企业年度培训计划的实施

1、 培训白皮书目录一、培训的一般概念与原理1、培训在人力资源管理中的地位2、战略略性培训训与开发发的特点点与要求求3、培训训中的基基本学习习原理二、培训训需求分分析1、培训训诊断2、培训训需求分分析系统统3、培训训需求分分析方法法4、培训训需求分分析的成成果三、培训训预算与与计划1、年度度培训预预算2、年度度培训计计划四、培训训实施1、课程程开发与与管理2、企业业内训：入职、在职培培训，管管理培训训、内部部培训师师管理3、企业业外训五、培训训管理1、培训训服务管管理制度度2、学员员档案库库的建立立与利用用3、学员员出勤及及培训组组织管理理六、培训训评估与与总结1、培训训前评估估2、培训训中评估估

2、3、培训训后评估估七、培训训成果的的应用1、培训训与绩效效2、培训训与晋升升3、员工工的职业业生涯发发展第一节、培训的的一般概概念与原原理本节重点点1、培培训在人人力资源源管理中中的地位位2、战战略性培培训与开开发的特特点与要要求培训中的的基本学学习原理理培训是指指针对企企业开展展的一种种提高人人员素质质、能力力、工作作绩效和和对组织织的贡献献，而实实施的有有计划、有系统统的培养养和训练练活动。目标就在在于使得得员工的的知识、技能、工作方方法、工工作态度度以及工工作的价价值观得得到改善善和提高高，从而而发挥出出最大的的潜力提提高个人人和组织织的业绩绩，推动动组织和和个人的的不断进进步，实实现组

3、织织和个人人的双重重发展。实质上是是一种系系统化的的智力投投资。企企业投入入人力、物力对对员工进进行培训训，员工工素质提提高，人人力资本本升值，公司业业绩改善善，获得得投资收收益。它它区别于于其他投投资活动动的特点点在于它它的系统统性。由由多种培培训要素素组成的的系统。它包括括了培训训主体、培训客客体、培培训媒介介；包括括了培训训的计划划子系统统、组织织子系统统、实施施子系统统、评估估子系统统；它还还包括了了需求分分析过程程、确立立目标过过程、订订立标准准过程、培训实实施过程程、信息息反馈过过程、效效果评价价过程等等。一、培训训在人力力资源管管理中的的地位培训与人人力资源源管理的的招聘、绩效考

4、考核、薪薪酬等其其他环节节紧密项项链，培培训与开开发活动动是否有有效果，很大程程度上决决定了其其能否为为人力资资源管理理其他工工作提供供有力支支持。培培训在当当前的企企业环境境中有着着举足轻轻重的地地位，完完善的培培训是实实现企业业战略目目标的迫迫切需要要，高效效率的培培训一定定是适应应企业战战略的。企业的培培训被视视为人力力资源管管理的重重要组成成部分，对于从从事企业业培训工工作的人人力资源源部门而而言，要要作好培培训工作作，了解解企业战战略制定定的思路路和方法法显得尤尤为重要要。二、战略略性培训训与开发发的特点点与要求求特点：企企业必须须的一项项战略性性人力资资本投资资，不是是可有可可无的

5、一一种选择择，是企企业发展展不可缺缺少的一一项战略略性工作作，具有有关系企企业长期期健康发发展的深深远意义义。要求：通通过对组组织的目目标、资资源、特特点、组组织氛围围、环境境等因素素的分析析，准确确地找出出组织存存在的问问题和问问题产生生的根源源，以确确定培训训是否是是解决这这类问题题的最有有效的方方法。哪哪些地方方需要培培训？实实施培训训的环境境和条件件如何？达到什什么样的的效果？三、培训训中的基基本学习习原理培训的一一个重要要职能是是促进学学习。对对学习的的界定一一般有两两种：1 侧侧重能力力角度从能力角角度界定定学习，是以美美国人力力资源管管理学家家加格纳纳（R。Gaggne）、梅德德

6、克（KK。Meedkeer）和和诺易（R。AA。Nooe）等等为代表表，认为为学习是是指相对对长久且且不属于于自然成成长过程程结果的的人的能能力的变变化。与与特定的的学习成成果有关关，学习习成果可可分为五五类：言言语信息息、智力力技能、运动技技能、态态度、认认知策略略。2 侧侧重行为为角度从行为角角度界定定学习，是以西西方行为为主义学学派为代代表，学学习是一一种获得得知识的的过程，得到的的经历体体验导致致持续的的行为改改变。换换言之，学习被被认为是是通过经经历体验验而导致致持续的的行为改改变。经经历体验验可以被被划分为为：源于于人自身身（内在在）和源源于环境境（外在在）两种种。过程程化（外外在

7、）学学习能力力，或者者说“学习怎怎么做”，考虑虑的是人人类实施施一种行行为的能能力。分分辨（内内在）学学习能力力，考虑虑的是人人所具有有的知识识。界定的侧侧重点不不同，但但实质内内容是相相一致的的，表现现为人类类内部的的学习经经历体验验，是人人们已经经掌握的的知识，属于言言语信息息的学习习成果；表现为为人类外外部的学学习经历历体验，包括智智力技能能、运动动技能、态度和和认知策策略，是是人们对对知识的的获得过过程，其其中，智智力技能能和运动动技能属属于技能能范畴。3、三种种学习理理论：行行为主义义学习理理论、认认知主体体学习理理论、建建构主义义学习理理论（1）行行为主义义学习理理论：美国心理理学

8、家约约翰（BB。Joohn，18778-119588）在119133年引入入“行为主主义”这一名名词。内内省是当当时一种种广泛应应用的心心理学研研究方法法。它用用来发现现在人们们的大脑脑内发生生的事情情。它经经尽可能能讨论知知觉经历历和思想想过程的的内省方方式去探探索和发发现人们们的行为为和结果果。（2）认认知主体体学习理理论：认知主体体心理学学认为我我们所学学的是思思维，学学习思维维过程是是重要的的，也是是经得起起检验的的，而并并不像行行为主义义认为的的直接观观察和检检验。认认知主体体学派关关于学习习的主要要观点包包括：在在研究可可观察行行为的同同时，也也研究思思维过程程；行为为是由认认知思

