组织结构设计指导手册

1、组织结构设计-指导手册(之一)联想电脑公司2001年1月Hewitt Associates PAGE iiDocID关于这份份指导手手册这份文件件包括一一套工具具、模版版和基础础构想，用来指指导联想想电脑公公司部门门组织结结构设计计的讨论论。 组组织结构构设计绝绝非只是是在现有有的组织织结构图图上改变变一些线线框，实实际上，它是一一个很重重要的管管理工具具，恰当当的组织织结构设设计可以以使各部部门为联联想电脑脑公司的的关键能能力作出出有意义义的贡献献，是联联想赢得得竞争优优势的关关键所在在！目录部门描述述：目前前状况1平衡记分分卡3联想电脑脑公司的的关键能能力4价值准则则分析6确定部门门的关键

2、键角色 关关键角色色矩阵9定义部门门的关键键角色 11工作流程程分析13确定并描描绘部门门目前的的角色 - 以以关键能能力为基基础描述述关键角角色14确定并描描绘部门门目前的的角色 检查查一览表表和结果果分析15评估部门门组织结结构的有有效性17深度和跨跨度的分分析19管理结构构 扁平平化的结结构及其其特点20管理结构构 层级级高而多多的结构构及其特特点22决策权力力和责任任的分析析24文化适应应性分析析26通用的组组织设计计原则28序列 组织织结构图图中的框框框30控制、协协调和关关联性 组织织结构中中的关系系线条31组织结构构设计各各种备选选方案的的利弊评评估344Hewitt Assoc

3、iates分述Hewitt Associates PAGE 5部门描述述: 目前前的状况况部门总人数部门负责责人职务部门的主主要责任任目前的部部门结构构部门关键键活动及及程序主要活动动实施这些些活动所所涉及的的主要关关系影响这些些活动产产出的因因素本部门对对其它部部门/客客户的影影响部门内部部职能每项职能能的人数数级别每个级别别的人数数平衡记分分卡 ROI团结一致的氛围知识交流战略能力高素质的员工队伍，并积极肯干外部关系最佳营运方式独到之处产品和服务属性 利润创造长期价值增加客户价值资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制劳动生产率客户价值理念客户眼中的联想？质量、有竞争力的价

4、格、方便的购买流程方便、周到的服务、值得信赖比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务卓越的客户管理体系基本属性收入增长财务状况股东眼中的联想？安全同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响供货渠道管理高效的营运，以降低成本、提高质量、缩短周期IT解决方案以便于消费者上网完整的IT解决方案，以建立企业和大客户的良好关系，并增强其忠诚度开发IT和信息服务业务新产品开发：服务器、手持设备、集中技术合资企业/合作伙伴/战略联盟内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？领导才能管理才能技术优势核心能力

5、- 体现联想价值和理想文化模式的行为协同员工价值观合行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到研发机构的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加联想电脑脑公司关键能能力联想电脑脑公司- 关键键能力捕获学识识和知识识共享由顾客至至研发部部门的信信息流(想法、建议)好想法的的再利用用不同业务务单位之之间共享享知识高效的运运营方式式杠杆作用用利用标准准、有效效的操作作流程管理生产产能力：保证足足够和持持续的产产量与供应商商和分销销商之间间建立顺顺畅、密密切的关关系确定并选选定潜

6、在在的商业业机会, 通过过合作伙伴伴并购和快快速融合合组成联盟盟确定市场场的变化化和客户户的需求求，并快快速作出出反应；致力于于建立长长期的合合作关系系中国的三三个主要要客户群群体 (有选择择地参与与国际市市场)强大并具具优势的的分销渠渠道双赢关系系有助于于收集和和共享客客户信息息以及有有效的应应收帐款款和存货货管理销售队伍伍应真正正了解他他们所服服务的客客户和他他们所销销售的产产品销售和市市场活动动应有效效并有力力地收集集和共享享客户信信息新产品/服务的的开发和和商业化化建立新业业务促进核心心业务的的增长赋予现有有产品以以新的特特征，以以使其能能利用集集中优势势，促进进网上访访问以及及对其他

