软件项目管理综述

1、软件项目管理综述一.引言言随着信息息技术的的飞速发发展，软软件产品品的规模模也越来来越庞大大，个人人单打独独斗的作作坊式开开发方式式已经越越来越不不适应发发展的需需要。各各软件企企业都在在积极将将软件项项目管理理引入开开发活动动中，对对开发实实行有效效的管理理。以四四川托普普软件公公司为例例，该公公司是成成都一家家中型软软件企业业，在公公司中已已经实行行了项目目管理制制度，软软件项目目管理是是整个项项目管理理中的一一个重要要组成部部分。从从概念上上讲，软软件项目目管理是是为了使使软件项项目能够够按照预预定的成成本、进进度、质质量顺利利完成，而对成成本、人人员、进进度、质质量、风风险等进进行分析

2、析和管理理的活动动。实际际上，软软件项目目管理的的意义不不仅仅如如此，进进行软件件项目管管理有利利于将开开发人员员的个人人开发能能力转化化成企业业的开发发能力，企业的的软件开开发能力力越高，表明这这个企业业的软件件生产越越趋向于于成熟，企业越越能够稳稳定发展展（即减减小开发发风险）。软件件开发不不同于其其他产品品的制造造，软件件的整个个过程都都是设计计过程（没有制制造过程程）；另另外，软软件开发发不需要要使用大大量的物物质资源源，而主主要是人人力资源源；并且且，软件件开发的的产品只只是程序序代码和和技术文文件，并并没有其其他的物物质结果果。基于于上述特特点，软软件项目目管理与与其他项项目管理理

3、相比，有很大大的特殊殊性。二.什么么是软件件项目管管理软件项目目管理是是为了使使软件项项目能够够按照预预定的成成本、进进度、质质量顺利利完成，而对成成本、人人员、进进度、质质量、风风险等进进行分析析和管理理的活动动。软件项目目管理的的根本目目的是为为了让软软件项目目尤其是是大型项项目的整整个软件件生命周周期（从从分析、设计、编码到到测试、维护全全过程）都能在在管理者者的控制制之下，以预定定成本按按期，按按质的完完成软件件交付用用户使用用。而研研究软件件项目管管理为了了从已有有的成功功或失败败的案例例中总结结出能够够指导今今后开发发的通用用原则，方法，同时避避免前人人的失误误。软件项目目管理的的

4、提出是是在200世纪770年代代中期的的美国，当时美美国国防防部专门门研究了了软件开开发不能能按时提提交，预预算超支支和质量量达不到到用户要要求的原原因，结结果发现现70%的项目目是因为为管理不不善引起起的，而而非技术术原因。于是软软件开发发者开始始逐渐重重视起软软件开发发中的各各项管理理。到了了20世世纪900年代中中期，软软件研发发项目管管理不善善的问题题仍然存存在。据据美国软软件工程程实施现现状的调调查，软软件研发发的情况况仍然很很难预测测，大约约只有110的的项目能能够在预预定的费费用和进进度下交交付。19955年，据据统计，美国共共取消了了8100亿美元元的商业业软件项项目，其其中3

5、11的项项目未做做完就被被取消，53的软件件项目进进度通常常要延长长50%的时间间，只有有9的的软件项项目能够够及时交交付并且且费用也也控制在在预算之之内。软件项目目管理和和其他的的项目管管理相比比有相当当的特殊殊性。首首先，软软件是纯纯知识产产品，其其开发进进度和质质量很难难估计和和度量，生产效效率也难难以预测测和保证证。其次次，软件件系统的的复杂性性也导致致了开发发过程中中各种风风险的难难以预见见和控制制。Wiindoows这这样的操操作系统统有15500万万行以上上的代码码，同时时有数千千个程序序员在进进行开发发，项目目经理都都有上百百个。这这样庞大大的系统统如果没没有很好好的管理理，其

6、软软件质量量是难以以想象的的。软件项目目管理的的内容主主要包括括如下几几个方面面：人员员的组织织与管理理，软件件度量，软件项项目计划划，风险险管理，软件质质量保证证，软件件过程能能力评估估，软件件配置管管理等。这几个方方面都是是贯穿、交织于于整个软软件开发发过程中中的，其其中人员员的组织织与管理理把注意意力集中中在项目目组人员员的构成成、优化化；软件件度量把把关注用用量化的的方法评评测软件件开发中中的费用用、生产产率、进进度和产产品质量量等要素素是否符符合期望望值，包包括过程程度量和和产品度度量两个个方面；软件项项目计划划主要包包括工作作量、成成本、开开发时间间的估计计，并根根据估计计值制定定

