经理人：权力的主人与仆人

1、经理人：权力的主人与仆人费尔南多巴托罗梅、安德列劳伦特合著 1986年11/12月 当员工收回对工作的承诺和投入，或者对其老板、下属和其他人的不满加深、泛滥时，这并不是因为老板嗜权，或者是下属天生长有反骨。冲突与误解通常是由权力的差别而起的。许多经理人看不到他们对待下属和上司的态度都同样因为等级的差别而被扭曲了。因为他们是权力的主人和奴仆，人们或许期待他们能将其某一种角色的经验转移到另一种角色中。但实际上，很少经理能够做到将他们作为上司与作为下属的经历联系起来考虑，或因此而改变他们的行为。经理人：权力的的主人与与仆人费尔南多多巴托罗罗梅（FFernnanddo BBarttoloome）安德列

2、劳伦特特（Anndree Laaureent）19866年11-12月月号大部分经经理人都都是看重重行为的的。所以以，许多多经理人人都不能能很好地地反省他他们在工工作中与与别人的的关系。比如，他们没没有完全全意识到到，权力力差异是是如何影影响工作作的人际际关系，以至于于最终是是如何影影响整个个组织效效率的。下面就就让我们们看三个个典型的的问题：布赖恩多兰和和约翰米勒是是一家电电子企业业的两位位高级工工程师，他们在在公司的的研发部部作为同同事合作作得十分分愉快。他们的的关系非非常友好好，也很很随便。一方可可以随时时造访另另一方，讨论技技术问题题或谈论论公司里里的一些些闲话。后来，布布赖恩被被升为

3、研研发部主主管。在在那之后后不久，他打电电话给约约翰，让让他来自自己的办办公室，一起讨讨论公司司新的计计算机辅辅助设计计系统的的安装计计划。这这个电话话使约翰翰迷惑不不解，同同时也很很生气。布赖恩恩和他只只隔了两两扇门。他们为为什么不不直接过过来谈呢呢？毕竟竟，他们们是好朋朋友。还还摆什么么老板的的驾子呢呢？当约约翰到了了布赖恩恩办公室室之后，他竭力力掩盖自自己的愤愤怒。布布赖恩很很热情地地向他打打招呼，但是约约翰在整整个谈话话过程中中一直比比较冷淡淡。那天晚上上在回家家的路上上，布赖赖恩一直直在想约约翰为什什么表现现得如此此怪异？难道是是因为他他得到了了晋升，而约翰翰没有吗吗？肯定定是这个个

4、原因，约翰是是在嫉妒妒我。而而另一方方面，约约翰则不不理解，布赖恩恩的新职职位怎么么会使布布赖恩对对约翰可可能的反反应没有有任何感感觉呢？玛丽斯卡帕帕是一个个专业钢钢生产厂厂的主管管，她向向一位中中级经理理人罗杰杰哈里里森征求求他对于于自己即即将做出出的一个个大型投投资决策策的意见见。罗杰杰对于她她现金流流计划中中的一些些观点持持很大的的保留意意见。他他想对她她说实话话，但是是他又担担心善意意的批评评会使她她不舒服服。他知知道玛丽丽非常敏敏感。尽尽管她希希望听到到真诚的的反馈，但是罗罗杰还是是不敢确确定她说说的是真真的；他他还是感感觉到她她要求的的是对她她的肯定定。罗杰杰感觉到到自己身身处困境

5、境，于是是他就便便采取了了一个便便利的方方法，“忘记”了她的的请求。罗杰的行行为使玛玛丽十分分恼怒，于是她她向另一一公司的的同事抱抱怨自己己下属有有问题，并且她她说，他他们就是是不愿意意出头露露面，他他们不敢敢说出自自己的真真实观点点，因为为他们感感到不安安全。就就以罗杰杰为例来来说吧，他没有有意识到到，老板板为什么么会认为为让自己己的下属属质疑他他的判断断是很危危险的，即使是是老板要要求他这这样做的的。迪克雷雷普是一一个家用用电器生生产厂的的生产副副总裁。他告知知他的下下属说，他的首首要任务务是控制制质量和和压缩成成本。他他想降低低公司的的残品和和次品率率。他想想让整个个部门以以成果为为导向

6、，而不是是以规章章为导向向。“如如果你认认为必须须改变规规定才能能完成此此项工作作，那你你完全可可以大胆胆地去做做。”这这是雷普普所说的的。他的雇员员最初相相信他所所说的话话，认为为任何效效率上的的改进都都会得到到老板的的赏识。但是他他们很快快发现事事实并不不如此。迪克对对于风格格和形式式的关心心并不亚亚于对产产品质量量的关心心。备忘忘录的措措词和排排版以及及内容对对于他来来说同样样重要。他同时时还严厉厉斥责几几位工厂厂监督员员，因为为他们没没有经过过行政管管理系统统，就擅擅自批准准了一些些临时计计划及其其它一些些变化。 可以理解解，这种种行为使使迪克十十分失望望。他们们的期望望产生了了冲突，