9、维维过程决决定的；我们学学习认知知结构及及为达到到目标的的方式；问题的的解决涉涉及一个个人的洞洞察力和和理解力力。（3）建建构主义义学习理理论：建构主义义（coonsttrucctivvismm）也译译做结构构主义，它源自自关于儿儿童认知知发展的的理论，最早提提出这一一理论的的学者可可追溯至至瑞士心心理学家家皮亚杰杰。“学习的的含义”（即关关于“什么是是学习”）与“学习的的方法”（即关关于“如何进进行学习习”）是建建构主义义学习理理论的基基本内容容。A）关于于学习的的含义。建成构构主认为为，知识识不是通通过教师师讲授得得到，而而是学习习者在一一定的情情境即社社会文化化背景下下，借助助其他人人（

10、包括括教师和和学习伙伙伴）的的帮助，利用必必要的学学习资料料，通过过意义建建构的方方式而获获得。“情境”“协作”“会话”“意义建建构”是学习习环境中中的四大大要素。情境学习环环境中的的情境必必须有利利于学习习者对所所学内容容的意义义建构。协作发生在在学习过过程的始始终。会话是协作作过程中中不可缺缺少的环环节。意义建构构是整整个学习习过程的的最终目目标。建建构的意意义指事事物的性性质、规规律以及及事物之之间的内内在联系系。学习的质质量是学学习者建建构意义义能力的的函数，而不是是学习者者重现教教师思维维过程能能力的函函数。换换名话说说，获得得知识的的多少取取决于学学习者经经验去建建构有关关知识的的

11、意义的的能力，而不取取决于学学习者记记忆和背背诵教师师讲授内内容的能能力。B）关于于学习的的方法。建构广广义提倡倡在教师师指导下下以学习习者为中中心的学学习，既既强调学学习者的的认知主主体作用用，又不不忽视教教师的指指导作用用，教师师是意义义建构的的帮助者者、促进进者，而而不是知知识的传传授者与与灌输者者。学习习者是信信息加工工的主体体、是意意义的主主动建构构者。在学习过过程中从从以下几几个方面面发挥主主体作用用：eq oac(,1)用探探索法、发现法法去建构构知识的的意义。eq oac(,2)在建建构意义义过程中中要求学学习者主主动去收收集并分分析有关关的信息息和资料料，对所所学习的的问题要

12、要提出各各种假设设并努力力加以验验证。eq oac(,3)要把把当前学学习内容容所反映映的事物物尽量和和自已已已经知道道的事物物相联系系，并对对这种联联系加以以认真的的思考。联系与与思考是是意义建建构的关关键。协协商有自自我协商商与相互互协商（也叫内内部协商商与社会会协商）两种，自我协协商是指指自己和和自己争争辩什么么是正确确的；相相互协商商则指学学习小组组内部相相互之间间的讨论论与辩论论。C）讲师师要成为为学习者者建构意意义的帮帮助者，就要在在教学或或培训过过程中从从以下几几个方面面发挥指指导作用用：eq oac(,1)激发发学习者者的学习习兴趣，帮助学学习者形形成学习习动机。eq oac(

13、,2)通过过创设符符合教学学内容要要求的情情境和提提示新旧旧知识之之间联系系的线索索，帮助助学习者者建构当当前所学学知识的的意义。eq oac(,3)为了了使意义义建构更更有效，教师应应在可能能的条件件下组织织协作学学习（开开展讨论论与交流流），并并对协作作学习过过程进行行引导，使之朝朝有利于于意义建建构的方方向发展展。（4）学学习的116条原原理美国管理理学家汤汤姆W戈戈特（TTom W GGoadd）所著著第一一次做培培训者一书中中，总结结了关于于成人学学习的116条原原理，这这些原理理的主要要内容包包括： eq oac(,1)成人人是通过过干而学学的。是是最终意意义上的的学习，亲自动动手

14、达成成的结果果能给学学员留下下深刻的的感性认认识。 eq oac(,2)运用用实例。 eq oac(,3)成人人是通过过与原有有知识的的联系，比较来来学习的的。 eq oac(,4)在非非正式的的环境氛氛围中进进行培训训。 培训场地地和培训训室座位位布置的的选择。一个良良好的培培训场地地应符合合三个主主要条件件：一是是交通方方便；二二是安静静、独立立且不受受干扰；三是为为学员提提供足够够大的空空间，学学员可以以自由移移动，学学员可以以清楚地地看到其其他学员员、培训训师和培培训中使使用的其其他设施施。 圆形和马马蹄形座座位安排排适合于于小组活活动和非非正式培培训课，有利于于互动式式学习；教室开开

15、和剧场场形座位位安排适适合于大大组活动动和学习习，但互互动性不不够；扇扇形座位位适合于于中等或或大型活活动，在在一定程程度上可可兼顾互互动式学学习。 eq oac(,5)增添添多样性性。 eq oac(,6)消除除恐惧心心理。 eq oac(,7)做一一个推动动学习的的促进者者。 主要职责责：保持持中立、促使学学员履行行学习的的职责、识别学学员参加加学习的的主要目目的、达达成对预预期学习习效果的的认同、强化学学习的基基本原则则、强化化有效的的学习行行为、指指导学习习群体实实现学习习目标、鼓励全全体学员员、引导导学员高高效学习习的激情情、成为为学习评评判者、帮助学学员明确确学习目目标、讲讲解、演

