石油企业内部沟通

1、 成人高等教育毕业设计（论文）题 目_学 生_指导教师_评 阅 人_教学站点_专 业_完成日期_ 成人高等教育毕业设计（论文）任务书论文题目学生姓名教学站专业班级内容与要求设计（论文）起止时间20 年 月 日至20 年 月 日指导教师签名学生签名 年 月 日 成人高等教育毕业设计（论文）审查意见表学生姓名教学站专业班级论文题目序号评审项目指 标满分评分1工作态度严肃认真，刻苦勤奋，善于与他人合作102工作能力基础扎实，具备独立从事本专业工作的能力103业务能力与水平有收集、综合和正确利用各种信息并获取新知识的能力。能应用所学的基础理论与专业知识，独立分析和解决实际问题，达到毕业设计（论文）的教

2、学基本要求。所得结论具有应用或参考价值304质 量条理清晰，结构严谨；文笔流畅，语言通顺；方法正确，分析、论证充分；设计、计算正确，工艺可行，设计图纸质量高，标准使用规范；专业名词术语准确。翻译准确，语句通顺，译文工作量符合任务要求305规 范 化技术材料齐全，论文撰写符合西安石油大学继续教育学院毕业设计（论文）撰写规范的要求106创 新工作中有创新意识；对前人工作有改进、突破，或有独特见解10 是否同意参加答辩:总分评语：指导教师： 年 月 日 成人高等教育毕业设计（论文）评阅意见书学生姓名教学站专业班级论文题目序号评审项目指 标满分评分1选 题体现专业内容；具有实际或理论意义；难易程度合适

3、102工作量完成任务书规定的内容，工作量饱满103业务能力与水平有收集、综合和正确利用各种信息并获取新知识的能力。能应用所学的基础理论与专业知识，分析和解决实际问题，达到毕业设计（论文）的教学基本要求。所得结论具有应用或参考价值304质 量条理清晰，结构严谨；文笔流畅，语言通顺；方法正确，分析、论证充分；设计、计算正确，工艺可行，设计图纸质量高，标准使用规范；专业名词术语准确；翻译准确，语句通顺，译文工作量符合任务要求305规 范 化技术材料齐全，论文撰写符合西安石油大学继续教育学院毕业设计（论文）撰写规范的要求106创 新对前人工作有改进、突破，或有独特见解10 总分评语：评阅人： 年 月

4、日 成人高等教育毕业设计（论文）答辩结果表学生姓名教学站论文题目专业、班级序号评审项目指 标满分评分1报告内容思路清新；语言表达准确,重点突出；概念清楚，方法正确，论据充分，分析归纳合理；结论有应用或参考价值402报告过程准备工作充分,时间符合要求103创 新对前人工作有改进、突破，或有独特见解104答 辩回答问题有理论依据，基本概念清楚。主要问题回答准确、深入40总分评语：答辩委员会（小组）负责人：成员： 年 月 日西安石油大学成人高等教育毕业设计（论文）摘 要石油销售企业发展过程中，兼并破产、转换职工身份，提高生产力、改变生产关系，涉及国家、企业、职工切身利益的调整等问题十分值得重视。这些

5、重要问题处理不好，小问题能够演变成大问题，局部问题也能演变成全局问题，甚至影响社会安定，给国家发展开放大局和经济建设带来严重影响和伤害。本文介绍了石油销售企业发展的背景，分析了石油销售企业发展期间，员工所遇到的种种问题。探讨了石油销售企业应该怎样与员工进行有效沟通，怎样才能沟通得更加有效。关键词：石油销售企业；内部；员工沟通Abstractoil sales in the process of enterprise development, merger and bankruptcy, conversion of status of the worker, improve productivi

6、ty, change relations of production, involving the state, enterprise, employees benefits adjustment etc the issue is very worthy of attention. These important question processing is not good, small problems can turn into a big problem, local issues can also evolve into a global problem, or even affec

7、t the social stability, national development and opening to the overall situation and economic construction to bring serious effect and harm. This paper introduces the background of the development of petroleum sales enterprises, analyzes the petroleum sale enterprise development period, the staff o

8、f the problems encountered. Discussed the petroleum sales enterprises should how to communicate effectively with staff, how to communicate more effectively.Key words: petroleum sales enterprises; internal; employee communication目 录TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc6847 1引言 PAGEREF _Toc6847 1 HYPERLINK l

9、 _Toc12213 1.1论文研究的背景 PAGEREF _Toc12213 1 HYPERLINK l _Toc31151 1.2国内外研究现状 PAGEREF _Toc31151 1 HYPERLINK l _Toc17626 1.3论文研究的主要内容及方法 PAGEREF _Toc17626 3 HYPERLINK l _Toc23810 2 石油企业实施有效内部沟通的必要性 PAGEREF _Toc23810 4 HYPERLINK l _Toc2247 2.1提高企业员工工作积极性 PAGEREF _Toc2247 4 HYPERLINK l _Toc17714 2.2保证企业健康