7、他业务的的杠杆作作用团结并激激发员工工队伍选定和培培养可领领导新业业务的带带头人 有有时可能能是不熟熟悉的业业务领域域(好的)劳资关关系将吸吸引并留留住能够够使业务务良性发发展所需需的合适适人才，并在所所有业务务领域，营造一一种文化化氛围以以最大限限度地达达到劳资资双方的的满意Hewitt Associates PAGE 7DocID价值准则则分析准则运营高效效型产品领先先型客户紧密密型核心业务务流程注重执行行，这样样一来分分销渠道道将非常常有效，能够提提供至善善至美的的服务，同时可可以实现现低成本本/价格格鼓励创新新意识的的发展，它将能能够迅速速转化成成能有效效投入市市场的产产品用以代代替老

8、产产品系列列能够为不不同的客客户提供供独一无无二的服服务和产产品组织 / 治治理结构构实现集权权控制，使决策策权局限限在特定定的范围围内工作小组组能够根根据需要要随时组组成或解解散，这这样公司司的组织织机构不不断变化化权利下放放到同客客户接触触紧密的的员工身身上管理体系系有利于实实现标准准运营程程序的持持续改进进奖励个人人及团队队的创新新性及成成功的产品开发发能够合理理地衡量量提供一一流的服服务保持持客户的的忠诚度度所需的的成本综合考虑虑客户满满意度，效率及及 快快速执行行程序等等因素注重衡量量新产品品的销售售额和利利润注重衡量量留住老老客户的的有效性性能够实现现并管理理规模经经济能够管理理高

9、风险险 -高高回报的的产品机机会能够满足足重要客客户的所所有需要要文化具有可预预见性，提倡一一种持续续改进的的思维模模式，并并鼓励相相当统一一的行为为模式鼓励大胆胆尝试和和承受风风险的意意识具有相当当的灵活活性，使使员工能能够在一一定范围围内以不不同的方方式和行行为来满满足不同同客户的的不同需需求核心价值值为大众客客户提供供最优的的产品客户希望望并需要要独一无无二的产产品供应应以特殊的的、独一一无二的的方式对对待每一一位客户户我们的客客户最注注重的是是获得最最好的交交易就就价格、产品可可靠性、至善至至美的服服务方面面而言我们的每每一种产产品都应应是独一一无二的的。在市市场竞争争淘汰我我们的产产

10、品之前前我们先先淘汰自自己的产产品无与伦比比的服务务是客户户所期望望的产品的性性能和可可靠性是是我们客客户购买买行为的的决定性性因素以产品的的突破引引领客户户注重为客客户提供供完整的的解决方方案，并并注重发发展长期期合作关关系职位和组组织机构构客户的兴兴趣在于于获得成成功地交交易成功的产产品会影影响职位位授权我们的客客户最注注重的是是获得无无与伦比比的服务务提倡高效效、互动动型(精精简并合合理)的的组织机机构由项目来来决定设设置跨职职能小组组/部门门是至关关重要的的 “我们的的产品将将引领市市场”我们强调调为不同同的客户户提供不不同的解解决方案案，并注注重发展展长期合合作关系系信息技术术重视程

11、序序，自动动传递，没有中中断重视产品品，使每每个产品品都要最最大程度度地增加加技术含含量重视客户户并与客客户保持持独特关关系移动科技技影响服服务和销销售领域域加速新产产品的开开发和引引进价格合理理和服务务客户的的最大化化Hewitt Associates PAGE 8DocID价值准则则公司核心竞争争力团队的大大致特点点产品领先先型着重于 “产品品即一切切”耐克摩托罗拉拉不断创新新灵活性不断改进进对市场反反应迅速速创造力和和想象力力灵活, 有活力力注重未来来对不确定定性和变变革的承承受力强强运营高效效型着重于“程序即即一切”麦当劳联邦快递递应用能力力供应链网网络自动化集中化/标准化化团队精神神

12、纪律严明明评估为导导向客户亲密密型着重于 “客户户即一切切”Homee Deepott客户关系系的建立立与管理理市场细分分目标市场场提供全面面解决方方案客户导向向而非市市场导向向具有企业业家精神神的团队队关系导向向注重解决决问题Hewitt Associates PAGE 10DocID确定部门门关键角角色 关键键角色矩矩阵关系系该部门必必须履行行的关键键角色有有哪些?关键角角色是指指该部门门为联想想电脑公公司的关键能能力所能能做的特特殊贡献献。这些些关键角角色可以以是战略略性的，亦可为为有关运营策策略的。其中有有些与客客户相关关，有些些与该部部门所提提供的产产品或服服务相关关。战略程序运营程