16、演绎和答答疑解惑惑。 eq oac(,8)明确确学习目目标。 eq oac(,9)反复复实践，熟能生生巧。实实践是有有效手段段。eq oac(,10)引引导启发发式的学学习。引引导是培培训所期期望的最最终效果果。 eq oac(,11)给给予信息息反馈。及时、为断的的学习。eq oac(,12)循循序渐进进，交叉叉训练。eq oac(,13)培培训活动动应紧扣扣学习目目标。eq oac(,14)良良好的初初始印象象能吸引引学员的的注意力力。eq oac(,15)要要有激情情。eq oac(,16)重重复学习习，加深深记忆。（5）学学习主要要分为三三类：eq oac(,1)知识识学习又称称为认识

17、识能力学学习，类类似于前前面界定定的言语语信息的的学习。eq oac(,2)技能能学习又称称为肌肉肉性或精精神性运运动技能能的学习习，类似似于前面面界定的的智力技技能和运运动技能能的学习习。eq oac(,3)态度度学习又称称为情感感性学习习，它与与人的价价值观和和利益相相联系。（6）常常用的学学习原理理： eq oac(,1)激发发学习兴兴趣和动动机，发发动学员员参与。eq oac(,2)注意意个体差差异，因因材施教教。eq oac(,3)强化化原则。eq oac(,4)实践践原则。第二节、培训需需求分析析一、培训训诊断：如何找找到真正正的培训训需求数据表明明，目前前只有335%的的人意识识

18、到培训训的重要要性。受受访者认认为，只只有通过过不断的的学习，才能提提高自己己的综合合素质，适应社社会的发发展需要要。大学学毕业生生进入社社会工作作满3年年，如果果在此期期间没有有参加任任何的培培训、学学习，其其能力将将大打折折扣。目目前在西西方的白白领阶层层流传着着一条知知识折旧旧定律：一年不不学习，你所拥拥有的知知识就会会折旧880%。因而越越来越多多的人期期望通过过不断地地学习来来提升自自己。现在在许多企企业都希希望通过过培训来来协助企企业完成成既定的的目标，这不仅仅需要一一套完善善的培训训体系来来支持，还需要要有效的的实施。但在操操作过程程中，培培训经理理或培训训主管都都会遇到到许多相

19、相同的问问题：A.培训训课程结结束时填填写的反反馈问卷卷的结果果显示，大家对对讲师及及培训课课程的效效果表示示满意，但却不不能在实实际工作作中运用用，且工工作绩效效并没有有发生改改变；B.在一一个培训训课程开开展前，员工们们踊跃报报名，其其场景可可观，但但到实际际开课时时参加的的人员却却寥寥无无几，有有时甚至至连培训训课程都都无法按按计划进进行等。为什么么会出现现这些问问题呢？主要是是没有做做好培训训需求分分析没有有找到真真正的需需求。因为“要要我读书书”和“我要读读书”的的效果会会有很大大的差别别。其实实，培训训需求调调查及分分析是培培训是否否有效、是否能能顺利进进行的基基础。为为什么要要做

20、培训训需求调调查及分分析呢？主要是要要找到培培训活动动的焦点点(企业业与员工工均关注注的问题题)；其二、挑挑选适当当的培训训方法；三、确定定可以进进行改进进的方面面；四、发现现未被完完全利用用的潜能能；五、使员员工能具具备适应应公司业业务发展展所需要要的知识识和技能能，而找找到真正正的需求求是提高高培训效效果的关关键。如何找到到真正的的需求呢呢？我们们先看两两个案例例，共同同分析一一下：案例例A：张张某是某某知名软软件公司司开发部部的高级级工程师师，自119955年进入入公司以以来，表表现十分分出色，每每接接到任务务时总能能在规定定时间内内按要求求完成，并时常常受到客客户方的的表扬。在项目目进

21、行时时还常常常主动提提出建议议，调整整计划，缩短开开发周期期，节约约开发成成本。但但在最近近的几个个月里情情况发生生了变化化，他不不再精神神饱满地地接受任任务了，同时几几个他负负责的开开发项目目均未能能按客户户要求完完成，工工作绩效效明显下下降。开开发部新新任经理理方某根根据经验验判断导导致张某某业绩下下降的原原因是知知识结构构老化，不再能能胜任现现在的工工作岗位位了。立立即向人人力资源源部提交交了关关于部门门人员培培训需求求的申请请，希希望人力力资源部部能尽快快安排张张某参加加相关的的业务知知识培训训，让张张某开阔阔一下思思路。HHR部门门接到申申请后，在当月月即安排排张某参参加了一一个为期

22、期一周的的关于编编程方面面的培训训、研讨讨会。一一周结束束回到公公司后，状况没没有出现现任何改改变。案例例B：小小张是天天元公司司总经理理的秘书书，工作作出色。每次总总经理交交办的任任务总能能认真完完成。工工作效率率高，且且办事周周到。工工作3年年以后，总经理理觉得小小张不能能总作总总经理秘秘书，应应该让她她有所提提升。故故安排小小张到党党校参加加了为期期3个月月的脱产产“管理理培训班班”的学学习。小小张回来来后，人人力资源源部安排排小张到到行政部部报到了了，职位位是行政政主管。可是33个月过过去了，发现小小张的绩绩效比以以前有所所下降，工作也也不积极极了。看过过以上两两个案例例，不知知道大家

23、家有何看看法？下下面我们们来分析析一下：案案例A：人力资资源部主主动与张张工进行行了面对对面的沟沟通，发发现了问问题的关关键。张张工工作作绩效下下降的关关键是对对新上任任的方经经理的领领导方法法不满意意，同时时认为自自己是公公司的老老员工，不论是是工作能能力还是是技术能能力都可可以胜任任部门经经理的工工作，但但公司却却没有给给他晋升升的机会会。其实实导致张张工工作作绩效下下降的真真正原因因是：AA与新任任经理的的关系不不太融洽洽；B认认为自己己没有得得到晋升升的机会会，而不不是因为为知识结结构的老老化。案例例B：人人力资源源部主动动与小张张进行了了面对面面的沟通通，发现现导致小小张工作作绩效下