10、发展 PAGEREF _Toc17714 4 HYPERLINK l _Toc15214 3石油销售企业内部沟通存在的问题 PAGEREF _Toc15214 4 HYPERLINK l _Toc22062 3.1组织制度不科学 PAGEREF _Toc22062 4 HYPERLINK l _Toc19910 3.2非正式沟通渠道集中于中高层管理者 PAGEREF _Toc19910 5 HYPERLINK l _Toc3812 3.3新员工培训不科学 PAGEREF _Toc3812 5 HYPERLINK l _Toc5515 3.4管理者的思想上不够重视 PAGEREF _Toc551

11、5 5 HYPERLINK l _Toc7808 3.5绩效面谈工作被忽视 PAGEREF _Toc7808 5 HYPERLINK l _Toc31764 3.6反馈沟通没有落到实处 PAGEREF _Toc31764 6 HYPERLINK l _Toc19568 4影响石油销售企业内部沟通的因素分析 PAGEREF _Toc19568 6 HYPERLINK l _Toc26813 4.1企业组织层级 PAGEREF _Toc26813 6 HYPERLINK l _Toc27572 4.2员工人数增多 PAGEREF _Toc27572 6 HYPERLINK l _Toc13475

12、4.3薪酬管理制度 PAGEREF _Toc13475 6 HYPERLINK l _Toc5168 4.4激励措施单一，忽视内在沟通管理 PAGEREF _Toc5168 7 HYPERLINK l _Toc1895 5石油销售企业实现内部有效沟通的对策研究 PAGEREF _Toc1895 8 HYPERLINK l _Toc7468 5.1制定科学沟通策略 PAGEREF _Toc7468 8 HYPERLINK l _Toc16068 5.2倾听员工心声 PAGEREF _Toc16068 9 HYPERLINK l _Toc8525 5.3及时向员工说明情况 PAGEREF _Toc

13、8525 10 HYPERLINK l _Toc19489 5.4让员工参与发展进程 PAGEREF _Toc19489 11 HYPERLINK l _Toc24256 5.5沟通要消除“文化冲突” PAGEREF _Toc24256 12 HYPERLINK l _Toc22847 5.6加强宣传沟通 PAGEREF _Toc22847 12 HYPERLINK l _Toc31452 6案例分析 PAGEREF _Toc31452 13 HYPERLINK l _Toc17321 6.1企业简介 PAGEREF _Toc17321 13 HYPERLINK l _Toc28698 6.2

14、企业沟通问题 PAGEREF _Toc28698 13 HYPERLINK l _Toc23918 6.3企业完善沟通手段 PAGEREF _Toc23918 14 HYPERLINK l _Toc26603 7结语 PAGEREF _Toc26603 15 HYPERLINK l _Toc4537 参考文献 PAGEREF _Toc4537 16 HYPERLINK l _Toc13932 致 谢 PAGEREF _Toc13932 17 PAGE 18发展开放以来，在邓小平理论指引下，政府开辟了建设有中国特色社会主义的新道路。在发展方面，石油销售企业坚持解放思想，实事求是，循序渐进，逐步深

15、化，取得了一系列重要成果，朝着社会主义市场经济体制这个目标迈出了前所未有的重大步伐，石油销售企业发展为我国的经济发展注入了强大的发展动力。石油销售企业的发展，给我国带来了好处的同时，也带来了人员管理的问题。石油销售企业实行发展是避免不了，但是，发展期间如何处理员工的问题，如何与员工进行有效沟通，却是值得我们深思的课题。1引言1.1论文研究的背景随着知识经济的迅猛发展，人们发现自己已处于信息的海洋之中，一切政治、经济等社会活动的有序进行都依赖于一个良好的沟通体系，同样，作为市场经济参与者的企业，它的生存和发展更加需要一个良好的沟通体系。但是现实的情况却不尽如人意，企业的内部沟通问题一直是困扰管理

16、者的难题。在管理学领域也出现了一个著名的双50%定理，即经理人50%以上的时间都用在了沟通上；可是，管理中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。目前众多的学者也都认识到这样的事实:企业的内部沟通渗透于计划、组织、领导、控制这四大管理职能的方方面面，管理者在大多数管理情境下都承担着沟通角色，企业内部有效的沟通不但是内部成员和睦相处的润滑剂，同时也是激励员工士气，引导员工发展的催化剂。目前，科学技术日益进步，产生了一些新型的沟通方式，如因特网和电子邮件的广泛使用以及移动通信的日益普及等，这些新型沟通方式为企业内部沟通提供了极大的便利。大量现代企业和组织机构为了加强沟通，提高沟通效率，也不断加大在新