7、和调整整项目组组的工作作；风险险管理预预测未来来可能出出现的各各种危害害到软件件产品质质量的潜潜在因素素并由此此采取措措施进行行预防；质量保保证是保保证产品品和服务务充分满满足消费费者要求求的质量量而进行行的有计计划，有有组织的的活动；软件过过程能力力评估是是对软件件开发能能力的高高低进行行衡量；软件配配置管理理针对开开发过程程中人员员、工具具的配置置、使用用提出管管理策略略。因为为大家对对人力资资源管理理和软件件过程能能力比较较有兴趣趣，下面面就详细细的对这这两方面面展开讨讨论。三、软件项项目管理理的组织织模式软件项目目可以是是一个单单独的开开发项目目，也可可以与产产品项目目组成一一个完整整

8、的软件件产品项项目。如如果是订订单开发发，则成成立软件件项目组组即可；如果是是产品开开发，需需成立软软件项目目组和产产品项目目（负责责市场调调研和销销售），组成软软件产品品项目组组。公司司实行项项目管理理时，首首先要成成立项目目管理委委员会，项目管管理委员员会下设设项目管管理小组组、项目目评审小小组和软软件产品品项目组组。3.1、项目管管理委员员会项目目管理委委员会是是公司项项目管理理的最高高决策机机构，一一般由公公司总经经理、副副总经理理组成。主要职职责如下下：（1）依依照项目目管理相相关制度度管理项项目；（2）监督项项目管理理相关制制度的执执行；（3）对项目目立项、项目撤撤消进行行决策；（

9、44）任命命项目管管理小组组组长、项目评评审委员员会主任任、项目目组组长长.3.2、项目管管理小组组项目管管理小组组对项目目管理委委员会负负责，一一般由公公司管理理人员组组成。主主要职责责如下：（11）草拟拟项目管管理的各各项制度度；（2）组组织项目目阶段评评审；（3）保存项项目过程程中的相相关文件件和数据据；（4）为为优化项项目管理理提出建建议。3.3、项目评评审小组组项目评评审小组组对项目目管理委委员会负负责，可可下设开开发评审审小组和和产品评评审小组组，一般般由公司司技术专专家和市市场专家家组成。主要职职责如下下：（1）对对项目可可行性报报告进行行评审；（22）对市市场计划划和阶段段报告

10、进进行评审审；（3）对对开发计计划和阶阶段报告告进行评评审；（4）项目结结束时，对项目目总结报报告进行行评审。3.4、软件产产品项目目组软件件产品项项目组对对项目管管理委员员会负责责，可下下设软件件项目组组和产品品项目组组。软件件项目组组和产品品项目组组分别设设开发经经理和产产品经理理。成员员一般由由公司技技术人员员和市场场人员构构成。主主要职责责是：根根据项目目管理委委员会的的安排具具体负责责项目的的软件开开发和市市场调研研及销售售工作。四、软件件项目管管理的内内容从软件工工程的角角度讲，软件开开发主要要分为六六个阶段段：需求求分析阶阶段、概概要设计计阶段、详细设设计阶段段、编码码阶段、测试

11、阶阶段、安安装及维维护阶段段。不论论是作坊坊式开发发，还是是团队协协作开发发，这六六个阶段段都是不不可缺少少的。根根据公司司实际情情况，公公司在进进行软件件项目管管理时，重点将将软件配配置管理理、项目目跟踪和和控制管管理、软软件风险险管理及及项目策策划活动动管理四四方面内内容导入入软件开开发的整整个阶段段。在220世纪纪80年年代初，著名软软件工程程专家BB.W.Boeehm总总结出了了软件开开发时需需遵循的的七条基基本原则则，同样样，在进进行软件件项目管管理时，也应该该遵循这这七条原原则。它它们是：（11）用分分阶段的的生命周周期计划划严格管管理；（2）坚持进进行阶段段评审；（33）实行行严

12、格的的产品控控制；（4）采用现现代程序序设计技技术；（5）结果应应能够清清楚地审审查；（6）开发小小组地人人员应该该少而精精；（7）承承认不断断改进软软件工程程实践的的必要性性。五、编编写软软件项目目计划书书项目组成成立的第第一件事事是编写写软件件项目计计划书，在计计划书中中描述开开发日程程安排、资源需需求、项项目管理理等各项项情况的的大体内内容。计计划书主主要向公公司各相相关人员员发放，使他们们大体了了解该软软件项目目的情况况。对于于计划书书的每个个内容，都应有有相应具具体实施施手册，这些手手册是供供项目组组相关成成员使用用的。六、软件件配置管管理是否进行行配置管管理与软软件的规规模有关关，