24、下降的原原因是：A工作作态度没没有转变变过来；B没能能适应岗岗位的变变化。原原来在作作总经理理秘书时时，自己己表现得得很出色色，自己己的地位位是没有有人能够够替代的的。但现现在自己己被调到到一个陌陌生的岗岗位，工工作起来来再也找找不到原原来的感感觉了。通通过以上上两个案案例我们们可以看看出：当当绩效出出现问题题时，我我们不能能简单地地认为是是缺乏培培训的结结果，应应该深入入了解其其真正的的原因。其实导导致绩效效下降的的原因有有三个方方面：AA.由于于组织结结构设置置、内部部流程等等方面存存在问题题；B.员工与与上级的的关系、工作地地点或环环境发生生变化等等；C.岗位或或工作内内容发生生变化，态

25、度、知识或或技巧没没能适应应转变。所以，人力资资源部门门的人员员需要做做出必要要的判断断后，方方能拨云云见日。培训需求求分析的的任务就就是要回回答下面面的问题题：1、为什什么要培培训？人力资源源的开发发就是要要在最大大程度上上挖掘组组织中人人的潜力力，使人人在工作作中充分分发挥其其优势。2、谁需需要培训训和需要要什么培培训？3、什么么时候培培训？4、培训训的预算算是多少少？5、如何何进行培培训？是脱产培培训、半半脱产培培训还是是在职培培训。6、在哪哪培训？附表一：公司组组织学习习与培训训需求诊诊断表项目诊断摘要要学习与培培训需求求备注经营目标标与策略组织存在问题人力资源源发展规划划员工对公公司

26、的期期望顾客对公公司的期期 望附表二公公司工作作层面学学习与培培训需求求诊断表表职 称工作内容项目必备素质质目前欠缺缺学习与培培训需求求知识技能态度附表三：公司员员工学习习与培训训需求诊诊断表(工作绩绩效评估估)姓名职务所在部门门或公司司绩效不佳佳之工作项项目须加强知知识须加强技技巧须加强态态度备 注附表四：公司员员工学习习与培训训需求诊诊断表(工作能能力评估估)姓名职务所在部门门或公司司工作必备备能力或强或中中或弱学习与培培训需求求备 注附表五：公司员员工学习习与培训训需求诊诊断表(生涯规规划)姓名职务所在部门门或公司司我的志趣我的短期期目标(一年内内想达到到的目标标)我的长期期目标(三年至

27、至五年内内想达到到的目标标)我想达到到目标所所需的综综合素质质学习与与培训需需求附表六：公司学学习与培培训需求求整合分分析表阶层组织/工工作/人人员整合分析析学习与培培训需求求备注高层管理 中中层管理 基基层管理 新新进员工培训需求求分析的的内容从培训需需求的层层次分析析战略层次次 组织织层次 员工个个人层次次外部环境境组织变动动人员变动动 培培训实施施是否需要培训组织目标标组织效率率组织资源源组织文化化工作任务务 是是是否需要培训员工素质质员工技能能工作态度度工作绩效效 是是现 实绩效水平平理 想绩效水平平是否需要培训寻找其他他解决办办法 否否 否 否 是是 二、培训训需求的的对象分分析1、

28、新员员工培训训需求分分析新员工由由于对企企业文化化、企业业制度不不了解而而不能融融入企业业，或是是由于对对企业工工作岗位位的不熟熟悉而不不能很好好地胜任任新工作作，此时时就需要要对新员员工进行行培训。2、在职职员工培培训需求求分析在职员工工培训需需求是指指由于新新技术在在生产过过程中的的应用，在职员员工的技技能不能能满足工工作需要要等方面面的原因因而产生生的培训训需求。三、培训训需求的的阶段分分析1、目前前培训需需求分析析目前培训训需求是是指针对对企业目目前存在在的问题题和不足足而提出出的培训训要求，目前培培训需求求分析主主要分析析企业现现阶段的的生产经经营目标标、生产产经营目目标的实实现状况

29、况、未能能实现的的生产任任务、企企业运行行中存在在的问题题等方面面。2、未来来培训需需求分析析未来培训训需求是是为满足足企业未未来发展展过程中中的需要要而提出出的培训训要求，未来培培训需求求分析主主要采用用前瞻性性培训需需求分析析方法，预测企企业未来来工作变变化、员员工调动动情况、新工作作岗位对对员工的的要求以以及员工工已具备备的知识识水平和和尚欠缺缺的部分分。培训需求求分析的的实施程程序一、做好好培训前前期的准准备工作作1、建立立员工背背景档案案培训部门门应建立立起员工工的背景景档案，培训档档案应注注重员工工素质、员工工工作变动动情况以以及培训训历史等等方面内内容的记记载。员员工培训训档案可

30、可参照员员工人事事档案、员工工工作绩效效记录表表等方面面的资料料来建立立。培训训者应密密切关注注员工的的变化，随时向向档案增增添新的的内容，以保证证档案的的监控作作用。2、同各各部门人人员保持持密切联联系培训工作作的性质质决定了了培训部部门通过过和其他他部门之之间保持持更密切切的合作作联系，随时了了解企业业生产经经营活动动、人员员配置变变动、企企业发展展方向等等方面的的变动，使培训训活动开开展起来来更能满满足企业业发展需需要，更更有效果果。培训训部门工工作人员员要尽可可能和其其他部门门人员建建立起良良好的个个人关系系，为培培训收集集到更多多、更真真实的信信息。3、向主主管领导导反映情情况培训部