17、技术的投入力度，甚至构建了本企业的电子商务平台，但这些新技术的广泛使用，并不意味着企业内部的沟通变得更加有效，反而是大量企业不能恰当地运用这些技术，导致其内部沟通效率的下降。1.2国内外研究现状JayR.Gould(1%9)认识到企业内部存在着一些阻碍沟通的因素，并提出了一些克服沟通障碍，使沟通更加有效的方法:(l)建立合理的沟通制度，保证必要的沟通，同时提供良好设施，方便员工沟通；(2)采用开放性的沟通方式，让员工在沟通过程中没有顾虑；(3)公正、诚实地对待员工:(4)在特定的场合，高层应该公开出面，以身作则；(5)做一个全面的沟通计划；特别要制定一个详尽的危机沟通策略；(6)与员工沟通要有

18、重点，向员工传递他们最需要最关注的信息；(7)采用恰当的方式告知员工，需要传递坏消息时，尽量使用委婉的语气。Frankk.solmenberg(1990)认为企业沟通障碍主要存在于接收者和发送者两个方面。接收者障碍包括:(l)认为谈话内容对自身没有意义；(2)过分专注于沟通过程，忽视沟通内容；(3)反应过慢；(4)情绪影响；(5)过分关注事实，忽略情感信息；(6)倾听缺乏灵活性；(7)假装倾听，而注意力转移到其他问题上:(8)外部干扰，主要是其他人的介入或电话干扰等；(9)回避困难问题；(10)语速问题，语速超出了接收者可以准确理解信息的程度。发送信息的障碍则包括:(l)专用语言；(2)缺乏对

19、事实的准确了解；(3)词语使用不当；(4)语气不当；(5)情绪影响；(6)压力所迫。斯蒂芬.P.罗宾斯(1997)在其著作中认为企业内人际沟通的主要障碍包括:(l)过滤，是指故意操纵信息，使信息显得更易得到接受；(2)选择性知觉，是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择的去解释所看或所听到的信息；(3)情绪，是指在接收信息时，接收者的感觉也会影响到他对信息的解释；(4)信息超载，是指一个人面对的信息超过了他的处理能力；(5)防卫，是指当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式作出反应，这降低了取得相互理解的可能；(6)语言，是指特定行业的行话容易使接收者产生错误的解释；(7)民族

20、文化，文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择以及信息的理解。David5.Brown(2001)认为良好沟通的障碍主要存在于宏观和微观两个方面，宏观方面包括:(l)不能保证信息的流动性；(2)随着信息时代的到来，信息变得越来越复杂；(3)沟通渠道不严密；(4)语言的多样性和媒介的多样性；(5)外部的干扰；(6)信息的归纳不准确；(7)时间限制；(8)自我防御。微观方面包括:(l)发送者对情况的错误认识；(2)发送者对接收者的错误认识；(3)相关信息的干扰；(4)媒介选择不当；(5)接收者的错误认识；(6)不恰当的编码；(7)不恰当的解码；(8)缺乏反馈。曾仕强和刘君政(2004)在其著作人际关

21、系与沟通中认为企业内人际沟通的主要障碍由四个大类:发讯人、受讯人、发讯人通路(沟通方式)和讯息的障碍组成，“。(如表2一2) 王建民(2005)在其著作管理沟通理论与实务中也认为企业内沟通的重要障碍是信息发送者和接收者的障碍。他认为信息发送者的障碍因素主要包括四个方面:(l)目的不明确，导致信息内容的不确定；(2)表达不清，导致信息传递失真；(3)选择失误，导致信息误解(信息传递时机的选择，通道的选择，受众的选择)；(4)形式不当，导致信息失去时效性。接收者的障碍则有六个方面:(l)过度加工，导致信息的模糊或失真；(2)知觉的选择性，导致对信息理解的偏差；(3)心理定势，导致对信息的理解片面和

22、极端；(4)思维差异，导致信息交流的困难和中断；(5)文化差异，导致对同一信息有不同的理解和认识；(6)忽视反馈，导致信息传递受阻和重复”。李娴淑，焦弘(2006)在其著作消除人际沟通障碍实现组织有效沟通中也认为组织内部人际沟通障碍主要是存在于信息发送者和接收者两个方面。主要包括:(l)缺乏勇气开口与他人进行沟通；(2)信息发送者在与他人沟通时态度不够诚恳；(3)发送者自己的表达能力太差，不能准确地把自己的想法表达出来；(4)不注重双向沟通。信息接收者障碍主要有:(l)沟通过程缺乏目光接触，赞许性的点头和恰当的面部表情；(2)沟通过程中出现分心的举动或手势；(3)随意插话打断对方的谈话以及妄加

