VT-CB-WI004-目标成本确定操作指导书

1、北京万通地产股份有限公司 项目管理手册 操作指导书项目目标成本编制操作指导书编号：VT/CB/WI004版号：A0文件页码：第 PAGE 14 页 共 NUMPAGES 14 页北京万通地产股份有限公司 项目管理手册 操作指导书项目目标成本确定操作指导书编号：VT/CB/WI004 版号： A0文件页码：第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 14 页项目目标标成本确确定操作指导导书编辑霍新新华日期期20007-111-228审核于琛琛、杨毅毅清日期期20007-111-228批准许立立日期 20007-11-28修订记录录日 期期修订状态态修改内容容修改人审核人批准人适用范围适用于从项目

2、可行性研究、各阶段设计及招标采购、工程施工、结算、后评价等全过程管理。目标成本本构成及及定义项目总目目标成本本：是指指作为成成本核算算主体的的项目公公司开发发一个房房地产项项目发生生的全部部工程成本本。一个个项目公公司开发发数个项项目或一一个大型型项目分分成几期期开发时时，每个个项目或或每一期期工程各各自构成成数个单单独的项项目工程程目标成成本。项项目目标标成本由由以下成成本科目目构成：土地开发发成本项目转让让费：转转让对价价、历史史成本等等。地价及市市政配套套费：土土地出让让金及其其契税、土地开开发费、向政府府交纳的的大市政政配套费费、土地地使用费费、耕地地占用税税、土地地变更用用途和超超面

3、积补补交的地地价等。大市政配配套设施施费：红红线外道道路、水水、电、燃气、热力力、给排排水费用用、通讯讯建造费费、管线线铺设费费、接口口补偿费费等。拆迁补偿偿费：地地上、地地下建筑筑物或附附着物的的拆迁补补偿净支支出、安安置及动动迁支出出、农作作物补偿偿等。前期费用用成本政府行政政事业性性收费报批报建建费：安安检、质质检、人人防结报建、散散装水泥泥专项基基金、墙墙改专项项基金、路口开开设、规规划管理理、拆迁迁管理、招投标标管理、其他支支出等。增容费：水、电电、暖、煤气等等。前期工程程准备费费勘测丈量量费：初初勘、详详勘、沉沉降观测测、验线线、复线线、定线线、放线线、面积积丈量等等。规划管理理费

4、：可可行性研研究、规规划设计计（方案案招标、方案评评审）、扩初设设计、交交通影响响分析、环境影影响评价价、施工工图设计计、景观观设计、立体照照明设计计、消防防评价、人防设设计、修修改设计计、制图图、晒图图等。市政增容容费：水水、电、暖、煤煤气等。三通一平平费：临临时道路路、临时时用电、临时用用水、场场地平整整等。临时设施施费：临临时围墙墙、临时时办公室室、临时时场地占占用、临临时围板板、河道道清淤、回填等等。其他工程程建设费费用：包包括工程程监理、造价咨咨询顾问问、市政政管理费费、施工工合同外外奖金、物业管管理启动动费、维维修基金金等。工程建安安成本基础工程程：土方方、护壁壁（坡）、桩基基、桩

5、基基检测、降水费费、基础础处理等等。主体建筑筑（装修修）工程程费结构及粗粗装修等等。防水工程程。外檐装立立面工程程：外墙墙外保温温、外幕幕墙、屋屋顶钢结结构及装装饰等。门窗工程程：室内内外门窗窗、入户户门、单单元门、防火门门、防火火卷帘等等。公共区域域精装修修：电梯梯厅及走走廊、大大堂、楼楼梯间、屋面、地下室室装修等等。室内精装装修：厨厨房、卫卫生间、厅房、阳台、露台等等。钢结构及及网架工工程。主体安装装工程费费给排水系系统：给给排水工工程、直直饮水工工程、中中水工程程、虹吸吸雨排工工程。采暖系统统：散热热器采暖暖、地板板采暖工工程。燃气系统统：低压压燃气工工程、中中压燃气气工程。电气系统统：