31、门门应加你你一种途途径，满满足员工工随时反反映个人人培训的的要求。可以采采用设立立专门信信箱的方方式，或或者安排排专门人人与昂负负责这一一工作。培训部部门了解解到员工工需要培培训的要要求后要要立即向向上级汇汇报，并并汇报下下一步的的工作设设想。（以书面面形式进进行）4、准备备培训需需求调查查培训者通通过某种种途径意意识到有有培训的的必要时时，在得得到领导导认可的的情况下下，就要要开始调调查的准准备工作作。二、制定定培训需需求调查查计划1、培训训需求调调查工作作的行动动计划即安排活活动中各各项工作作的时间间进度以以及各项项工作中中应注意意的一些些问题，这对调调查工作作的实施施很有必必要。2、确定

32、定培训需需求调查查工作的的目标培训需求求调查工工作应达达到一个个什么目目标，一一般来说说，是完完全出于于某种培培训的需需要，但但由于在在培训需需求调查查汇总会会有各种种客观或或主管的的原因，培训需需求调查查的结果果并不是是1000%可信信的。3、选择择适合的的培训需需求调查查方法应根据企企业的实实际情况况以及培培训中可可利用的的资源选选择一种种合适的的培训需需求调查查方法。如工作作任务安安排非常常紧凑的的企业员员工不宜宜对其采采用面谈谈法，专专业技术术性较强强的员工工一般不不用观察察法。对对于大型型培训活活动可以以书中方方法并施施，如将将问卷调调查和个个别会谈谈结合使使用，扬扬长避短短，但会会

33、增加成成本费用用。4、确定定培训需需求调查查的内容容确定培训训需求调调查内容容的步骤骤如下：首先要要分析这这次培训训调查应应得到哪哪些资料料，然后后排除手手中已有有资料，就是需需要调查查的内容容。培训训需求调调查的内内容不要要过于宽宽泛，这这样会浪浪费时间间和费用用，对于于某一项项内容可可以从多多角度调调查，这这样易于于取证。三、实施施培训需需求调查查工作在制定了了培训需需求调查查计划以以后，就就要按计计划规定定的行动动依次开开展工作作。实施施培训需需求调查查主要包包括以下下步骤：提出培训训需求动动议或愿愿望需求动议议是指提提出培训训动态，由培训训部门发发出制定定计划的的通知，请各责责任人针针

34、对响应应岗位工工作提出出培训动动议或愿愿望。它它应由理理想需求求与现实实需求，或者预预测需求求与现实实需要存存在差距距的部门门和岗位位提出。调查、申申报、汇汇总需求求动议即相关人人员根据据企业或或部门的的理想需需求与现现实需求求、预测测需求与与现实需需求的差差距，调调查、收收集来源源于不同同部门和和个人的的各类需需求信息息，整理理、汇总总培训需需求的动动议和愿愿望，并并报告企企业培训训组织管管理部门门或负责责人。分析培训训需求申报的培培训需求求动议并并不能直直接作为为培训的的依据。因为培培训需求求常常是是一个岗岗位或一一个部门门提出来来的，存存在着一一定的片片面性，所以对对申报的的培训需需求进

35、行行分析，就是要要消除培培训需求求动议的的片面性性，也就就是说要要全方位位考虑，从整体体工作计计划来考考虑，这这就需要要由企业业的组织织计划部部门、相相关岗位位、相关关部门，以及培培训组织织管理部部门共同同协商确确定。分析培训训需求需需要关注注一下问问题：受训员工工的现状状。在调调查开始始之前就就要明确确受训员员工的工工作情况况。了解解他们在在组织中中的位置置，以及及以前是是否受过过培训、受过什什么样的的培训、培训的的形式有有哪些等等问题。受训员工工存在的的问题。员工在在工作中中存在的的问题并并不是每每个员工工自己都都能发现现的，这这时培训训者要帮帮助对象象分析工工作中存存在的问问题的原原因是

36、什什么，这这样有利利于员工工采取更更为合作作的态度度来配合合你的调调查。受训员工工的期望望和真实实想法。在调查查中应确确定受训训员工期期望能够够达到培培训的效效果。要要让员工工知道说说出自己己的培训训期望和和真实想想法，可可能会对对培训内内容有所所影响。如果不不能满足足其期望望，应向向员工解解释原因因。汇总培训训需求意意见，确确认培训训需求即培训部部门对汇汇总上来来并加以以确认的的培训需需求列出出清单，参考有有关部门门的意见见，根据据重要程程度和迫迫切程度度排列培培训需求求，并根根据所能能收集到到的培训训资源制制定初步步的培训训计划和和预算方方案。四、分析析与输出出培训需需求结果果对培训需需求

37、调查查信息进进行归类类、整理理培训需求求调查的的信息来来源于不不同的渠渠道，信信息形式式有所不不同，因因此，有有必要对对收集到到的信息息进行分分类，并并根据不不同的培培训调查查内容的的需要进进行信息息的归档档，同时时要制作作表格对对信息进进行统计计，并利利用直方方图、分分布曲线线图的等等工具将将信息所所表现的的趋势和和分布状状况予以以形象的的处理。对培训的的需求进进行分析析、总结结对收集上上来的调调查资料料进行仔仔细分析析，从中中找出培培训需求求。此时时应注意意个别需需求和普普遍需求求、当前前需求和和未来需需求之间间的关系系。要结结合业务务发展的的需要，根据培培训任务务的重要要程度和和紧迫程程

38、度对各各类需求求进行排排序。撰写培训训需求分分析报告告对所有信信息进行行分类处处理、分分析总结结以后，就要根根据处理理结果撰撰写培训训需求调调查报告告，报告告结论要要以调查查信息为为依据，不能以以个人主主观看法法做出结结论。撰写员工工培训需需求分析析报告撰写评估估报告的的目的在在于，对对各部门门申报、汇总上上来的培培训动议议、培训训需求的的结果做做出解释释并提供供评估结结论，以以最终确确定是否否需要培培训及培培训什么么。需求求分析结结果是确确定培训训目标、设计培培训课程程计划的的依据和和前提。需求分分析报告告可为培培训部门门提供关关于培训训的有关关情况、评估结结论及其其建议。培训需求求分析报报