23、批评和争论等。综上所述，学者们对沟通理论的研究取得了许多积极的成果，包括规范了沟通的定义、原理、类型和模式。这些研究成果对我们进行沟通实践有着很好的指导作用。在对沟通理论的研究上，西方学者的研究更为深入，国内在这方面的研究则相对较少，且多停留在经验总结的阶段上，既缺乏理论根据，又没有实证上的支持。尤其是在企业内部沟通的研究上，还存在较多的不足。学者们对企业内部沟通障碍的实证研究较少，研究者至今未能查找到可以对企业内部沟通障碍进行测量的量表。1.3论文研究的主要内容及方法本文通过研究，进一步实证得出了石油销售企业内部沟通障碍的内容结构模型。为石油销售企业管理者克服内部沟通障碍提供了一个具体的、可

24、操作的指引和导向，务求使得石油销售企业管理者在明确原因，抓住问题本质的基础上，制定相应的沟通改善策略，完善企业的沟通制度，有针对性地加强对自身员工的沟通技能的培训，从而克服影响企业内部有效沟通的各种障碍因素，最终达到提升整个企业内部沟通水平的目的。(1)文献研究方法：在本文的研究过程中将搜集、查阅大量国内外的文献和有关资料，并对其进行细致地分析和研究。（2）对比分析和归纳方法：通过计算机网络检索和相关书籍和报告等渠道，广泛收集与本课题有关的各种文献和资料，对于我国企业开拓国际市场的战略管理的发展研究现状、发展战略及实际背景进行比较分析和归纳。（3）实证分析法: 定性分析与定量分析、逻辑演绎与经

25、验归纳、经济模型以及理性人的假定等等社会科学研究方法之一，着眼于当前社会或学科现实，通过事例和经验等从理论上推理说明。 2 石油企业实施有效内部沟通的必要性2.1提高企业员工工作积极性在企业的生产经营活动过程中，到处都会存在着沟通。譬如，企业要想达到预期的目标，要使每个成员都能在共同目标的指引下方向一致的工作，必须是离不开沟通的；企业成员要表达他们的要求、交流感情、提出意见，管理者要了解民情、制定具体的决策等，同样也是离不开沟通。管理沟通已经成为与计划、组织、领导、控制等同样重要的概念。管理沟通的过程始终贯穿于组织运行，良好的管理沟通是实现企业目标的保证。2.2保证企业健康发展目前，我国企业，

26、尤其是国有大中型企业正处于结构调整和发展转型的关键时期，管理层和员工都承受着巨大压力，沟通问题已经成为企业管理的重大问题。事实表明，任何发展带来的各种新情况、新问题都是产生于社会转型期。矛盾的多样性，多变化，决定了有效沟通的广泛性、包容性和深刻性。发展越深入，越是需要沟通来为发展消除矛盾。开展有效的沟通，不仅是工作方法问题，更是工作态度的问题，因此，能否与员工开展有效的沟通，是关系到能否最广泛、最充分地调动员工的工作积极性，使石油销售企业的发展发展稳定协调推进的大问题。3石油销售企业内部沟通存在的问题3.1组织制度不科学石油销售企业中的组织层级对信息的传递有着重要影响。特别是传统的科层制结构，

27、对信息传递有不利影响。毕瑟姆(David Beetham)指出：有效率的信息传递和处理对于有效的决策是必不可少的。从垂直的层级化网络，在工业技术时代，由于信息传递工具和信息传递渠道中的人为因素，造成科层制中的各个不同的层级占有的信息不对称，从而形成科层制中层级节制的权力体系。上层通过封锁那些不利于政治领导或者利益相关者的信息，来获得更好的自身利益。3.2非正式沟通渠道集中于中高层管理者非正式沟通渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。非正式沟通往往能更灵活迅速的适应事态的变化，省略许多繁琐的程序；并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实的反

28、映员工的思想、态度和动机。因此，这种动机往往能够对管理决策起重要作用。从调查情况看，石油销售企业中高层管理者与基层管理者在非正式沟通渠道的满意度有较大差异。非正式沟通渠道主要集中于中高层管理者，这造成了石油销售企业基层管理者沟通满意度不高的问题。3.3新员工培训不科学石油销售企业新员工的培训是企业培训工作的一个重要开始，企业凝聚力、亲和力的展示，领袖魅力的播撒，员工对自己未来图景的展望，员工与所赴任岗位的磨合，都从这一时刻开始。人力资源实践证明，员工对企业文化的认同度越高，员工对企业的贡献就越大，员工对企业的满意度也越高。石油销售企业员工对企业文化的认同会形成与企业的一致性行为，减少员工内心的

29、矛盾冲突和抵触行为，提高员工完成企业目标的自觉性。但是现在石油销售企业新员工对组织信息的模糊，导致组织信息因素的沟通满意度较低。这与石油销售企业新员工组织文化培训工作的开展不利有关。3.4管理者的思想上不够重视石油销售企业管理者主观上没有认识到沟通的重要性，对沟通问题重视程度不够，使得上级在下达任务时，一般不与员工商量，也不过问员工任务执行过程中的实际困难，忽视了对员工工作情况的分析，没有“与员工共同成长”的境界，由此造成员工积极性的降低。3.5绩效面谈工作被忽视无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要石油销售企业管理者有一定的沟通技巧的，也是一项比较花时间和麻烦的工作，特别是在评估中