13、序客户产品/服务在做这一一问题的的讨论时时，请将将有关答答案写在在模型中中。这个个模型将将有助于于理清该该部门的的关键角角色类别别：更具具战略性性？更注注重运营营型？更更注重客客户导向向？更倾倾向于产产品与服服务导向向？以下问题题将有助助于思考考：我们做的的哪些事事情以增增加对客客户的价价值(包包括内部部和外部部客户)？ 在在回答这这个问题题之前，您们或或许应该该对主要要内、外外部客户户群体达达成共识识我们在哪哪些方面面的工作作有助于于建立客客户、员员工及股股东眼中中联想电电脑公司司的形象象？我们所做做的哪些些工作是是对联想想的成功功至关重重要的？我们所做做的哪些些工作是是对其它它部门提提供了

14、必必要的支支持?我们做了了哪些合合法运营营所要求求的事情情?为了使我我们部门门不断适适应快速速变化的的市场和和外部环环境，我我们应该该或必须须做些什什么?完成讨论论后，认认真彻底底地评估估每个角角色恰当当与否. 可可从如下下角度考考虑：若无此角角色，该该部门的的业务是是否会垮垮掉？如如果答案案为“是”，则它它是关键键角色。否则，则相反反。这一角色色对联想想三年规规划的实实现是否否很关键键？讨论的结结果将得得出该部部门的关关键角色色。在下下一章节节中的工工具将有有助于完完成角色色的详尽尽定义。Hewitt Associates PAGE 19DocID定义部门门角色把每一个个关键角角色填入入下表

15、。目的是是在对这这些角色色中的活活动进行行联系和和协调作作出决定定时，有有助于搜搜集信息息，进行行全面分分析。关键角色色描述业务优先先性主要活动动实施活动动时涉及及的主要要关系影响活动动结果的的因素对其它部部门及用用户的影影响关键角色色描述业务优先先性关键活动动实施活动动时涉及及的关键键关系影响活动动结果的的因素对其它部部门及客客户的影影响注: 在在下一部部分使用用工具中中的模板板或格式式可以帮帮助你确确认关系系确定活动动和关系系: 工作作流程分分析产出信息产品报价半成品增加价值的关键动即与关键角色相关的关键活动外部 零售商 供应商内部其它部门 部门内的各职能间输入员工材料设备供应信息供应商部

16、门客户外部家庭用户中小企业 大客户 网站内部其它部门 部门内的各职能间 (用此图图有助于于分析该该部门的的关键关关系)确定部门门角色 以关关键能力力为基础础描述角角色并确确定部门门目前是是如何履履行这些些角色的的关键能力力与联想的的关键能能力相关关的部门门角色“实施”每项关关键能力力的岗位位或岗位位序列捕获学识识和知识识共享高效的运运营方式式确定并选选定潜在在的商业业机会确定市场场的变化化和客户户的需要要，并快快速作出出反应，致力于于建立长长期的合合作关系系新产品和和服务的的开发和和商业化化团结并激激发生产产力责任感注：责任感和和目标导导向被列列为关键键能力主主要是因因为： 联想的的执行能能力

17、 即为为将任务务落实为为结果要要是每个个员工都都清除他他们的任任务和角色，同同时对整整个过程程进行跟跟踪以确确保任务务完成 这一一工作方方式在前前期进行行高层人人员访谈谈过程中中被多此此提到，并认为为它是联联想的成功因素素之一。确定并描描画当前前的角色色检查一一览表和和相应的的结果在确定并并定义了了关键角角色之后后，用如如下表格格来检查查其恰当当与否 请关关注右边边栏中的的描述。步骤是否已完完成 (是或否否)完成该步步骤的结结果/需需完成该该步骤的的原因确定关键键角色及及其业务务优先性性， 同同时考虑虑相应的的衡量、评估方法法该部门的的组织结结构是对对各项活活动分门门别类，以保证证它们能能够达