13、软件件的规模模越大，配置管管理就显显得越重重要。软软件配置置管理简简称SCCM（SSofttwarre CConffiguurattionn Maanaggemeent的的缩写），是在在团队开开发中，标识、控制和和管理软软件变更更的一种种管理。配置管管理的使使用取决决于项目目规模和和复杂性性以及风风险水平平。 6.1、目目前软件件开发中中面临的的问题:在有限限的时间间、资金金内，要要满足不不断增长长的软件件产品质质量要求求；开发发的环境境日益复复杂，代代码共享享日益困困难，需需跨越的的平台增增多；程程序的规规模越来来越大；软件的的重用性性需要提提高；软软件的维维护越来来越困难难。6.2、软件配

14、配置管理理应提供供的功能能: 在ISSO90000.3中，对配置置管理系系统的功功能作了了如下描描述：唯唯一地标标识每个个软件项项的版本本；标识识共同构构成一完完整产品品的特定定版本的的每一软软件项的的版本；控制由由两个或或多个独独立工作作的人员员同时对对一给定定软件项项的更新新；控制制由两个个或多个个独立工工作的人人员同时时对一给给定软件件项的更更新；按按要求在在一个或或多个位位置对复复杂产品品的更新新进行协协调；标标识并跟跟踪所有有的措施施和更改改；这些些措施和和更改是是在从开开始直到到放行期期间，由由于更改改请求或或问题引引起的。6.3、版本管管理软件件配置管管理分为为版本管管理、问问题

15、跟踪踪和建立立管理三三个部分分，其中中版本管管理是基基础。版版本管理理应完成成以下主主要任务务： 建立立项目； 重构任任何修订订版的某某一项或或某一文文件； 利用用加锁技技术防止止覆盖； ?当当增加一一个修订订版时要要求输入入变更描描述； 提供供比较任任意两个个修订版版的使用用工具； 采采用增量量存储方方式； 提提供对修修订版历历史和锁锁定状态态的报告告功能； 提提供归并并功能； 允许在在任何时时候重构构任何版版本； 权限限的设置置； 晋升升模型的的建立； 提提供各种种报告。七.人员员组织与与管理软件开发发中的开开发人员员是最大大的资源源。对人人员的配配置、调调度安排排贯穿整整个软件件过程，人

16、员的的组织管管理是否否得当，是影响响对软件件项目质质量的决决定性因因素。首先在软软件开发发的一开开始，要要合理的的配置人人员，根根据项目目的工作作量、所所需要的的专业技技能，再再参考各各个人员员的能力力、性格格、经验验，组织织一个高高效、和和谐的开开发小组组。一般般来说，一个开开发小组组人数在在5到110人之之间最为为合适，如果项项目规模模很大，可以采采取层级级式结构构，配置置若干个个这样的的开发小小组。在选择人人员的问问题上，要结合合实际情情况来决决定是否否选入一一个开发发组员。并不是是一群高高水平的的程序员员在一起起就一定定可以组组成一个个成功的的小组。作为考考察标准准，技术术水平、与本项

17、项目相关关的技能能和开发发经验、以及团团队工作作能力都都是很重重要的因因素。一一个一天天能写一一万行代代码但却却不能与与同事沟沟通融洽洽的程序序员，未未必适合合一个对对组员之之间通讯讯要求很很高的项项目。还还应该考考虑分工工的需要要，合理理配置各各个专项项的人员员比例。例如一一个网站站开发项项目，小小组中有有页面美美工、后后台服务务程序、数据库库几个部部分，应应该合理理的组织织各项工工作的人人员配比比。对于于一个中中型农技技1100网站，对数据据采集量量要求较较高，一一个人员员配比方方案可以以是2个个美工、2个后后台服务务程序编编写、33个数据据采集整整理人员员。可以用如如下公式式来对候候选人

18、员员能力进进行评分分，达到到一定分分数的则则可以考考虑进入入开发组组，但这这个公式式不包含含对人员员数量配配比的考考虑。 Sccoree=WiCCi(ii=1tto8) CCi是对对项目组组人员各各项能力力的评估估。其值值含义如如下在决定一一个开发发组的开开发人员员数量时时，除了了考虑候候选人素素质以外外，还要要综合考考虑项目目规模、工期、预算、开发环环境等因因素的影影响，下下面是一一个基于于规模、工期和和开发环环境的人人员数量量计算公公式： L=Ck*K1/3*ttd4/3 L:开开发规模模，以代代码行LLOC为为度量ttd:开开发时间间K：人人员数 Ckk：技术术常数表表示开发发环境的的优