30、，上级往往害怕与下级之间进行面对面地交流。因此，石油销售企业管理者经常只是通报评估的标准，忽视绩效面谈工作。而面谈对于绩效管理是十分必要的，通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。3.6反馈沟通没有落到实处如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。一次良好的绩效反馈应该是石油销售企业管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了“信息是否被理解”这一环节，而仅仅只是“把信息返回给发送者”。多数管理者对评估反馈的认识就是停留在

31、通知结果的层面上。石油销售企业管理者抱着“奖金多少就能说明问题”，“一般员工自己都清楚自己差在哪里”的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。4影响石油销售企业内部沟通的因素分析4.1企业组织层级企业中的组织层级对信息的传递有着重要影响。特别是传统的科层制结构，对信息传递有不利影响。毕瑟姆(David Beetham)指出：有效率的信息传递和处理对于有效的决策是必不可少的，然而科层制所采用的“严格的层级结构并不适宜于完成这些任务”，原因在于“它以金字塔的形式建构起来，越是到高层越是狭窄，并且，尽管这对于分解任务和处理自上而下的指令来说也许是一种有效率的结构，但在处理自

32、下而上的信息时，却有可能造成大量的超载或阻塞问题。”从垂直的层级化网络，在工业技术时代，由于信息传递工具和信息传递渠道中的人为因素，造成科层制中的各个不同的层级占有的信息不对称，从而形成科层制中层级节制的权力体系。上层通过封锁那些不利于政治领导或者利益相关者的信息，来获得更好的自身利益。4.2员工人数增多随着公司业务的不断扩大，工作人员的需求数量不断扩大，但是低效的工作人员工作绩效造成了在公司工资预算总额一定的情况下，工作人员的薪资水平徘徊不前。而工作人员获得工资提升的途径又比较单一。中国是“官本位”意识较为浓烈的国家。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的

33、大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。4.3薪酬管理制度薪酬制度的建设需要加强科学性、系统性、透明性与严谨性。公司的薪酬制度没有形成系统性，只是靠传统的惯例与思维来解决问题，需要建立一套基于科学设计的、系统的、被广大员工认可并接受、透明性强的薪酬制度。相关福利政策的设计尚有改善的必要。工作人员的薪酬保障制度不健全。在薪资核算完毕后，不能及时发放给员工工资的现象时有发生。缺乏薪酬福利的浮动调整机制，不能根据物价水平或者同地区其他竞争者薪资水平及时作出调整。一个完整的薪酬管理系统分为薪酬的目标管理、薪酬的水平管理、薪酬的体系管理、薪酬的结构管理和薪酬的

34、制度管理五个层面。从该公司薪酬目标管理上看，企业的薪酬制度与企业的发展战略联系的并不紧密，薪酬制度缺少长远规划；从薪酬的水平管理来看，企业的薪酬制度不能满足内部一致性和外部竞争性的要求；从薪酬的体系管理和结构管理来看，企业的薪酬制度存在着薪酬结构不合理，外在薪酬与内在薪酬相结合的问题；从薪酬的制度管理来看，企业的薪酬制度对员工不透明化，同时在制订薪酬制度时也缺少员工的参与。可以说该公司的薪酬管理的基础工作很薄弱，薪酬管理系统的不完善是引发一系列员工对目前薪酬制度不满的根本原因。一是针对性不强。绩效考核较注重对部门的总体考核，忽视对员工个人岗位的考核。二是把关工作不严。各级未能严格按绩效指标审查

35、把关，不少数据有水份，不真实。三是考核周期偏长。对员工考核一年只有一次，考核的结果主要作为两年一次晋升工资的必要条件。四是兑现不能到位。绩效工资应根据考核结果进行分配，但往往考虑部门、岗位平衡，造成绩效工资不能完全按考核结果兑现。4.4激励措施单一，忽视内在沟通管理广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业老板一般理解的薪酬就是我们所说的外在薪酬，而忽视内在薪酬。在相当多情况下，由于老板对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到

36、内在薪酬的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。重庆市电信分公司对于工作人员的内在薪酬较低主要表现在以下诸方面：石油销售企业在工作人员培训方面做得还不够好，工作人员接受培训的机会较少。公司对员工在人力资本投入（主要是培训等）上较少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性。员工发展的渠道不够畅通，直接后果是导致有些员工对前途信心不足。公司在尊重员工、服务员工上做得不够。这突出表现在企业在对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。员工激励方式单一，在薪酬方面还表现在：首先，对于装维的核心人员缺乏长期激励，缺乏像虚拟股票、持股计划之类的长期激励；其次，在