18、到到最有效效的协调调效果。该组织织结构必必须能够够保证关关键角色色的实现现。设计计目标包包括：为决策指指明方向向确定履行行关键角角色过程程中的各各项关键键活动以以及进行行这些关关键活动动需要面面对的各各种关系系为核心的的业务程程序和活活动提供供帮助和和支持使之能够够找到与与客户利利益的最最佳结合合点对照联想想公司的的关键能能力，描描绘关键键角色。确定本部部门如何何能够为为联想关关键能力力的实现现做贡献献(可借借助于KKPI的的内容加加以确定定)，判判断已确确定的关键角色色是否名名副其实实。(如如果这些些角色不不能支持持相应的的关键能能力则不能称称之为关关键角色色)确定在机机构中，关键角角色是如

19、何履行行的。这样可以以确定在在何处未未履行关关键角色色，或者者它们只只是众多多职能中中的一种种。结构构设计的的一个原原则为具具体高级级岗位的的职责应应与关键键角色相相联系。评估部门门组织的的有效性性如何判断断部门工工作表现现绩效？下面这这份表格格可以帮帮助您回回答这个个问题。您可以以给组织织有效性性按下面面的方法法评分：O = 杰出G = 良好S = 满意U = 不满意意I = 即刻采取取行动以以改善主要结果果财务表现现年收入利润成本控制制客户和客客户满意意度客户反馈馈客户回头头率新产品销销售向新客户户销售客户关系系管理内部程序序发展新产产品/服服务培养合作作关系运营有效效性质量与分销商商和渠

20、道道的关系系其它学习和成成长领导力管理能力力技术能力力知识分享享内部相互互支持和和沟通向客户、竞争者者和最好好的实践践经验学学习员工士气气和承诺诺深度和跨跨度分析析画一个部部门的组组织结构构图，包括所所有的管管理层级级，如下下面的例例子所示示：当你你完成时时：每一层级级经理/主管的的角色和和职责是是什么?他/她有有多少直直接报告告人员?然后完成成决策权权和职责责的分析析 下一个工工具。Hewitt Associates PAGE 21DocID管理结构构 扁平平化:检查一一览表部门应具具备下列列扁平化化和控制制跨度广广的特点点， 以以实现其其关键目目标和职职责。是/否该部门的的工作性性质要求求

21、有关人人员能够够迅速做做出决定定，这是是因为， 例如如， 客客户需要要立即作出出回答具体的客客户化解解决方案案：客户的要要求是独独特、千千差万别别的。该该部门对对这些需需求的了了解依赖赖于该部部门面对对客户的的工作团团队与客户之间间的关系系。现有的信信息技术术基础设设施使有有关人员员能够共共享更多多的信息息、更便便利地沟沟通， 这样他他们能够够根据所所拥有的正正确信息息自己做做出决策策。因而而，部门门内部的的交流能能够更迅迅速、更更准确。任务的相相互依赖赖性降低低了。该该部门是是由共享享某些资资源的相相对独立立的职能能组成。只需要要有限的的职能间间的协调调和联系系机制。该部门的的大多数数工作都

22、都是可以以预见的的、例行行的常规规工作或已由由客户明确确规定了了程序步步骤的工工作。工工作的结结果是明明确的、可以衡衡量的。员工自己己能够根根据工作作程序、步骤工工作，自自我判断断工作产产出的质质量（从从可以衡衡量的方方面）。本部门门的员工工在技能能上胜任任本职工工作，而而且对工工作尽职职尽责。员工实现现工作结结果的方方法步骤骤上可以以有所不不同。只只要员工工清楚必必须实现现的工作作目标和和结果， 他们们如何取取得这一结结果并不不那么重要要。部门文化化强调独独立性和和自主性性， 这这是因为为：失败是成成功之母母;那些最充充分了解解情况的的人才最最有资格格做出决决定。与所期望望的部门门文化(与战

23、略略目标一一致的文文化)相相符的其其它行为为和态度度包括：由最了解解情况的的人作决决定。组织以人人为本， 关心心他们的的福利和和发展。工作富有有变化，经常有有新的挑挑战。不同部门门之间的的人员合合理流动动。做出改变变、变革革前， 要广泛泛征求意意见。有浓厚的的合作和和信任的的气氛。气氛宽松松和谐， 不拘拘于繁文文缛节。相互之间间的沟通通和交流流广泛而而又坦诚诚。通过自律律遵守有有关规范范。员工工作作有主动动性。愿意承担担必要的的风险。回答客户户问题时时要灵活活合理地地遵守有有关规定定。需要不同同工作团团对参与与协作。在下列列情况下下需要这这样的协协作:许多工作作需要不不同职能能部门间的的合作工