7、他们必必须从重重要任务务中抽出出时间来来应付那那些他们们认为比比较琐碎碎的事情情。但是是却没有有人试图图去了解解，老板板为什么么总是喜喜欢人们们以他们们自己的的方式做做事，为为什么这这会成为为他们增增强控制制和减少少不确定定性感的的一种方方法。没没有人敢敢与迪克克探索这这些问题题，而他他也没有有意识到到他给大大家发送送的信息息是混杂杂不清的的，并把把人们引引入了一一种烦琐琐的公事事程序当当中，而而其实他他是想简简化这些些程序的的。这些情形形是如何何出现的的呢？难难道布赖赖恩多多兰潜意意识里就就喜欢利利用其职职权向下下属发号号施令吗吗？还是是玛丽喜喜欢将她她的下属属置于两两难境地地当中呢呢？或者

8、者还是这这些下属属太难对对付，不不愿意接接受上级级的领导导和指挥挥呢？这些问题题在工作作当中出出现的频频率都是是极高的的。通常常这些问问题的出出现并不不是因为为其上司司本身感感觉比较较迟钝或或者是因因为权力力饥渴，也不是是因为其其下属本本身就难难以对付付，而是是因为人人们并不不理解职职位等级级对组织织行为的的重要影影响。工工作冲突突经常是是由于个个性差异异而引起起的，但但是问题题的根源源通常是是在组织织结构方方面。组组织的权权力等级级可能会会使共同同的期望望发生歪歪曲。组织中的的权力 组织中权权力的不不平衡微微妙地影影响着经经理与其其下属之之间的关关系。玛玛丽不能能理解罗罗杰的沉沉默寡言言，但

9、是是如果她她回想一一下自己己曾作为为下属的的经历的的话，她她就可能能会意识识到，她她自己在在向上司司进行诚诚实反馈馈时也是是非常谨谨慎的。如果布布赖恩能能够设身身处地站站在约翰翰的位置置上考虑虑一下，并试想想一位新新任研发发主管非非常殷勤勤地传唤唤他的话话，他可可能就会会更好地地理解约约翰的行行为。迪克是一一个以成成果为导导向的经经理，他他说他自自己关心心的是质质量，而而不是风风格。但但现在他他的上司司却更喜喜欢形式式化和书书本化的的行为，这使他他十分沮沮丧。然然而，他他却不明明白自己己事实上上也在做做同样的的事情。他没有有将他自自己作为为下属的的经历与与他的员员工的感感情和行行为联系系起来。

10、当布赖恩恩、玛丽丽和迪克克设身处处地将自自己置于于下属的的位置时时，他们们都感觉觉有很大大的困难难。而另另一方面面，对于于他们的的下属来来说，约约翰和罗罗杰都不不理解做做老板是是什么滋滋味。双双方互相相的理解解可能会会在整个个组织内内产生一一系列的的影响。那些认认为他们们只是一一味地接接受老板板不合理理或不公公平行为为的经理理人可能能会以同同样的方方式对待待组织金金字塔结结构中处处于下层层的员工工。这种种模式可可能会在在整个行行政管理理体系中中反复出出现，或或者同僚僚之间的的关系可可能要受受到损害害。某方方面的关关系处理理不当可可能会影影响到其其它方面面的各种种关系。如果上司司意识不不到自己己

11、的行为为是如何何对下属属造成影影响时，他们的的权力也也可能会会逐渐削削弱。大大部分老老板都本本能地认认为他们们的权力力主要依依赖于员员工的顺顺从，而而不是威威胁或支支持。当当经理人人只能为为其员工工提供“永不能能获胜”的条件件，正如如玛丽所所做的那那样，或或者向工工人提出出一些迷迷惑不解解的要求求时，正正如迪克克所做的的那样，下属的的反应可可能就会会是，要要么失去去积极性性，要么么收回承承诺。如如果工人人认为他他们自己己已被置置于一种种困境当当中，或或者上司司对于权权力的过过分需求求使他们们感到很很自卑的的话，他他们对公公司只能能做出最最糟糕而而不是最最好的贡贡献。这这种反应应可能就就意味着着