39、告包括括以下主主要内容容：需求分析析实施的的背景，即产生生培训需需求的原原因或培培训动议议。开展需求求分析的的目的和和性质。撰写者者需说明明此活动动实施以以前是否否有过类类似的分分析，如如果有的的话，评评估者能能从以前前的分析析中发现现有哪些些缺陷与与失误。概述需求求分析实实施的方方法和过过程。说说明分析析方法和和实施过过程可使使培训组组织者对对整个评评估活动动有一个个大概的的了解，从而为为培训组组织者对对分析结结论的判判断提供供一个依依据。阐明分析析结果。结果部部分与方方法论部部分是密密切相关关的，撰撰写者必必须保证证两者之之间的因因果关系系，不能能出现牵牵强附会会的现象象。解释、评评论分析

40、析结果和和提供参参考意见见。这部部分设计计的范围围较广，例如：在需求求分析中中，进行行培训的的理由有有多充足足？赞成成或反对对继续培培训的理理由是什什么？应应该采取取哪些措措施改善善培训？能否用用其他培培训方案案更经济济地达成成同样的的结果？撰写者者还可以以讨论培培训的充充分性，如培训训是否充充分地满满足了受受训者多多方面的的需求？满足到到什么程程度？附录。包包括收集集和分析析资料用用的图表表、问卷卷、部分分原始资资料等。加附录录的目的的是让别别人可以以鉴定研研究者收收集和分分析资料料的方法法是否科科学，结结论是否否合理。报告提要要。提要要是对报报告要点点的概括括，是为为了帮助助读者迅迅速掌握

41、握报告要要点而写写的，要要求简明明扼要。有的评评估报告告根据需需要也可可以把提提要置于于评估报报告的开开头。撰写评估估报告时时，在内内容上要要注意主主次有别别，详略略得当，构成有有机联系系的整体体。为此此，在撰撰写前要要注意主主次有别别，详略略得当，构成有有机联系系的整体体。为此此，在撰撰写前应应当认真真草拟提提纲，按按照一定定的主题题及顺序序安排内内容。培训需求求信息的的收集方方法1、面谈谈法面谈法是是指培训训组织者者为了了了解培训训对象在在哪些方方面需要要培训，就培训训对象对对于工作作或对于于自己的的未来抱抱有什么么样的态态度，或或者说是是否有什什么具体体的计划划，并且且由此而而产生相相关

42、的工工作技能能、知识识、态度度或观念念等方面面的需求求进行面面谈的方方法。面谈法有有个人面面谈和集集体会谈谈法两种种。个人人面谈是是指分别别和每一一个培训训对象进进行一对对一的交交流，可可以采用用正式或或非正式式的方式式进行。个人面面谈得到到的相关关资料可可以采取取会谈中中记录概概要，事事后进行行整理的的办法进进行处理理。集体体会谈法法是以集集体会议议的方式式，培训训者和培培训对象象在会议议室集体体参加讨讨论，但但会议中中不宜涉涉及有关关人员的的缺点和和隐私问问题。讨讨论会议议中，培培训者可可以用专专门人员员进行会会议记录录的方式式整理调调查资料料。缺点：耗耗时长；对面谈谈者的面面谈技巧巧要求

43、高高。无论是哪哪种面谈谈，过程程中都应应包括一一下问题题：1）你对对组织状状况了解解多少？2）你认认为目前前组织存存在的问问题有哪哪些？3）你对对这些问问题有什什么看法法？4）你目目前的工工作对有有有些什什么要求求？5）你认认为自己己在工作作中的表表现有哪哪些不足足之处？6）你觉觉得这些些不足是是什么导导致的？7）你对对自己以以后的发发展有什什么计划划？8）你觉觉得当前前自己的的不足主主要表现现在什么么地方？9）你个个人现在在面临的的主要问问题是什什么？10）你你需亚我我们在哪哪些方面面给予你你帮助？2、重点点团队分分析法重点团队队分析法法是指培培训者在在培训对对象中选选出一批批熟悉问问题的员

44、员工作为为代表参参加讨论论，以调调查培训训需求信信息。重重点小组组成员不不宜太多多，通常常由8-112人组组成一个个小组，其中112名协协调员，一人组组织讨论论，另一一人负责责记录。这些人员员的选取取要符合合两个条条件：一一是他们们的意见见能代表表所培训训对象的的培训需需求，一一般是从从每个部部门、每每个层次次中选取取数个代代表参加加；二是是选取的的成员要要熟悉需需求调查查中讨论论的问题题，他们们一般在在其岗位位中有比比较丰富富的工作作经历，对岗位位各方面面的要求求、其他他员工的的工作情情况都比比较了解解。缺点：对对协调员员和套路路组织者者的要求求高，讨讨论可能能流于形形式。3、工作作任务分分

45、析法工作任务务分析法法是以工工作说明明书、工工作规范范或工作作任务分分析记录录表作为为确定员员工达到到要求所所必须掌掌握的知知识、技技能、和和态度的的依据，将其和和员工平平时工作作中的表表现进行行对比，以判定定员工要要完成工工作任务务的差距距所在。工作任任务分析析法是一一种非常常正规的的培训需需求调查查方法，它通过过岗位资资料分析析和员工工现状对对比得出出员工的的素质差差距，结结论可信信度高。缺点：耗耗时、费费钱。4、观察察法观察法是是指培训训者亲自自到员工工身边了了解员工工的具体体情况，通过与与员工在在一起工工作，观观察员工工的工作作技能、工作态态度，了了解其在在工作中中遇到的的困难，搜集培