24、作需要要几个具具有不同同能力，但能力力很强的的人员共共同完成成工作团队队成员在在技能上上胜任本本职工作作, 而而且尽职职尽责管理人员员之间互相相充分信信任工作任务务需要或或鼓励员员工的参参与。 DATE MMMM d, yyyy September 3, 2022 NUMPAGES 38 PAGE 29Hewitt Associates PAGE 29DocID管理结构构 层层级高而而多的结结构：检检查一览览表该部门管管理层级级较高而而多，同同时控制制跨度也也小，如如果为了了实现其其主要目目标和履履行其主主要责任任，就有有必要：是/否任务之间间的依赖赖性强。这可以以从以下下两个方方面来讲讲：部

25、门间工工作的连连续流程程。如果果本处各各个部门门之间的的工作保保持顺畅畅的先后后衔接，工作流流程就会会实现连连续不断断。这要要求部门门之间的的密切协协作，时时间安排排非常紧紧凑，这这样，才才能保证证工作流流程的顺顺利进行行。部门间工工作的相相互交流流。当该该部门内内每个职职能部门门与其他他职能部部门共同同开发一一项产品品或服务务时，往往往会产产生这种种交流。这种交交流增强强协调需需求，同同时也要要增强解解决问题题能力的的需求。同级的经经理之间间应在同同一上司司的领导导下保持持协调和和联系。该上司司负责疏疏通信息息，掌握握信息的的种类和和数量，向群组组中散发发信息，并负责责解决冲冲突。用严格的的

26、标准控控制该部部门的工工作。它它要求严严密监督督以确保保任务的的完成。这些标标准可能能包括：成本速度质量其它方面面这意味着着不允许许出现失失误。突突出持续续性、准准确性和和详尽性性显得尤尤为重要要，这样样，员工工就要努努力做到到精确、仔细。经理和管管理人员员拥有专专门知识识主要要是技术术知识这样，他们才才能胜任任检查他他人的工工作并根根据标准准提出建建议。他他们的下下属不一一定具备备这些知知识，或或不具备备作出类类似判断断的资格格。高级管理理人员主主要负责责决策。主要因因为这些些决策：难以逆转转意味着极极高的代代价对该部门门或整个个公司有全全面的影影响。所期望的的文化氛氛围（即即：与战略略目标

27、一一致的文文化)应应强调以以下行为为和态度度：大家期望望明确的的指导大家不愿愿承担风风险与客户的的关系通通过严格格的制度度来约束束重视程序序满足股东东或管理理层的需求比满满足客户户的需求求更为重重要高度的成成本意识识变革不需需要通过过协商亦亦可进行行决策权力力/职责责分析决策权力力/职责责的定义义它描述的的是决策策权力及及职责通通常在组组织机构构中所处处的地位位。决策权力力/职责责分析在下面的的列表中中，每行行均给出出了两个个不同的的说明。请圈出出最能准准确描述述你所在在岗位工工作执行行情况的的数字代代码。请请圈出一一个数字字代表目目前工作作状况，如果预预计将来来（未来来三年内内）情况况会有所

28、所不同，请圈出出一个数数字代表表未来工工作状况况。在我们部部门：过分强调调有一些过过分强调调略微过分分 强调调略微过分分 强调调有一些过过分强调调过分强调调知识，信信息和决决策权都都尽可能能地下放目前将来1223456123456知识，信信息和决决策权均均掌握在在董事，经理层层人员的的手中董事，经经理和主主管的签签字权很很大目前将来1223456123456董事，经经理和主主管的签签字权很很小员工或班班组可设设定他们们自己的的日常工工作计划划目前将来1223456123456日常工作作由主管管安排或或分配员工对工工作效果果/业绩绩高度负负责目前将来1223456123456员工认为为业绩/工作