19、劣 取值值20000：表表示开发发环境差差，没有有系统的的开发方方法，缺缺乏文档档规范化化设计； 取取值80000：表示开开发环境境较好； 取取值1110000：表示示开发环环境优。 在组建建开发组组时，还还应充分分估计到到开发过过程中的的人员风风险。由由于工作作环境、待遇、工作强强度、公公司的整整体工作作安排和和其他无无法预知知的因素素，一个个项目尤尤其是开开发周期期较长的的项目几几乎无可可避免的的要面临临人员的的流入流流出。如如果不在在项目初初期对可可能出现现的人员员风险进进行充分分的估计计，作必必要的准准备，一一旦风险险转化为为现实，将有可可能给整整个项目目开发造造成巨大大的损失失。以较

20、较低的代代价进行行及早的的预防是是降低这这种人员员风险的的基本策策略。具具体来说说可以从从以下几几个方面面对人员员风险进进行控制制： a保保证开发发组中全全职人员员的比例例，且项项目核心心部分的的工作应应该尽量量由全职职人员来来担任， 以减减少兼职职人员对对项目组组人员不不稳定性性的影响响。 b建建立良好好的文档档管理机机制，包包扩项目目组进度度文档、个人进进度文档档、版本本控制文文档、整整体技术术文档、个人技技术文档档、源代代码管理理等。一一旦出现现人员的的变动，比如某某个组员员因病退退出，替替补的组组员能够够根据完完整的文文档尽早早接手工工作。 c加强项项目组内内技术交交流，比比如定期期开

21、技术术交流会会，或根根据组内内分工建建立项目目组内部部的开发发小组，是开发发小组内内的成员员能够相相互熟悉悉对方的的工作和和进度，能够在在必要的的时候替替对方工工作。 d对于项项目经理理，可以以从一开开始就指指派一个个副经理理在项目目中协同同项目经经理管理理项目开开发工作作，如果果项目经经理退出出开发组组，副经经理可以以很快接接手。但但是只建建议在项项目经理理这样的的高度重重要的岗岗位采用用这种冗冗余复制制的策略略来预防防人员风风险，否否则将大大大增加加项目成成本。 e为项目目开发提提供尽可可能好的的开发环环境，包包括工作作环境、待遇、工作进进度安排排等等，同 时时一个优优秀的项项目经理理应该

22、能能够在项项目组内内营造一一种良好好的人际际关系和和工作氛氛围。良良好的开开发环境境对于稳稳定项目目组人员员以及提提高生产产效率都都有不可可忽视的的作用。八八.软件件过程能能力评估估软件过程程能力描描述了一一个开发发组织开开发软件件开发高高质量软软件产品品的能力力。现行行的国际际标准主主要有两两个：IISO990000.3和和CMMM。ISO990000.3是是ISOO90000质量量体系认认证中关关于计算算机软件件质量管管理和质质量保证证标准部部分。它它从管理理职责、质量体体系、合合同评审审、设计计控制、文件和和资料控控制、采采购、顾顾客提供供产品的的控制、产品标标识和可可追溯性性、过程程控

23、制、检验和和试验、检验/测量和和试验设设备的控控制、检检验和试试验状态态、不合合格品的的控制、纠正和和预防措措施、搬搬运/贮贮存/包包装/防防护和交交付、质质量记录录的控制制、内部部质量审审核、培培训、服服务、统统计系统统等二十十个方面面对软件件质量进进行了要要求。CMM（能力成成熟度模模型）是是美国卡卡纳基梅梅隆大学学软件工工程研究究所（CCMUSEII）于119877年提出出的评估估和指导导软件研研发项目目管理的的一系列列方法，用5个个不断进进化的层层次来描描述软件件过程能能力。现现在CMMM是22.0版版本。ISO990000和CMMM的共共同点是是二者都都强调了了软件产产品的质质量。所所不同的的是，IISO990000强调的的是衡量量的准则则，但没没有告诉诉软件开开发人员员如何达达到好的的目标，如何避避免差错错。CMMM则提提供了一一整套完完善的软软件研发发项目管管理的方方法。它它可告诉诉软件开开发组织织，如果果要在原原有的水水平上提提高一个个等级，应该关关注哪些些问题，而这正正是改进进软件过过程的工工作。CMM描描述了五五个级别别的软件件过程成成熟度（初始级级，可重重复级，已定义义级，已已定量管管理级，优化级级），成成熟度反反映了软软件过程程能力的的大小。初始级特特点是软软件机构构缺乏对对软件过过程的有有效管理理，软件件过程是是无序