46、培训需求求信息的的方法。适合用于于：生产产作业和和服务性性工作人人员缺点：耗耗时、调调查结果果具有不不确切性性、观察察者的主主管意识识影响较较大。5、调查查文卷缺点：调调查结果果难辨真真伪、问问卷设计计分析工工作难度度大。在进行调调查问卷卷的设计计时，应应注意：问题清楚楚明了，不会产产生歧义义语言简洁洁问卷尽量量采用匿匿名方式式多采用客客观问题题方式，易于填填写主管问题题要有足足够空间间填写意意见培训需求求调查表表 公司为为了发展展需要和和为员工工个人长长远发展展的考虑虑，计划划于近期期对部分分员工提提供培训训机会，请您根根据实际际情况配配合我们们完成此此项调查查，这对对您将是是非常有有益的。

47、谨此感感谢您的的配合。工作岗位位：在岗时间间：目前职务务：在职时间间：年龄：性别：健康状况况：调查项目目优良中低差当前的工工作表现现非常需要要培训工作技能能熟练程程度1、当前前您工作作中最大大的问题题是什么么？2、为了了弥补不不足，当当前您最最需要的的培训是是什么？3、你对对未来个个人发展展有什么么计划？时间： 地点点：培训需求求分析模模型循环评估估模型 实实际工作作中有两两种培训训者，即即积极性性和消极极性的。积极的的培训者者通过培培训循环环评估方方法搜集集和跟踪踪组织的的业务、人事变变动以及及政策和和程序的的变化等等，及时时预测和和掌握组组织的培培训需求求，掌握握受训者者的规律律，二消消极

48、的培培训者只只是坐等等业务上上门或只只是做简简单、临临时的需需求分析析。循环环培训评评估模型型旨在对对员工培培训需求求提供一一个连续续的反馈馈，以用用来周而而复始地地估计培培训的需需要。在在每个循循环中，都需要要从组织织整体层层面、作作业层面面和员工工个人才才能够进进行分析析。全面性任任务分析析模型全面性任任务分析析模型是是指通过过对组织织及其成成员进行行全面、系统的的调查，以确定定理想状状况与现现有状况况之间的的差距，从而进进一步决决定是否否需要培培训和培培训内容容一种方方法。其其核心是是通过对对一项工工作或一一类工作作所包含含的全部部可能的的任务和和所有可可能的只只是和技技能进行行分析，形

49、成任任务目录录和技能能目录，从此作作为制定定培训策策略的依依据。任务分析析是一个个比较复复杂的过过程，需需要耗费费大量的的时间，且需要要一种系系统的方方法，应应该分以以下几个个阶段进进行：计划阶段段。包括括计划范范围的确确定和计计划团体体的任命命两部分分内容。研究阶段段。计划划工作的的规范制制定出来来以后，工作分分析必须须探究目目标工作作。任务和技技能目录录阶段。现将工工作划分分为大的的任务类类别，然然后将任任务的大大类中的的各项细细分为较较小任务务类别，这些小小的任务务类别还还可以细细分。由由此形成成一个完完全的详详细的、多层次次的任务务目录清清单，为为了更好好地描述述工作，还需要要列出相相

50、应任务务所需要要的技能能目录清清单，由由任务目目录和技技能目录录组成的的目录清清单构成成一个详详细而使使用的工工作说明明。任务或技技能分析析阶段。对任务务和技能能目录进进一步分分析，以以评估所所有工作作任务的的相对重重要性，并且对对各类任任务的频频率、任任务所需需要的技技术熟练练程度、责任感感进行考考查，分分析绩效效差距。规划设计计阶段。当任务务和技能能目录设设计和分分析完成成，绩效效差距已已经分析析后，就就可以进进行培训训选择了了。执行新的的或修正正的培训训规划阶阶段。可可以从局局部试验验开始，逐步改改正和完完善原有有计划，也可以以重新制制定新的的规划。在规划划的执行行中，要要注意规规划的组

51、组织、协协调、控控制与评评估等。绩效差距距分析模模型策略与全全面性任任务分析析方法相相似，但但绩效差差距分析析法是一一种重点点分析方方法。绩绩效差距距反洗方方法的环环节如下下：发现问题题阶段。问题是是理想绩绩效和实实际绩效效之间差差距的一一个指标标。往往往其存在在问题的的地方，即理想想和现实实绩效存存在差距距的地方方，也就就是需要要培训来来加以改改善的地地方。预先分析析阶段。通常情情况下，对问题题进行预预先分析析和直觉觉判断是是很重要要的。要要决定一一般方法法的问题题及应用用何种工工具收集集资料的的问题需求分析析阶段。这一阶阶段的任任务是寻寻找绩效效差距。传统上上，分析析的重点点是工作作人员目

52、目前的个个体绩效效通工作作要求之之间的差差距，随随着环境境变化速速度的加加快，需需求还包包括分析析未来组组织需求求和工作作说明。因此，工作设设计和培培训就高高度结合合在一起起了。前瞻性培培训需求求分析模模型当前技术术非常迅迅猛，企企业要保保持技术术优势，就必须须展望企企业的未未来，不不断领先先技术发发展，跟跟踪技术术前沿，对于搞搞科技企企业尤为为如此。这样，对知识识型员工工的前瞻瞻性培训训就非常常必要。同时随随着企业业经营环环境的变变化，战战略目标标的调整整，企业业生命周周期的演演进，以以及员工工个人在在组织中中个人成成长的需需要，针针对适应应未来变变化的培培训需求求也会产产生。【注意事事项】