12、只是简简单地履履行一下下工作义义务，而而有时甚甚至会破破坏组织织目标。的确，经经理人拥拥有权力力。为了了惩罚不不具有合合作性的的下属，他们可可以争取取到官方方的同意意和批准准。但是是这种对对于权力力明目张张胆的使使用很少少能修复复有效的的工作关关系。这这是权力力的弱点点而不是是一个强强力支柱柱。这种权力力关系和和角色感感觉的不不平衡还还会产生生其它影影响，正正如我们们将经理理人看作作下属时时所观察察到的一一样。如如果上司司的危险险是对于于下属可可能做出出的反应应不够敏敏感的话话，那么么下属的的危险就就可能是是过分关关注上司司的可能能做出的的反应。对于过过分担心心冒犯其其上司的的经理来来说，如如

13、果他的的上司对对他很不不公平，他就更更不可能能来保护护他们的的下属。但是如果果一位经经理人不不能保护护其下属属，他或或她就会会失去下下属对他他们的尊尊敬。当当下属感感到老板板不能为为他们主主持公道道时，他他们的士士气会立立即低落落，并会会收回对对工作的的承诺。这样就就形成了了一种恶恶性循环环：如果果他们的的绩效下下降，他他们上司司的地位位也就随随着下降降，老板板得到的的奖金和和资源越越来越少少，分给给其下属属的也就就更少了了，从而而就更影影响了他他或她的的工作效效力，这这与他们们的那些些名义上上的权威威又极为为不相称称。可是具有有讽刺意意味的是是，许多多经理人人对于这这个问题题都很敏敏感，因因

14、为几乎乎所有的的经理人人在其组组织中都都扮演着着双重角角色。他他们有向向他们汇汇报工作作的下属属，他们们同时也也向他们们自己的的上司进进行汇报报。作为为权力的的主人和和仆人，他们应应该能够够理解这这两种人人的观点点，因为为这两种种人在他他们的职职业生涯涯中扮演演着最重重要的角角色，即即他们的的上司和和下属。为了探究究经理人人作用的的双重性性以及权权力差异异所造成成的明显显的期望望差异，我们最最近在1105名名大企业业的官员员当中进进行了问问卷调查查。我们们根据年年龄、管管理职位位及其它它特点将将这些人人分为类类似的两两组。我我们要求求其中的的一组向向我们描描述一下下他们对对于其上上司的期期望，

15、而而要求另另一组向向我们描描述一下下他们对对于其下下属的期期望。此此外，我我们还与与我们调调查过的的许多官官员进行行了会谈谈。正如下表表所显示示的，两两组人的的期望截截然不同同。在我我们要求求扮演上上司角色色的经理理人当中中，788%的人人说他们们主要关关心下属属的绩效效。而大大部分人人同时也也期望他他们的下下属忠心心和诚实实。其中中一个典典型的评评论是，“即使使在承担担一些令令人讨厌厌的困难难职责时时，我们们仍然希希望能够够获得高高效绩效效和忠诚诚。”附录角色期望比较与我们谈谈过话的的经理人人都认为为，忠心心、诚实实和绩效效是相互互联系的的。他们们同时还还认为诚诚实的交交流和愿愿意遵守守命令

16、对对于工作作的完成成是非常常重要的的。但是是与此同同时，他他们却没没有意识识到，在在向下属属获得忠忠心、诚诚实和坦坦白的同同时，也也存在一一些潜在在的冲突突。许多多人似乎乎不清楚楚他们将将忠心与与协议和和顺从相相混合的的程度。他们似似乎也低低估了其其下属面面对对其其事业有有重大影影响的人人们时，对自己己存在的的问题和和弱点保保持诚实实的困难难度。如果将他他们的位位置换一一下，又又会怎么么样呢？当经理人人处在其其下属的的位置时时，他们们一般都都希望从从其上司司那儿获获得领导导权，并并可以进进行有效效的沟通通。与我我们交谈谈的一位位财政主主管曾说说道，“我希望望我的老老板能够够清楚地地说明他他对我

17、的的期望。”一位位工程设设计副总总裁曾评评论道，“老板板应该很很清楚地地确立自自己的标标准。”下属为什什么想与与上司进进行有效效沟通的的同时，还想从从上司那那儿获得得坚定的的领导权权呢？原原因之一一是，他他们需要要重新确确定一下下，他们们的老板板是有能能力的。能否进进行有效效沟通本本身就是是个人能能力的证证明。下下属同时时还想将将其环境境当中的的不确定定性降到到最低。明确交交流减少少了猜测测。但是是光有交交流的坚坚定性和和明确性性还不够够，我们们的采访访表明，下属还还需要一一致性。这俩个采采访组中中的经理理人对于于主动性性和自主主权的要要求远比比我们所所预料的的要低。承担上上司角色色的人中中，