37、薪酬的非物质激励不足，例如带薪假期，公费旅游等都很少；最后，缺少对有潜力员工的培训，没有把培训作为一种福利来激励员工。5石油销售企业实现内部有效沟通的对策研究美国著名的未来社会学家约翰.奈比斯比特说，“未来的竞争将是管理与管理的竞争，竞争的焦点就在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通”. 在世界经济日益全球化的今天，员工沟通的重要性越来越明显，企业内部的员工沟通是企业组织发展的需要，是改善管理职能的需要，也是协调成员行为的需要，更是是企业适应外部环境的需要。企业内部管理的任何活动都依赖于员工沟通，可以说企业内部有效的沟通是企业的生命线。因此，石油销售企业正处于关键时期，要做好与员

38、工的有效沟通工作，就必须在石油销售企业发展时期。与员工进行科学有效的沟通，就要建立健全的有效沟通机制，与员工沟通需要强化沟通意识以及需要抓住与员工沟通的重点。5.1制定科学沟通策略现在，对于大多数组织来说，发展总是必须要进行的过程。重大的转变，如兼并、重组、收购、破产等，也是经常发生的事情。现在的石油销售企业工作人员所经历的这些活动是新事物产生前所带来的必要变动，员工会逐渐的适应。这是因为人对于环境的适应能力较强，因为企业发展所给员工带来的不满和抱怨会随着时间的推移而减淡，从而使得这种国企发展对员工带来的伤害就会减轻，如果石油销售企业领导能够及时的开展与员工的沟通，那么这种因发展带来的员工不稳

39、定现象就会提早结束。我国石油销售企业的领导人在实施组织变革的经验丰富，他们将继续面临一系列特殊的沟通挑战。最紧迫的是，国企领导必须在企业的生产能力较低的规模最小的前提下，完成连续，快速的发展。如果这不能完成这项工作，企业将被迫采取发展措施，这会使企业的情况比以前更糟，最后导致企业的再发展能力较差。我国石油销售企业要有效实施转型和发展，必须发展包括三个方面的沟通程序。首先，企业的领导要从了解员工的实际需求和想法着手，就是领导要从员工的角度出发，看待国企发展对员工带来的实际影响，从而可以使得领导在进行沟通前做到设身处地的为员工着想，避免因为不了解真实情况而造成沟通过程中的误解。其次要合理开展沟通，

40、就是在与员工进行沟通时，石油销售企业领导要做到心与心的沟通，而不是简单的对话和问答形式。与员工进行有效沟通是石油销售企业发展后必须要做的事情。在石油销售企业改制过程中，石油销售企业领导一定要和下属员工多沟通，深入沟通。这是因为在石油销售企业发生变革时，石油销售企业的一个普通的员工，如果事先领导没有进行有效的沟通，就会对于企业的发展情况和未来前景没有详细的了解，而是只关注于自己的工作会发生何种变动。所以石油销售企业领导要从一开始就和下属员工进行有效沟通，否则，没有有效沟通，石油销售企业在发展时会遭受巨大的损失。再后，领导在了解和沟通的基础上要加强参与，就是领导在与员工进行过沟通后，要针对员工反映

41、的情况和关心的问题进行工作上的改动，在不影响国企发展的进程基础上，采取各种有利于企业员工工作和生活的便利措施，尽可能的维护好员工的个人利益。最后，一个完善的企业沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了沟通之后，管理人员应对沟通对象进行跟踪观察，及时了解沟通对象的工作和生活动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和管理机制提供参考依据。在石油销售企业与员工有效沟通的实际运作中可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。5.2倾听员工心声在决定如何消除员工冲突的沟通策略时，领导经常忽视员工的真实想法。员工对于国企发展具有抵触的情绪，表现在他们

42、不愿意接受别人强加给自己的规定。一般情况下，为了消除员工对发展与发展的抵制的沟通战略应注重让员工拥有希望，而不是令员工担心自己的工作和生活会受到影响。首先，领导要真诚倾听员工关于发展的经验，倾听他们的问题与想法。和石油销售企业内的人员进行交谈，以便更清楚地了解在石油销售企业变革这一特殊敏感事件情况下企业潜在的风险和一些需要解决的问题。信息的收集是一项细致，连续过程。我国石油销售企业要建立倾听员工想法的机制，当企业为即将到来的发展开展员工调查，这是了解员工思想动向是一种最简单的方法。这种方法通常表现为由第三方调查和确定的小组访谈，和其他独立的参与者的意见。其次，通过对问题的解释和员工的反馈，可以