6、动力力工程、照明工工程、防防雷接地地工程、不间断断电源等等。空调通风风及安装装：制冷冷机组、冷却塔塔、空调调机组及及末端设设备、复复合风管管、防排排烟、新新风系统统等。电梯及其其安装。柴油发电电机组及其安安装擦窗机及及轨道安安装。消防工程程：消防防水、消消防电、消防检检测。弱电及智智能化系系统：保保安监控控及停车车管理、电信网网络、卫卫星电视视及有线线广播、三表远远传系统统、家居居智能化化系统等等、周界安安防、巡巡更系统统、出入入口管理理系统、闭路电电视监控控系统、背景音音乐及紧紧急广播播系统、楼宇自自动控制制系统、综合布布线系统统、停车车场管理理系统、IDSS信息发发布系统统、客房房VODD

7、点播系系统、对对讲机信信号增强强系统、灯光控控制系统统、多媒媒体音频频会议系系统、房房控系统统、电子子显示屏屏等。市政基础础设施费费（红线线内小市市政）室外给排排水系统统：自来来水系统统、雨污污水系统统、直饮饮水系统统、热水水系统、水表安安装等。室外采暖暖系统：管道系系统、热热交换站站、锅炉炉房等。室外燃气气系统：管道系系统、调调压站等等。室外高低低压系统统：高压压线路工工程、低低压线路路工程、配电站站、100KV（35KKV）开开闭站（环网站站、分界界室或中中心变电电站）等。室外消防防系统：消火栓栓外网、自喷外外网等。园林景观观工程费费：区内绿绿化、区区外绿化化、建筑筑小品、红线内内道路和和

8、广场铺铺设、开开设路口口及补偿、大门围围墙建造造费等、室外照照明、室室外零星星设施等等。公共配套套设施费费：指房屋开开发过程程中，根根据有关关法规，产权及及其收益益权不属属于开发发商，开开发商不不能有偿偿转让也也不能转转作自留留固定资资产的公公共配套套设施支支出。主主要包括括以下几几类：在开发小小区内发发生的不不会产生生经营收收入的不不可经营营性公共共配套设设施支出出，如居居委会、派出所所、岗亭亭、儿童童乐园、自行车车棚等设设施的支支出等。在开发小小区内发发生的根根据法规规或经营营惯例，其经营营收入归归于经营营者或业业主委员员会的可可经营性性公共配配套设施施的支出出，如建建造幼托托、商业业、银

9、行行、邮局局、图书书馆、阅阅览室、健身房房、游泳泳池、球球场等设设施的支支出等。对于产权权、收入入归属情情况较为为复杂的的地下室室、车位位等设施施，应根根据当地地政府法法规、开开发商的的销售承承诺等具具体情况况确定是是否摊入入本成本本项目。如开发发商通过过补交地地价或人人防工程程费等措措施，得得到政府府部门认认可，取取得了该该配套设设施的产产权，则则应作为为经营性性项目独独立成本本科目，如：游泳池：土建、设备，设施等等。会所：设设计、装装修费、资产购购置、单单体会所所结构等等。幼儿园：建安成成本及配配套资产产购置等等。学校：建建安成本本及配套套资产购购置等。儿童游乐乐设施等等。网球场等等。基本

10、预备备费：不可预见见费：是是指难以以预料的的增加工程程费用及及建设期期间不可可预见的的支出。各成本科科目的具具体设置置参照项目目目标成本本估算表执行，表中仅仅列出了了常见的的成本细细项（表表中第三三级科目目），各各项目可可依据实实际情况况进行增增减。各阶段项项目目标标成本的的确定与与作用项目可研研论证决决策阶段段：依据据投资估估算确定定的项目可研研目标成成本，成成为项目目总目标标成本，用以控控规及方方案设计计，是评评审方案案设计的的标准之之一。项目控规规及方案案设计完完成后，依据方方案设计计概算确确定计划划目标成成本，成成为控制制扩初设设计的目目标成本本，是评评审初步步设计的的标准之之一。初步

