式的组织织创新 (1663422字)论提升升企业核核心能力力 (885677字)MBOO：国企企改革新新话题 (41110字字)建立国国有企业业技术创创新机制制的思路路与对策策 (559977字)企业知知识管理理的激励励

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35、率率舻娜耸耸幸桓鱿鱿薅龋侨范范娜耸【鲇谝谝恍疽蛩氐氐挠跋欤欤丛谧橹橹杓剖庇庇页龈髦髦志咛迩迩榭鱿?*管理幅幅度的原原因，而而不是假假定存在在的一种种在广泛泛适用下下人数的的限度。这些影影响因素素包括：下属的的经验与与受训练练程度；工作任任务的相相似性和和复杂性性；工作作地点的的空间距距离；使使用标准准化的程程度；组组织管理理信息系系统的先先进程度度；组织织文化的的凝聚力力以及管管理者的的管理风风格等。5.部门门划分原原则部门划分分实质上上是分工工原则的的继续，该原则则称组织织中的活活动应当当经过专专业化分分工而组组合到部部门去。部门的的建立通通常可依依据所开开展工作作的职能能、所提提供的产产品

36、或服服务、所所设定的的目标顾顾客、所所覆盖的的地理区区域或者者将投入入转换为为产出所所使用的的过程等等。部门门是构成成科层组组织的基基本单位位，部门门的划分分方法应应反映最最有利于于实现组组织目标标的要求求。然而，问问题是部部门化的的组织中中常常会会出现各各部门追追求部门门自身的的利益而而看不到到全局利利益的情情况，这这尤其以以按职能能划分部部门为甚甚，没有有一项职职能(部部门)对对最终结结果负全全部责任任，每一一职能领领域的成成员相互互隔离，很少了了解其他他职能的的人在干干些什么么，不同同职能间间利益和和视野的的不同会会导致职职能间不不断地发发生冲突突，各自自极力强强调自己己的重要要性。由由

37、于各部部门不对对最终结结果负全全部责任任，因而而在发生生错误的的时候往往往难以以找到真真正责任任者。正正如夏弗弗(Rooberrt HH. SSchaaffeer)所所强调认认为的：组织部部门划分分得清清清楚楚，正是最最好诿的的过错的的方法，凡是这这方面的的老手大大概都知知道，绩绩效不良良几乎完完全可以以推到制制度身上上去，可可以推到到别的部部门身上上去，或或是推到到非我能能控制的的因素身身上去。”不仅如此此，组织织设计在在划分部部门时往往往强调调采用统统一的划划分标准准，以使使企业各各基层组组织活动动有一致致的规范范，便于于管理。其实，部门划划分的目目的并不不是为了了建立一一种各层层次都平平

38、衡，而而且又以以一致性性和等同同基础为为特征的的僵硬的的结构，只要有有利于实实现企业业的目标标，适当当地采用用多种标标准来设设立部门门机构也也应该是是允许的的。同时时采用跨跨传统部部门界限限的团队队组织，将使原原来僵化化的部门门划分得得到补充充。三、未来来企业组组织形式式的构想想为了适应应快速的的技术变变革，全全球化的的竞争，迎接知知识经济济的挑战战，先行行的和传传统的公公司都在在尝试着着进行建建立新颖颖的组织织结构和和管理过过程的试试验。这这些发展展促使那那些适应应于处理理重复业业务和日日常工作作活动完完整而严严谨的组组织设计计在经经典组织织设计原原则下设设计的传传统直线线制组织织结构朝着着

39、适应新新颖、创创新变革革的柔性性的组织织形式转转变。企业组织织的柔性性、命令令与市场场从历史的的角度看看，“柔性”这一字字眼的应应用范围围很广它泛泛指适应应变化的的能力和和特征。但是在在以往研研究中，“柔性”一字有有多种含含义，要要根据上上下文的的加以判判断才行行。例如如：它有有时意味味着“敏捷”爬脚脚灵活，能迅速速移动，根据机机会的变变动调整整思路，避开威威胁。这这一能力力对于能能否争分分夺秒地地竞争，快速反反应和减减少产品品开发周周期是至至关至要要的。“敏捷”也指在在争取资资源、引引进新产产品，依依法诉讼讼等动态态商战中中迅速至至新定位位、聚焦焦的能力力。但是，“柔性”与“敏捷”是有区区别

40、的，它又含含有全能能的味道道，具有有适应不不同情况况的能力力。例如如，雇员员的多才才多艺可可完成多多种不同同的任务务。从防守的的角度看看，柔性性也指忍忍受变化化所带来来的负面面影响的的能力，与坚强强、有韧韧性同义义。其中中，坚强强是指抗抗干扰和和冲击的的能力，如抗扰扰过度萧萧条的能能力，而而有韧性性是指像像弹簧一一样从尖尖难边缘缘恢复过过来，而而避免遭遭受不可可弥补的的损伤，有时事事件带来来的变化化远远先先于我们们的预期期，因而而企业需需要能对对出乎意意料的变变化具有有反应能能力。以上介绍绍这些柔柔性的特特点，无无论是进进攻性，还是防防守性的的，对于于真正的的柔性组组织企业业都是必必不可少少的