43、反映了领导对于国企员工的关心，也有助于明确企业组织存在的问题。领导与员工讨论他们在国企发展过程中关心的利益问题，这就能决定领导在处理国企发展具体问题是，能够在很大程度上考虑到员工的利益。如果说石油销售企业改善员工及企业的现有状况是企业开展员工有效沟通工作的出发点，那么探讨解决员工和国企发展之间矛盾与问题的对策则是国企员工有效沟通的落脚点。与员工展开沟通若是未能探讨出解决问题的对策，那么从根本上说此次沟通是失败的或者说是无意义的。在开展沟通时探讨应对之策有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的应对之策更具有可操作性。综上所述，通过

44、科学有效沟通，石油销售企业领导可以了解到员工的具体要求，从而改制决策要基于简单，易于理解，切实可行。在具体的沟通过程中，争取到员工的支持，最后达到发展的最佳效果。5.3及时向员工说明情况石油销售企业领导向员工说明情况是非常必要的。在转型时期，石油销售企业领导方面与员工的沟通是是让公司发展的最直接的动力所在。国企领导之所以要向员工说明情况，一方面是由于国有工作人员对于改新举措缺乏信心，不知道如何在新的组织里，新的业务环境下开展工作，企业很容易面临生产力下降的困境。员工可能会感到困惑或完全不感兴趣，企业将要发生什么变化。在这个时候，领导沟通对于维护日常工作流程是重要的。对于企业转型，关键在于要迅速

45、毫发无损地发展，保证企业的生产能力没有下降。这意味着每个人都要以工作为核心。让员工把工作重心放在关键任务上，可以在一定程度上缓解他们的不稳定状态。另一方面是由于石油销售企业发展讲求速度和效率，进程速度慢，众多许诺条件实现不了，某些员工眼见自己的利益受到损失，最后会发展到聚众闹事，既影响企业生产，又破坏了企业在人们心目中的形象，影响极坏。因此，石油销售企业要及时向员工说明企业发展的情况，石油销售企业发展发生后，石油销售企业应以最快的速度将矛盾化解。要始终将职工分流安置作为工作的重中之重，切实做好各项工作。协同各级社会保险经办机构，认真指导、协调和审核职工分流安置方案，处理疑难问题，化解各类矛盾。

46、重点解决了离休人员医疗保险预留、退养人员生活费提高标准和医疗保险问题，以及关闭破产企业职工安置个案问题。协调劳动部门及相关社保经办机构制定和完善了国企发展职工工伤认定、劳动能力鉴定、退休退养审批、社会保险关系接续等一系列操作规程，建立了国企发展职工分流安置和社会保险关系接续登记统计制度。最后，国企领导要采用合理的方式向员工说明情况。石油销售企业领导向员工说明情况一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式，要为被辞退的员工进行仔细的安顿和安排，为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施。不管出现什么情况，都应以平和的态度对待员工，使其感受到企业对于他们的重视。5.4让员工参与发展进

47、程让员工在更早的时期参与新组织，那么组织能快速培养员工对于组织的归属感和主人翁意识。如果公司制定过渡计划是建立在人员的变动的基础上，用来确保未来的计划能够得到员工的支持。许多组织提供第一线的管理人员和员工参与规划过程改进操作水平的机会。此过程为员工提供一个新的组织改建表达他的观点的机会。领导者面临着巨大的挑战，石油销售企业领导必须调动员工的积极性，但不能让员工有不切实际的期望，以为他们所有的观点将体现在发展计划之中。为了应对这种挑战，领导者可以详细的了解员工的期望，能够采用公正，彻底的方式处理员工的建议。可采取以下办法：鼓励员工积极提出个人建议，吸收员工们的真实想法和建议，使得领导制定的决策更

48、加科学合理。在实际的操作中，要构建一个工作流程，记录收到的各项建议，提交建议的员工姓名。随后，企业领导对于各项建议进行研究，对于好的建议要采纳，对于不采纳的建议也表示感谢。然后继续向参与人员发出传达员工参与的重要性，使其形成向企业领导表达自己意见的良好习惯。任何重大发展举措的一个关键因素是员工实现“我们所有的参与者在发展的共识”。如果组织员工积极参与行动，而不是被动的对象的行动，他们将推动发展框架的形成，从而不仅是个人，而且也使企业获得更大的效益。在结构或体制发展后，要让各级工作人员承担工作责任，面对挑战的压力，它实际上是直接邀请员工参与发展。反过来，也是在提醒工作人员：国企发展的进程是否顺利

49、，关系到自己的切身利益。5.5沟通要消除“文化冲突”企业的发展与文化是密不可分的。在石油销售企业开展发展的过程中，首先会遇到“企业文化冲突”的问题。这种企业间文化的冲突是石油销售企业在变革中的正常现象。任何一个企业的战略转型和组织变革从本质上来讲都是深层次的文化变革。很多企业不断进行组织变革、流程再造，但是最后没有达到很好的效果，关键是没有进行相应的文化变革，没有改变员工的观念、思维方式与行为方式的改变。企业文化冲突是石油销售企业发展过程中存在的最大障碍，如果处理不当，容易导致石油销售企业发展进程的危机出现。要解决石油销售企业文化冲突的问题，石油销售企业领导必须在发展的过程中做到文化的变革与发