11、设计计完成后后，依据据初步设设计概算算确定目目标控制制成本，成成为控制制施工图图设计的的目标成成本，是是评审施施工图设设计的标标准之一一。施工图设设计完成成后，依依据施工工图预算算确定实实施的项项目目标标成本，作为项项目招标标采购及及施工阶阶段成本本控制目目标，其其各分项项目标成成本均为为该分项项工程的的结算控控制成本本。项目总目目标成本本及其它它阶段的的目标控控制成本本使用项目目目标成本本估算表 进行行测算编编制。确定目标标成本遵遵循的基基本原则则标杆瞄准准：在项目目可研和和项目规规划设计计阶段，各相关关专业部部门应通通过市场场研究找找准销售售价格市市场标杆杆、工程程成本市市场标杆杆，以及及

12、非工程程成本市市场标杆杆。满足客户户需求在项目可可研和项项目规划划设计阶阶段，各各相关部部门必须须关注目目标顾客客定位、分析目目标顾客客核心需需求和一一般需要要，并将将其转化化为定性性或定量量的明确确描述。在分阶段段确定目目标成本本时，应应始终注注意将成成本分项项结构向向客户核心心需求方方向倾斜斜竞争策略略要求在项目可可研和项项目规划划设计阶阶段，应应调查分分析竞争争对手的的综合竞竞争能力力，结合合项目自自身资源源条件和和经营目目标，形形成明确确的竞争争策略，并将竞竞争策略略对产品品定位的的要求表表述成定定量指标标或定性性描述。在分阶段段确定目目标成本本时，始始终注意意成本分分项结构构满足竞竞

13、争策略略要求。倒逼成本本通过项目目可研和项项目规划划阶段的的市场调调查，依依据市场场标杆和和项目挖挖潜措施施对项目目可能获获得的盈盈利空间间做出准准确判断断和取舍舍。用合理的的预期税税前盈利利额倒逼逼项目总总目标成成本，并并用以指指导“限额指标标”和项目目开发策策划的硬硬性指标标。用项目总总成本层层层倒逼逼方案设设计成本本、初步步设计成成本、施施工图设设计成本本。控规与方方案设计计阶段：形成的的目标成成本项项目可研研目标成成本预预备费。用项目目可研目标标成本减减去预备备费的结结果倒逼逼指导控控规与方方案设计计，直到到控规与与方案设设计优化化满足此此要求。初步设计计阶段：形成的的目标成成本控控规

14、与方方案设计计形成的的目标成成本预预备费220。用方案案设计形形成的目目标成本本倒逼指指导初步步设计，直到初初步设计计优化满满足此要要求。施工图设设计阶段段；形成成的目标标成本初步设设计形成成的目标标成本十十预备费费10 。用用初步设设计形成成的目标标成本倒倒逼指导导施工图图设计，直到施施工图设设计优化化满足此此要求。测算的施施工图设设计成本本加上未未使用的的预备费费（70 的预预备费）即成为为确定的的项目成成本控制制目标。目标成本本编制工工作责任任界定阶段目标成本本内容经办部门门参与部门门审核审批项目可研研阶段可研目标标成本事业部、总部成成本管理理中心总部设计计中心、总部工工程管理理中心、总

15、部采购购中心、总部会计计与财务务控制部部董事会控规及方方案设计计阶段计划控制制成本项目公司司成本部部总部设计计中心、总部工工程管理理中心、总部采购购中心、总部成成本管理理中心、项目公司司工程部部、项目目公司前前期部总部成本本管理中中心扩初图设设计阶段段目标控制制成本项目公司司成本部部总部设计计中心、总部工工程管理理中心、总部采购购中心、总部成成本管理理中心、项目公司司工程部部、项目目公司前前期部总部成本本管理中中心施工图设设计阶段段目标成本本项目公司司成本部部总部设计计中心、总部工工程管理理中心、总部采购购中心、总部成成本管理理中心、项目公司司工程部部、项目目公司前前期部总部成本本管理中中心、

16、总总部会计计与财务务控制部部公司总经经理办公公会工作程序序项目可研研阶段经办部门门：事业业部、总总部成本本管理中心心。审批：经经总部投资资评审委委员会审审批通过过后，报报董事会会审批。 职责分工工和流程程:事业部：确认项目目的销售售价格。负责项目目行政事事业性收收费标准准的收集集整理并并确认。项目相关关“问题清清单”内容的的确认。对拟定的的产品业态态进行确确认。确认规划划经济技技术指标标和项目目描述，并会同同总部成成本管理理中心、总部设设计中心心、总部工工程管理理中心、采购中中心讨论论建造标标准并获获总部投资资评审委委员会确确认。可研阶段段的计划划目标成成本作为为审核三三阶段设设计工作的依依据