41、。柔柔性这一一概念在在一个组组织内部部是指具具有参与与国际变变化，对对意外的的变化不不断地反反应，以以及适时时根据可可预期变变化的意意外结果果迅速调调整的能能力，简简单地说说，柔性性是指干干不同的的活或适适应需求求变化的的能力。为了缩短短产品的的生命周周期，技技术公司司不得不不从有限限的市场场机会中中迅速获获取资本本，快速速地推出出新产品品，及时时地对竞竞争市场场的动态态变化做做出反应应，快速速的增长长模式进进一步加加剧了组组织管理理上的问问题。眼眼前的成成功并不不是长期期生存的的保障。技术的的突破，意外的的公司股股权主组组，或市市场各件件的突发发性变化化，都会会使表面面上的领领先优势势荡然无

42、无存，因因此，应应付千变变万化的的变化是是生活中中的严酷酷现实和和生存准准则，它它决不再再是为避避免危机机，而采采取临时时或定期期的简单单性的调调整。不不论它们们的规模模和发展展阶段如如何，它它们必须须与传统统公司一一样，保保持纪律律严明、精干、重点突突出，使使重复活活动降到到最低、保持紧紧迫的使使命感和和有效的的控制协协调。此此外，宽宽松的、不干预预的管理理方式对对于专业业员工来来说是必必须的。这一矛矛盾使及及人们在在建立柔柔性组织织时，对对这2种种对立的的效果加加以平衡衡。既要要利于创创造、革革新、加加快进度度，又要要能有不不断磨合合而加强强控制向向心力，保持力力量，避避免突难难。以下评论

43、论反映了了公司组组织面临临这2种种对立压压力的本本质：我们既需需要提高高员工创创造力的的工作环环境，又又不致造造成混乱乱既希希望员工工参与决决策，发发扬小组组精神，又希望望它们也也偏爱具具体工作作我们们需要专专注干工工作的员员工，以以小组分分散地工工作，又又不希望望他的漫漫无目的的或因未未事先讨讨证而搞搞错了工工作方向向我们们强调容容易考核核的短期期利益激激励方式式，这样样员工就就会努完完成艰苦苦的工作作，但我我们也应应重视对对员工长长期激励励机制的的培养，从而使使他们一一直处于于充满创创造的环环境中。ABB公公司的总总裁彼得得?巴勒勒克(DDerccy BBarnneviik)将将他的公公司

44、遇到到的3个个矛盾的的组织挑挑战概括括为：我们既想想做到全全球化；又要地地区化；既要庞庞大化又又要精干干；既要要集权又又要分权权。英国石油油公司将将他们在在挑战前前感到的的矛盾描描述为：如何既加加强公司司的力量量又让组组织各部部分有较较大的柔柔性并反反应迅速速。到此，组组织创新新关键点点已经很很明朗了了，那就就是：如如何处理理分权与与集权，或者说说命令与与市场的的关系，因此，未来的的企业组组织是融融合了命命令与市市场(契契约)的的柔性的的组织。 (二二)未来来企业组组织形式式的构想想根据以上上的分析析，我们们可以对对未来企企业的组组织形式式作一个个大胆的的构想。如图3所所示： 高层战战略管理理

45、团队 协调调及参谋谋群体 ? 事业单单位 ? 外外部资源源 核 外部部资源 供供给中心心 心 供给给中心 团 队 顾客 图33未来组组织的一一般形式式1.基本本思路未来的组组织形式式，不再再将原企企业组织织中的各各个单位位都视为为自己的的“分部”、“部门”或其他他常有等等级概念念的名称称，而是是在保留留核心部部门的情情况下(为了保保持纪律律严明、精干、重点突突出)，将非核核心部门门外部化化出去(为了保保持宽松松的、有有利于进进行创造造性思考考的环境境)。这这些非核核心部门门也许是是生产、管理、营销或或其他单单位。我我们可以以赋于这这些部门门新的概概念内部企企业，这这些内部部企业实实际上成成为核

46、心心部门的的外部资资源供给给中心。他们相相互之间间的关系系，不是是以前的的命令与与控制的的关系，而是契契约关系系。外部部资源供供给中心心在向核核心部门门提供服服务或产产品时，还可向向组织以以外的厂厂商提供供服务或或产品。这样一一来各个个单位都都会对组组织效益益负责，而且有有创造性性的企业业精神到到了鼓励励。2.外部部资源供供给中心心企业组织织中的任任何一个个部门都都有可能能归入外外部资源源供给中中心，如如组织中中的辅助助单位，生产制制造部门门、信息息部门营营销机构构、甚至至总经理理办公室室等。比比如对组组织中的的辅助单单位来说说，可将将其改变变为“内部咨咨询公司司”，作为为利润中中心向企企业内外外的客户户提供服服务；生生产制造造部门经经过改造造可为企企业内外外的客户户生产产产品，此此时生产产制造已已变成了了一次服服务功能能；对于于信息系系