50、展。企业要变革，企业文化也要发展，石油销售企业的文化要根据时代环境的变化不断加以丰富与创新。要用企业文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导石油销售企业发展。只有把石油销售企业的发展纳入到企业文化整合的范畴中，才能使发展从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。我国石油销售企业在发展进程中要想取得与员工的有效沟通就必须要消除“文化冲突”，具体来说要从以下几个方面着手：首先，国企在文化的选择和确定上要广泛发动群众，通过长时间的讨论和研究，然后由国企领导者和员工共同通过，最后确定下来。这个过程既是员工参与企业管理决策的过程，也是企业领导和员工之间价值观念的沟通过程。其次，在

51、企业文化确定后，企业要充分运用各种媒体向员工宣传企业文化，使员工对自己企业文化深入的了解，同时就企业文化建设跟员工互动，开展企业文化知识问答比赛、企业文化建设征文等活动，设立企业文化意见箱，促进与员工之间的良好沟通，使企业文化真正为员工接受，成为员工自己的文化。再次，企业还要努力向员工灌输要树立人人是企业形象、人人是企业文化的组成部分的意识，自觉维护企业文化。此外，企业都应该培植自己的典型模范人物，让典型代表着企业某一个或几个方面的文化理念、价值观念。这样，企业文化就能具体化、人格化。5.6加强宣传沟通石油销售企业应通过各种各样的方式，采用内部刊物、电台、电视台、宣传册、培训班、交流会等媒介，

52、强化宣传，实现与员工的沟通，向员工普及以下理念：和谐理念对国企而言非常重要。和谐理念要求石油销售企业要处理好企业同员工的关系，避免企业与员工的矛盾激化，从而实现企业的科学、平稳发展，激发员工的主人翁意识，实现企业可持续发展；要求企业改变管理，注重员工的有效述求，改变过去的僵硬的经济体制。以人为本是以人为核心的管理方式。以人为本有以下个方面的管理模式，首先是情感管理，是以人为本的最基本的层次，通过情感沟通来管理员工，民主管理则是吸引员工参与到企业决策中来，自主管理是民主管理的升级和优化，以人为本的最深层次就是文化管理，也就是通过企业文化使员工形成共同的价值观和行为规范。石油销售企业在发展期间要通

53、过宣传以人为本的思想来促使员工形成统一的企业价值观，从而为企业的发展打下坚实的思想基础。6案例分析6.1企业简介中国电信股份有限公司重庆分公司(China Telecom Corporation Limited Chongqing Branch，简称中国电信重庆公司)是中国电信股份有限公司在重庆市设立的省级分公司，于2003年底在纽约和香港证券市场实现收购上市。中国电信重庆市分公司将秉承“用户至上，用心服务”的企业理念，继续勇于拼搏，务实创新，抢抓机遇，加快发展，为建设成为具有国际综合竞争力的华南现代通信中心而努力。6.2企业沟通问题重庆市电信分公司装维人员薪酬总额=个人装维网格维护基础酬金+

54、个人装移机计件提成)个人考核得分。重庆市电信分公司装维人员薪酬的结构如上面的公式所示，下面对重庆市电信分公司装维人员薪酬各个方面的内容做简要的概述。公司从外部招聘到一些装维人员，他们并不是因为公司的薪酬原因而加盟公司，如有几位从移动过来的装维人员，一来到公司不是因为薪酬，而是因为这里的工作环境轻松，没有较大的工作压力。这种观点代表了相当一部分跳槽过来的装维人员的观点。例如：公司两年前引进一位高级装维人员，他当时在重庆一个企业的年薪是15万元左右，经过公司与他的多次协商，将其年薪定在5万元左右。两者相差近3倍，如此大的差距很难保证对高级装维人员形成长久吸引力。对于电信公司这样的高新通信企业，引进

55、高层次的技术人才是非常必要的。公司因为薪酬缺少竞争力，不仅引进不了装维人才，相反关键装维人才流失严重。有一些装维人员在公司经过几年的工作技术熟练后，或者自己另谋高就或者被其他企业高薪挖走，公司成为其他企业的后备人才“培养基地”。最近几年公司装维人员流失率逐年攀升，如下图1装维人员流失率公司对于关键装维人员，没有完善的留住、开发机制。这部分员工本身有能力、有资本，而且竞争对手一直想挖过去，如果他们感觉到在公司不受重视，很多人会产生去意或者通过办理停薪留职的形式另谋新职，其中相当一部分是直接去和本公司有竞争关系的公司任职，这样一方面浪费了公司大量的再招聘与培训、培养新人的时间、精力与经济成本，同时，也泄露了大量的商业秘密，甚至造成重大损失。6.3企业完善沟通手段电信公司