29、效效果不受受他们的的控制一线的主主管对工工作效果果/业绩绩高度负负责目前将来1223456123456一线的主主管不对对工作效效果/业业绩负责责经理密切切参与日日常性工工作目前将来1223456123456经理只在在特殊情情况下参参与日常常性工作作员工的观观点会有多少相似或或不同?你认为为是什么么导致了了这些观观点上的的分歧？这一关于于组织结结构设计计和人员员配备的分分析表明明了什么么？文化适应应性分析析文化的定定义组织文化化是一套套共享的的信念和和价值，它是由由该组织织的成员员经过长长期探索索而获得得的。组组织或团团体内的的共享价价值和信信念不仅仅可以指指导行动动，而且且能够形形成人们们的认

30、同同基础或或规范人人们之间间的关系系。一个组织织的文化化或许可可以从六六个方面面来描述述：绩效效导向；员工观观念；统统一性；开放；控控制；和和灵活性性。在这个评评估背后后有一个个坚定的的信念，那就是是这套共共享的信信念和价价值是“中庸性质质”并在组织织中盛行行的并没有有“好”与“坏”文化之之分。当你完成成了这个个分析（在下一一页），请回答答以下问问题：关于部门门现状与期望的将将来文化化状况有有多接近近 有多多少相似或或不同？会是什什么因素素影响员员工意见见的不同同？根据你所所描述的的期望的文文化，组组织设计计和人员员配备的的含义是是什么？根据目前前文化与与渴望的的将来文文化的区区别，为为达到期

31、期望的文文化应做做些什么么？障碍碍有哪些些？有利利条件有有哪些？文化分析析在下面的的列表中中，每行行均给出出了两个个不同的的说明。请圈出出最能准准确描述述你所在在岗位工工作执行行情况的的数字代代码。请请圈出一一个数字字代表目目前工作作状况，如果预预计将来来（未来来三到五五年内）情况会会有所不不同，请请圈出一一个数字字代表未未来工作作状况。过分强调调有一些过过分强调调略微过分分 强调调略微过分分 强调调有一些过过分强调调过分强调调1.注重过程程而非绩绩效(如如员工不不愿冒险险，不正正规，不不主动；过程比比结果更更重要）目前将来1223456123456结果导向向（如员员工是冒冒险家，更具主主动性

32、和和正规性；结果果比过程程更重要要）2.工作主义义（如组组织机构构更关注注工作是是否完成成了）目前将来1223456123456人本主义义（如组组织机构构关注员员工和他他们的福福利待遇遇及发展）3.封闭式体体制（如如组织机机构对新新员工和和差异性性存有戒戒心）目前将来1223456123456开放式体体制（如如组织机机构尊重重新员工工和差异异性）4.文化是制制度驱动动的（如如员工依依赖外部部控制来来达到要要求；承承诺是有有意图的的）目前将来1223456123456文化是自自我驱动动的（如如员工自自觉达标标；承诺诺是一种种默契）5.灵活性是是程式化化的（如如在与顾顾客打交交道时强强调组织织原则

33、，要求严严格遵守守有关规规章制度度）目前将来1223456123456灵活性是是注重实实效的(如强调调满足顾顾客需要要而且可可以灵活活运用有有关规章章制度）通用的组组织结构构设计原原则组织结构构设计原原则 操作作层这些原则则将所希希望的企企业文化化价值转转化成为为设计组组织结构构和岗位位的原则则。以下问题题的答案案能够形形成这些些原则的的基础：部门内最最大的控控制跨度度是多少少?最高领导导与一线线员工之之间决策策层的数数量是多多少?汇报关系系的实质质是什么么?部门在选选择员工工时想反反映的价价值有哪哪些?需要考虑虑何种工工作安排排 (例例如，围围绕程序序组织工工作小组组，个人人独立工工作等)？

34、程序或工工作是怎怎样与其其他业务务单位或或部门的的程序或或工作相相联系的的？通用的设设计原则则一个组织织必须确确认其设设计标准准。以下下标准仅仅作为“思考的的起点”。组织结构应涵盖所有必要的职能清楚定义义部门的的使命，并设定定能指导导部门去去完成使使命的目目标确定为达达到使命命和目标标所要完完成的所所有职能能实施所需职能的责任应清楚分配责任不应应分担；每当可可能时，仅应由由一个部部门负责责完成一一项职能能这不是要要减少相相互依赖赖或团队队精神，而是强强调清楚楚定义角角色和职职责的必必要应避免分分离完成成某一项项职能的的责任权限应与责任相适应责任、权限及职责应清楚，前后一致并进行良好的沟通一个对