18、不到到三分之之一的人人说他们们期望他他们的下下属具有有主动性性。而处处于下属属位置的的人当中中，只有有37%的人说说，上司司授予他他们一些些自治权权是很重重要的。如果人人们考虑虑到今天天的管理理专家十十分强烈烈地主张张在决策策中应该该讲究工工作自主主权和广广泛参与与的话，就会感感觉到这这种情形形有点奇奇怪。下属并不不想让上上司不断断地窥视视他们的的行为，相反，他们需需要足够够的回旋旋余地，将工作作做到他他们认为为适当的的程度。一位销销售经理理人曾说说，“老老板不应应该干涉涉细节的的问题。”一位位行政官官员曾说说，“我我的经理理应该给给我足够够的空间间让我完完成工作作。”下属同时时也想得得到公平

19、平的绩效效评估、支持和和鼓励。另一位位销售经经理曾说说，“我我的上司司应该公公平、客客观、诚诚实，并并在我没没有要求求的情况况下愿意意给予反反馈信息息。”一一位部门门经理人人曾说，“我希希望能得得到帮助助、鼓励励、指导导以及从从错误中中学习的的机会。”一位位研发主主管曾说说，“我我希望在在发生冲冲突时得得到支持持。”作为上司司的经理理人作为上司司，经理理人不仅仅经常不不清楚在在与其下下属的关关系中他他们是如如何滥用用其权力力的，而而且他们们通常也也不能意意识到他他们所发发出的矛矛盾信息息以及这这样做的的动机。比如，他们可可能告诉诉下属说说，他们们期望下下属坦诚诚，并毫毫无约束束地向他他们提出出

20、批评。然而，与此同同时，他他们却通通过一些些微妙甚甚至有时时并不微微妙的暗暗示来否否决坦诚诚的反馈馈意见。经理人可可能会将将过分的的遵从（令人感感到愉快快的行为为）与他他们认为为有权获获得的一一般顺从从相混淆淆。他们们可能对对于向其其下属发发送顺从从需求信信号的方方法不太太了解他们们同时经经常意识识不到，这些要要求通常常会产生生很深的的怨恨。站在上司司的位置置，大部部分经理理人说，他们更更关心其其下属的的绩效，而不仅仅仅是服服从，也也不是按按照老板板的方式式来做事事。尽管管他们发发送了比比较明确确的信息息，但是是，“良良好的绩绩效通常常是本部部门中真真正有价价值的东东西。”许许多经理理人曾微微

21、妙地与与其下属属交谈，强调服服从与尊尊重是同同样重要要的。从从经理人人的角度度讲，这这通常是是下意识识的。大部分主主管经理理人都有有很大的的困难来来获知其其下属对对他们的的期望，这是因因为他们们几乎很很少坦白白地说明明他们对对于老板板的期望望。事实实上，大大部分下下属都要要十分努努力地调调整自己己的行为为，以达达到其上上司期望望的程度度。尽管管主管的的行为可可能会令令他们很很失望，但是却却很少有有人公开开地向老老板表明明自己的的态度去去试图劝劝告老板板进行一一些改变变即即使老板板请你来来进行评评判，你你也是这这样做。当这种压压抑的愤愤怒突然然爆发出出来时，沉默寡寡言就会会导致勃勃然大怒怒。这时

22、时上司只只能纳闷闷，“你你为什么么不早一一点向我我提出此此问题呢呢？”老老板经常常是不想想承担责责备的，并且他他们会声声称他们们一直都都在执行行着一种种开放政政策。许许多老板板也明显显地认为为，光是是这样一一种政策策就足以以确保一一种完全全开放的的关系，并将权权力效力力降至最最低。作为下属属的经理理人作为下属属，经理理人经常常会过于于关注去去取悦上上司，因因为他们们知道，他们远远没有改改变老板板行为的的能力。不论老老板说什什么样的的花言巧巧语，他他们都相相信自己己知道其其中的真真正理由由。结果果，他们们将大量量的时间间用来审审视其老老板的行行为，以以便来得得到他批批准还是是否决的的暗示。正如一

23、位位经理人人所说的的，“我我认为是是这样的的：我研研究过（我的经经理）喜喜好、爰爰憎以及及其它的的个人品品味；还还有他的的目标、动机和和由于时时间造成成的紧迫迫感。”一位部部门主管管曾这样样说起他他的上司司，“我我主要考考虑他与与我在思思维方面面的差异异，以及及在哪些些方面他他的观点点有可能能与我的的不同。”作为上司司的经理理人一般般都知道道他们十十分需要要依赖其其下属的的绩效，因此，他们也也清楚，他们的的下属比比他们拥拥有更多多的真正正权力（与他们们的形式式权力相相对）。但是当当上司成成为下属属时，他他们经常常会忘记记这一组组织生活活的现实实。他们们忘记了了，老板板的绩效效主要依依赖于下下属