53、实施培训训需求信信息调查查工作应应注意一一下问题题：了解受训训员工的的现状。在调查查开始之之前就要要明确受受训员工工的工作作情况。了解他他们在组组织中的的位置，以及以以前是否否受过培培训、受受过什么么样的培培训、培培训的形形式有哪哪些等问问题。寻找受训训员工存存在的问问题。员员工在工工作中存存在的问问题并不不是每个个员工自自己都能能发现的的，这时时培训者者要帮助助对象分分析工作作中存在在的问题题的原因因是什么么，这样样有利于于员工采采取更为为合作的的态度来来配合你你的调查查。在调查中中应确定定受训员员工期望望能够达达到培训训的效果果。要让让员工知知道说出出自己的的培训期期望和真真实想法法，可能

54、能会对培培训内容容有所影影响。如如果不能能满足其其期望，应向员员工解释释原因。调查资料料收集到到以后，我们要要仔细分分析这些些调查资资料，从从中找出出培训需需求。但但应注意意个别需需求和普普遍需求求之间的的关系。当前要要解决的的主要是是普遍性性的需求求，对于于个别需需求，我我们可以以等到以以后这种种需求称称为普遍遍需求时时再培训训，或者者采用个个别辅导导的方法法为其培培训。但但如果这这种个别别需求产产生的原原因完全全是出自自个人发发展要求求，与企企业发展展没有必必然联系系时，则则要委婉婉地向员员工说明明不能为为其安排排这类的的培训。培训计划划与预算算年度培训训计划1、年度度培训计计划定义义及定

55、位位年度培训训计划就就是根据据培训规规划制订订的全年年运作计计划，本本质上属属于作业业计划。执行主主体应该该是公司司各个责责任部门门，目的的是为了了保证全全年培训训管理工工作及业业务工作作的质量量。它回回答的是是公司培培训做什什么、怎怎么做、需要多多少资源源、会得得到什么么收益等等基本问问题。 年度度培训计计划的内内容是各各类作业业计划组组合，包包括多方方面如培培训组织织建设、项目运运作计划划、资源源管理计计划、年年度预算算、机制制建设等等，它的的任务是是培训规规划的二二级展开开，并保保证年度度培训规规划的实实现。 其其中项目目运作计计划中的的项目运运作计划划非常关关键，必必须考虑虑组织及及员

56、工两两方面的的要求，考虑企企业资源源条件与与员工素素质基础础，考虑虑人才培培养的超超前性及及培训效效果的不不确定性性，确定定项目培培训的目目标，选选择培训训内容及及培训方方式。2、年度度培训计计划的制制订工作作分析年度培训训计划的的制订责责任者是是公司整整个培训训系统，其中培培训部担担负主要要责任。它的主主要工作作内容有有：1）、培培训组织织建设。培训部部门必须须结合组组织设计计部门进进行培训训组织研研究，并并提出组组织改善善建议，包括培培训部门门架构调调整、人人员配备备、考核核管理体体系完善善计划等等。2）、培培训项目目运作计计划。培培训项目目组合是是培训项项目运作作计划的的基本表表现形式式

57、，培训训部门必必须清晰晰地回答答本年度度都将举举办什么么培训项项目，都都有哪些些类别，什么时时间进行行，谁主主办，费费用等资资源要求求，也包包括课程程子方向向分解或或细化等等。这个个必须通通过深度度或专业业调研来来完成，一般必必须根据据年度需需求调查查来进行行调整决决策。33）、资资源管理理计划。无论是是培训项项目，还还是培训训组织建建设，都都需要一一定的资资源保证证，培训训部门必必须充分分地考虑虑费用等等资源，如课程程体系、费用、讲师、外部顾顾问等。并对课课程体系系、讲师师建设、教材开开发、设设施建设设、费用用投入预预算等工工作提出出明确方方向。44）、年年度预算算。不仅仅仅是费费用数量量要

58、求，而且是是费用管管理执行行策略。甚至包包括费用用管理制制度的修修订。年年度预算算要进行行分解提提报，例例如差旅旅费，课课程费用用，教材材费用。5）、机机制建设设。必须须考虑如如何推动动组织建建设？如如何调动动讲师积积极性？如何督督促学员员的参训训热情，如何保保证教学学质量？如何降降低教学学及培训训组织成成本？机机制建设设实际上上是属于于作业计计划里的的政策规规则，为为保证年年度计划划实施质质量的3、年度度培训计计划的制制订基本本策略整体上来来说是自自上而下下，自下下而上，自上而而下的形形成过程程。年度度培训计计划制订订作为一一个小工工程，其其启动必必然是自自上而下下来的。总部培培训管理理部门

59、必必须承担担这个责责任。首先先，各部部门或下下属机构构根据自自身需求求情况制制订初步步的部门门级年度度培训计计划，这这个计划划体现员员工需求求和部门门需求两两个层次次。主要要手段有有员工访访谈调查查、直线线经理考考核及改改进意见见采集等等。同时，总部培培训部门门必须明明确分析析研究组组织层面面的需求求，作为为年度培培训计划划的方向向。具体体手段是是根据总总部人力力资源策策略衍生生出的培培训规划划进行培培训运作作计划分分解，此此时注意意排除个个人意见见干扰。然然后，总总部培训训部门综综合所有有年度培培训计划划，并对对各部分分进行评评价论证证与协调调，最后后得出公公司年度度培训计计划。4、年度度培

60、训计计划的制制订基本本流程年度培训训计划的的制订步步骤可以以根据公公司具体体情况进进行具体体界定，但如果果试图说说局限于于几个步步骤的描描述则不不甚科学学合理。大体上上由下面面几类任任务组成成：1）、前前期准备备。年度度培训总总结、年年度规划划制订工工作，培培训年度度计划制制订动员员会（宣宣传年度度计划项项目进程程等），面对各各机构或或部门的的策略宣宣传，等等。这部部分自上上而下启启动。22）、培培训调查查分析研研究。内内部访谈谈与收集集信息，现况分分析与策策略思考考，机制制评价，资源评评估，培培训规划划分解，公司高高层培训训工作意意见等。甚至要要统一召召开培训训系统会会议来推推动，来来展开培