35、自自身绩效效负责的的组织必必须对完完成任务务所需的的程序和和资源要要有足够够的权限限和控制制。每个员工工和经理理都必须须充分了了解他/她要对对什么负负责。虽虽然在今今天复杂杂的组织织结构中中矩阵式式汇报安安排很普普遍，一一个员工工只应有有一个他他/她最最终负责责的主管管。控制跨度应充分利用管理才能并尽可能缩减机构层次决策权应应下放到到组织内内最低的的操作水水平通常，一一个下属属范围在在四至七七名左右右的控制制跨度被被认为是是适宜的的，因为为这样能能充分利利用经理理人员的的计划，组织，指导和和控制等等多项技技能。如所管理理的活动动相同或或近似，控制跨跨度可以以更宽。如所管理理的活动动差异很很大，

36、很很复杂，成本高高或对企企业的成成功至关关重要，控制跨跨度可以以更窄。密切相关的职能应在共同的方向下统一如果主管管是一名名“工作主主管”，控制制跨度可可以更窄窄。这样样的角色色很难成成功实施施，并可可导致工工作和监监督不利利。以共同的的方向来来统一密密切相关关的职能能可以更更好的利利用一名名经理在在某一职职能上的的专长，并能减减少工作作分离或或重复的的可能性性。另外，统统一密切切相关的的职能以以及集中中技术专专长通常常允许更更宽的控控制跨度度，因而而尽可能能的缩减减组织机机构层次次关键的职能应设在组织结构层次中适当位置在决定其其视野及及其所需需的高层层管理注注意力时时，必须须要考虑虑职能的的重

37、要性性关键的职职能应该该能够、并有助助于与其其直接汇汇报的高高层决策策人员进进行迅速速沟通。Hewitt Associates PAGE 30DocID分组 组织织结构图图中的框框框各种不同同组合的的利弊分组按活动按工作产产出 (即即， 产产品或服服务) 或客户（客户或或地区)优点易于技术术专家之之间的协协作任务专业业化程度度高易于于提高效效率以及及某一特特定职能能的关键键技能含含量减少按产产品或市市场分类类所造成成的多余余人员考虑成本本的有效效性是否否是本部部门最优优先考虑虑的因素素。产品/服服务的市市场可见见度高按照产品品、服务务和市场场进行协协调，易易于实现现跨职能能间的协协调可以实现现

38、高技术术产品领领域内的的专业化化考虑用户户代表或或主导技技术是否否是本部部门的关关键因素素缺点不利于部部门间的的协调依赖于不不同活动动间的频频繁联系系,决策策和交流流缓慢决策集中中由上层层做出内部的工工作重心心可能与与客户的的购买方方式不一一致需要单一一的或相相互联系系的产品品路线有有效畅通通视野有限限， 难难以把握握全局资源重复复使用不利于通通过职能能的专业业化提高高特定职职能的关关键技术术含量共享资源源的分配配存在困困难目标/奖奖励/影影响目标、相相关职位位、奖励励和管理理系统是是根据特特定任务务的确定定强调的重重点是工工作质量量而不是是销售额额或客户户的满意意程度其首要目目标是产产品和服

39、服务影响主要要考虑产产出的完完整性奖励、晋晋升和管管理主要要由产品品、项目目和/服服务等因因素决定定Hewitt Associates PAGE 34DocID控制、协协调和联联系 组织织结构图图中的线线条关联性涉涉及到正正式组织织结构和和程序的的设计，它将把把在排序序列中分分离出来来的各种种运作联联系起来来。我们的目目标是要要确保每每一小组组能收到到来自其其他小组组的有利利于他们们执行任任务的信信息。任任务的相相互依赖赖性越强强，就越越需要各各部门的的合作来来共同解解决问题题。依赖赖的层次次越高，正式的的关联性性就越复复杂。最明显的的关联方方式是管管理层级级制度。这里，同同级经理理间的合合作和联联系是通通过他们们共同的的上级来来实现的的。他们们的上级级领导发发布信息息，控制制集团内内信息流流动的类类型和数数量，并并解决出出现的争争议。层级制度度的有效效性由于于外部