24、对于于工作的的尽责程程度及工工作的质质量。结结果，其其下属似似乎经常常太注重重接受老老板风格格上的喜喜好，而而不是绩绩效。他他们总是是不能意意识到，他们拥拥有真正正的权力力，利用用这种权权力，他他们可以以与上司司进行谈谈判，从从而满足足他们的的合法需需求及要要求。他他们似乎乎不能将将他们作作为上司司的经历历转移到到作为下下属的行行为中去去。因为下属属感觉到到他们自自己的力力量太小小，无法法改变其其上司的的行为，所以处处于下属属位置的的经理人人非常担担心，他他们与其其上司是是否相配配（意气气相投）。而另另一方面面，对于于下属，经理人人似乎就就不那么么关心他他们之间间的相容容性了。他们认认为他们们

25、的下属属可以很很容易地地学会与与他们的的期望相相一致的的，而这这种重塑塑行为并并不会对对组织造造成伤害害。然而而，事实实上，像像这样的的调整很很可能会会使下属属不能做做出应有有的贡献献。在大大部分情情况下，这种方方式对员员工造成成的限制制通常会会引起怨怨恨。权力结果果当经理人人不能够够理解权权力的不不平衡对对于人际际关系和和生产力力所造成成的影响响时，整整个组织织机构就就会出现现十分严严重的问问题。等等级结构构最重要要和最普普遍的负负面影响响可以概概括为“信任与与权力无无缘”（有权力力的地方方没有信信任）。好的观观点经常常没有机机会表达达，因为为下属们们都清楚楚他们会会因为与与上司有有不同意意

26、见或锋锋芒毕露露而受到到惩罚。那么对对上司管管理风格格的诚实实反馈也也受到了了阻碍，因为下下属担心心在做晋晋升决定定时自己己会受到到排斥。 限制向上上级的意意见和反反馈可能能会产生生很多不不利影响响。比如如，举例例来说，许多MMBO（目标管管理）项项目就陷陷入了困困境。上上司与下下属之间间，在个个人和组组织之间间的贡献献和报酬酬的平等等交换上上所所签签订的公公正合同同应该是是MBOO（目标标管理）项目的的核心。但是，只有当当下属感感到他们们不会因因为侵犯犯上司的的利益或或不执行行上司的的一些不不合理要要求而受受到惩罚罚时，这这才能成成为可能能。不公公平的MMBO（目标管管理）协协议可能能在短期

27、期内凑效效，但是是从长远远的角度度讲，它它们通常常都是不不能获得得成功的的。当经理对对于他们们与其老老板签订订的合同同不满意意时，这这种不公公平合同同就可能能会连续续出现在在等级结结构的各各个层次次中。这这样一种种形式不不仅会损损坏管理理的信誉誉，也会会损坏整整个组织织的权威威。经理人应应该怎么么做？这些对于于等级权权力的扭扭曲不能能责怪任任何人。问题本本身就存存在于组组织生活活中，因因为权力力差异既既是不可可避免的的，在一一定程度度上也是是职能性性的。虽虽然问题题不能完完全避免免，但是是如果经经理人努努力将他他们作为为权力主主人与仆仆人的角角色联系系起来的的话，问问题还是是可以控控制的。 当

28、他们处处于上司司的位置置时，他他们应该该问他们们自己，“如果果我的老老板这样样做或向向我提出出这样的的要求时时，我会会怎么样样？”例例如，我我们第一一个案例例当中的的布赖恩恩就应该该停下来来想一下下，“我我需要与与约翰谈谈一下，但是如如果我找找他的话话，他可可能会认认为我在在试图提提醒他，我获得得了晋升升，而他他没有。毕竟，我为什什么要这这么做呢呢？难道道我不可可以通过过打电话话来解决决这个问问题吗？于是就就想起这这样一件件事情，我记得得有一次次，当我我的老板板让我立立马到他他那儿时时，我曾曾十分生生气。” 经理人同同时也可可以问一一下，他他们布置置给其下下属的任任务是否否在工作作中真的的很重要要要要确定这这不是一一种由下下意识的的愿望而而激发出出的形式式上的命命令，而而且想向向人们展展示 “头衔是是有它的的特权的的”，或或者是向向自己重重新证明明，他们们可以让让人们