17、。控规与方方案设计计阶段：经办部门门：项目目公司成成本部/总部成成本管理理中心。由总部成成本管理理中心负负责审核核。职责分工工和流程程：总部设计计中心：负责规规划经济济技术指指标、销销售面积积、项目目描述和和建造标标准的审审核。事业部：负责销销售价格格的审核核、项目目经营期期的确定定。项目公司司成本部部：负责责计划目目标成本本的编制。总部成本本管理中心心：负责责对项目目所报计计划目标标成本的的审核。项目公司司成本部部：根据审审核意见见修编计计划目标标成本并并报总部部成本中心心审核后执执行。如如计划目目标成本本超出可可研目标标成本，报总部部总经理理办公会会审批，并由总总经理办办公会决决定是否否上

18、报董董事会审审批，完成计计划目标标成本的的审批后后，确定定报批的的规划设设计方案案。扩初图设设计阶段段经办部门门：项目目公司成成本部/总部成成本管理理中心。由总部成成本管理理中心负负责审核核。职责分工工和流程程：总部设计计中心：负责规规划经济济技术指指标、销销售面积积、各类类物业面面积、项项目描述述和建造造标准的的审核。项目公司司成本部部：负责责目标控控制成本本的编制制。总部成本本管理中中心：负负责对项项目所报报目标控控制成本本的审核核项目公司司根据审审核意见见修编目目标控制制成本并并报总部部成本中中心审核核后执行行。如目目标控制制成本超超出计划划目标成成本，报报总部主主管副总总经理审审批。完

19、完成目标标控制成成本的审审批。施工图设设计阶段段经办部门门：项目目公司成成本部。由总部成成本管理理中心负负责审核核。审批：公公司总经经理办公公会。职责分工工和流程程：总部设计计中心：负责规规划经济济技术指指标、销销售面积积、各类类物业面面积、项项目描述述和建造造标准的的审核。项目公司司成本部部：负责责目标成成本的编编制。项目公司司根据审审核意见见修编目目标成本本并报总总部成本本管理中中心、总部会计计与财务务控制部部审核后后，形成成项目目目标成成本报报总部总总经理办办公会批批准后执执行。各阶段目目标成本本编制要点点：项目公司司成本部部负责根根据目目标成本本测算表表及相相关图纸纸资料，按照成成本分

20、类类的五大项逐逐项进行行编制，即：前前期费用用、工程程建安成成本、市市政基础础设施（小市政政）费用用、公共共配套设设施费用用、基本本预备费费用；在上述一一级科目目的框架架下，依依据合约约规划再再细分至二二级及三级级科目。根据工作作进度计划划安排，委托造造价咨询询公司依依据施工工图纸编编制主体体工程施工工图预算算，并经项目目公司成本本部以及及总部成成本管理理中心审审核后可可确定为为主体工工程的目目标成本本。对于需要要二次深深化设计计的单项工程程，需采采购中心心配合，组织考考察专业业公司，论证系系统选型型，合理理估算造造价。目标成本本编制完成成后，按按使用功功能及专专业系统统进行成成本分摊摊，要求

21、求合理、准确。各阶段目目标成本本对比分分析各阶段目目标成本本编制完成成后，项项目公司司成本部部负责和和初步设设计阶段段成本测测算进行行对比，分析偏偏差产生生的原因因并调整整修正。各阶段目目标审批批要点：总部成本本管理中中心负责责组织向向公司总总经理层层汇报项目目目标成本本；并并根据公公司评审审意见修修改项项目目标标成本。项目公司司成本部部填报目标成成本确定定审批流流程表，报总部成成本管理理中心审审核，并并经公司司审批后后，总部部成本管管理中心心以邮件件的形式式下发至至公司各各相关部部门，原原件由总总部成本本管理中中心存档档。目标成本本管理策策划书：总部设计计中心、采购中中心、总总部工程程管理中中心、总部成成本管理理中心、总部会