RF-YY-LC-01战略管理流程

1、广州富力地产股份有限公司战略管理流程文件编号RF-YY-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日第 PAGE 7页 共 NUMPAGES 7页战略管理理流程编制日期审核日期批准日期流程目的的明确集团团及各地地区公司司未来三年的战略略规划，确保集集团总体体战略规规划的有有效执行行和战略略目标的的达成，强化整整体战略略导向和和战略管管理意识识，统一一行动方方向，保保证集团团整体持持续、健健康、快快速发展展。适用范围围适用于集集团及各各地区公公司的战战略规划划编制、实实施、监监控、评估与与调整的的全过程程管理。职责企业管理理中心组织收集集集团内外外部信息息，并建建立与维维护集团团战略信信息数

2、据据库；负责启动动集团战战略规划划工作，下达集集团总体体战略目目标及要要求，组组织分解解至各区域域公司；接收并组组织审核核各地区区公司战战略规划划；组织编制制集团总总体战略略规划报报告；组织召开开集团总总体战略略规划评评审会；负责经审审批的集集团总体体战略规规划的发发布、实实施监控控、评估估与调整。各区域公公司依据集团团下达的的战略目目标及要要求，组组织区域域内各地地区公司司进行研研讨，组组织分解解至各地地区公司司；组织、指指导区域域内各地地区公司司编制战战略规划划报告；组织召开开区域内内各地区区公司战战略规划划研讨会会；审核各地地区公司司战略规规划；监控区域域内各地地区公司司战略规规划的实实

3、施。各地区公公司依据区域域公司分分解后的的战略目目标，编编制本地地区公司司战略规规划报告告；组织地区区公司战战略规划划研讨会会；组织编制制本地区区公司战战略规划划并报审审；负责经审审批的本本地区公公司战略略规划的的发布与实施。流程图关键活动动描述战略信息息搜集与与分析战略信息息搜集类类型外部信息息主要包包括：宏宏观经济济环境、国家地地方政策策法律环环境、行行业总体体环境、国内市市场需求求动态、土地信信息、主主要竞争争对手及及供应商商相关信信息等；内部信息息主要包包括：集集团战略略信息、上一年年度战略略实施情情况、客客户满意意度调查查、员工工敬业度度调查、公司相相关资源源（储备备土地、资金等等）

4、数量量及质量量、集团团优劣势势信息等等。战略信息息搜集渠渠道企业管理理中心通通过收集集各类媒媒体资料料、购买买调研机机构调研研报告等等渠道获获取；集团各区区域公司司、地区公司司对本区域域、地区进行行业务分分析和资资源能力力评估，与其他他方式获获取的相相关信息息一起，每季度度报企业管管理中心心；企业管理理中心组组织完成成的基础础研究信信息；企业管理理中心针针对所需需的某一一专项信信息，组组织人员员进行调调研。战略信息息数据库库建立企业管理理中心负负责建立立战略信信息数据据库，对所所收集的的信息进进行分类类筛选及及保存，并判断断信息收收集是否否完整并并取得了了战略分分析所需需的关键键信息，判断原原

5、始信息息是否准准确、可可量化和和有价值值；战略信信息数据据库每季度度进行更更新维护护。战略信息息分析每年企业业管理中中心根据据战略信信息库数数据库内内容，进进行战略略信息分分析，并并向集团团领导提提交战略信信息分析析报告；分析方法法可采用用：外部部环境/市场/行业分分析、内内部因素素分析、SWOOT分析析等。战略规划划企业管理理中心每每个战略略周期第第三年的的7月份份，启动动未来三三年战略略规划工工作。企业管理理中心根根据内外外部环境境分析、机会与与威胁判判断，组组织初步步制定集集团未来来三年战战略主题题及阶段段目标要要求，报报董事长长完成审审批后，组织分分解到各各区域公公司。各区域公公司依据

6、据集团下下达的战战略主题题及阶段段战略目目标及要要求，组组织各地地区公司司召开战战略目标标分解研研讨会，将区域域目标分分解到各各地区公公司。各地区公公司依据据区域分分解的战战略目标标，组织织制定本本地区公公司战略略规划报报告，并并提交区区域公司司。集团各职职能部门门根据集集团战略略主题及及阶段目目标要求求，编制制本专业业阶段战战略举措措及重点点工作计计划。地区公司司战略规规划报告告内容包包括但不不限于：该地区经经济、政政策、法法律环境境分析；该地区行行业机会会选择；该地区公公司内部部能力资资源分析析；该地区竞竞争对手手资源、能力、战略行行为分析析；该地区公公司战略略目标；客户细分分与市场选选择

7、；品类选择择；投资布局局；战略重点点；战略措施施。各区域公公司组织织区域内内各地区区公司召召开战略略规划研研讨会，明确各各地区公公司具体体的战略略目标和和关键实实施举措措。各地区公公司依据据区域战战略规划划研讨会会的意见见，对本本地区公公司战略略规划报报告进行行修订后后提交企企业管理理中心。企业管理理中心接接收并组组织审核核各地区区公司战战略规划划报告，各地区区公司根根据指导导修改意意见对地地区战略略规划报报告进行行调整。企业管理理中心汇汇总各地地区公司司战略规规划报告告、集团团各职能能部门专专业战略略举措，编制集集团总体体战略规规划并组组织评审审，报董董事长完完成审批批后，发发布实施施集团总

8、总体战略略规划。各地区公公司发布布实施经经审批通通过的地地区战略略规划报报告。企业管理理中心集集团总体体战略规规划报告告内容包包括但不不限于：外部经济济、政策策、法律律环境分分析；行业机会会选择；内部能力力资源分分析；竞争对手手资源、能力、战略行行为分析析；集团使命命及战略略目标；客户细分分与市场选选择；品类选择择；投资布局局；战略重点点；战略措施施。战略实施施、监控与纠纠偏各地区公公司每年年度按照照本地区区公司战战略规划划报告，编制年年度经营营计划，并执行行落实，具体操操作要求求及程序序见经经营计划划管理流流程。各区域公公司指导导、监控控区域内内各地区区公司战战略及年年度经营营计划的的实施情

9、情况；企业管理理中心依依据集团总总体战略略规划报报告和各地地区公司司年度经经营计划划，编制制集团年年度经营营计划，并监督督实施情情况，具具体操作作要求及及程序详详见经经营计划划管理流流程。企业管理理中心制制定集团团年度关关键绩效效指标及及考核要要求、分分解至各各地区公公司年度度关键业业绩指标标。企业管理理中心监监控集团团战略实实施情况况，并通通过地区区公司报报送的相相关信息息（具体体内容及及要求见见信息息报送管管理作业业指引）监控控地区公司司战略的的实施情情况，重点评评估计划划完成的的及时率率、执行结结果与预预期的差差异等情情况。如果执行行状况与与预期目目标之间间存在一一定差异异时，应应分析差差异情况况出现的的原因，辨识导导致差异异产生的的因素性性质，即即不可控控因素（行业政政策、政政治环境境等）还是是可控因因素（内内部原因因），并并提出纠纠偏建议议，报集集团领导导审议。每年底，企业管管理中心心根据集团团各地区区公司年年度经营营计划完成成情况及及绩效指指标完成成情况，并对其其进行绩绩效评估估，形成成指标考考核数据据。战略规划划调整每年122月，企企业管理理中心在在综合分分析评估估外部政政策及市市场环境境的变化化、集团团上一年年