信息化是南方航空的核心竞争力

1、信息化是南方航空的核心竞争力中国南方航空股份有限公司一、企业情况介绍中国南方航空集团（南方航空）是中国最大的航空集团之一，总部位于广州，下设广西、河南、深圳、海南、湖南、湖北、珠海、北方、新疆、大连、长春、哈尔滨和厦门等多家分子公司。其主要业务集中在航空客货运输服务方面。目前在旅客运输量、航班数量、飞行小时、航线数目、机队规模等方面在国内航空公司中排名第一。根据南方航空集团旗下的南方航空股份有限公司（南航）的2005年上半年的年报披露，截止2005年六月30日，南航拥有航线498条，其中国内航线399条，地区航线26条，国际航线73条。2005年上半年，完成航班起降7929次，服务于134个城

2、市，旅客运输284亿客公里，与2004年同期相比增长65.2%,营业收入达到人民币174亿, 与2004年同期相比增长61.0%。机队规模达到242架飞机，其中波音系列飞机136架，空客系列飞机56架。由于民航运输业的激烈竞争，也由于行业的特殊性和复杂性，信息技术在国际民航业的应用十分深入。尤其是在国际先进的航空公司，信息技术已经成为支撑航空公司业务的不可或缺的工具。正是由于清醒地认识到信息技术对航空运输业的巨大作用，南航多年来，一直高度重视信息系统建设，使得南航信息系统真正作为“一把手工程”得以实施。经过十几年的建设，南航在信息系统、基础通讯网络等方面取得了长足的进展。目前，航空公司经营管理

3、的各方面，包括航空公司航务、机务、商务、财务和内务管理，都得益于一批高性能、高效率、运行稳定的计算机系统的支持。无论是从公司信息化管理的深度和广度，还是从信息系统应用的层次和质量来看，南航的信息化建设，在国内航空公司之中堪称翘楚，成为中国民航信息化的排头兵。二、信息建设规划南航第十一个五年信息发展规划是根据南航第十一个五年发展规划（以下简称规划）定义的宗旨和远景，认真分析来自客运、货运、机务、内务和航务等业务领域的规划目标，并结合十五信息规划的执行情况、航空运输企业的信息发展的特殊要求、航空信息行业发展现状及趋势编写而成。南航信息规划团队从可持续、协调、健康的科学发展观出发，将集成化、决策化、

4、智能化作为新的建设特征。集中公司有限资源发挥信息建设的规模优势，杜绝信息孤岛的产生和存在，实现公司信息真正的一体化。公司一直倡导的“统一规划、统一管理、统一实施、统一运维”的政策将更加具有实际意义。继续向管理规范化、技术标准化、系统产品化、服务市场化的目标迈进，并以项目管理、技术管理和运维管理为重点目标，通过组织机构和具体政策的形式产生更加积极的实际效果。未来5年南航的信息化建设的目标将锁定在如下几个方面：首先企业级应用系统的整合、企业级数据仓库、企业电子商务品牌和知识管理等系统建设；其次以数据仓库的为基础启动知识挖掘和商业智能系统、以知识管理系统的基础上建立航空应急管理系统和 E-LEANI

5、NG系统、在系统集成的基础上全面提升企业门户和信息安全系统；最后考虑在系统整合、数据统一的基础上启动战略决策支持系统以及对ICS和GDS系统策略调整。 三、企业信息化情况介绍（一）、南航信息化历程南航的信息化建设从1984年正式起步，近二十年的建设历程可以大致划分为初始、起步、发展、壮大四个阶段：1、初始阶段（1984-1992）。1984年计算机办公室成立，1987年计算机中心成立。1987年7月，与民航信息中心一道，参加了中国民航订座系统的初建。同年租用该系统，全面取代了原有的手工订票业务。2、起步阶段（传播阶段19931997）。从1993年1997年，信息化建设由订座和国内票证结算，逐

6、步向飞行运行控制、财务管理、发动机监控、效益管理与分析、货运业务等方面扩展与发展,自主开发或引进了财务总账（EASY）系统、发动机监控、航线航班统计、飞行小时统计等系统。在使用方式上，除初步建立了总部的局域网外，实现了与几个分公司的广域网连接，使航材管理系统、财务系统能在网络环境下运行。与此同时，SOC系统正在加紧开发。3、发展阶段（控制阶段19982001）。从1998年2001年，是南航信息化建设的一个新时期。这一时期，南航自主投资建成并投入使用的系统较多，而且具有一定的先进性、具有一定规模，使得南航信息化建设基本形成体系。 4、壮大阶段(2002-至今)：随着J2EE和面向对象技术的逐步

7、成熟，在各核心业务系统都基本建设完成基础上，技术上重点主要放在开发基于WEB的B/S的结构的应用系统和将旧的版本在技术和功能上的升级方面。建设上首先重点放在商务、内务、航务和机务等领域，尤其是电子商务方面，其次新白云机场以及北京基地的信息建设也成为该阶段的重中之重， 最后配合南航、新疆、北方三家的联合重组完成系统整合与推广的工作。本阶段树立很多信息品牌，并树立了南航信息建设的领先地位。（二）组织机构南航信息化管理机构由公司信息化领导小组和计算机中心组成。信息化领导小组作为公司信息化的领导机构，负责制定公司信息化的发展方向，领导和推进公司信息化的建设，审批和调整公司信息化战略，审批公司年度投资计

8、划和具体项目投资计划等。计算机中心作为公司信息化的具体职能部门，负责南航信息化的具体实施工作，包括系统建设，系统运行维护和推广、人员的培训和管理等。计算机中心现有在编人员206人，技术人员达85%，其中工程师以上人员达到70%。南航所有的股份公司和分公司都有各自的信息部门，主要职能是支持各公司的信息系统的日常运做和维护，并协助南航计算机中心推广各类企业级的应用。南航计算机中心对各分、子公司IT部门实行行业管理。目前南航信息部门正在进行信息资源的整合，通过组织结构的调整，业务流程再造来实现对公司信息建设的统一规划、实施和管理。（三）、核心业务信息系统的整体状况多年来，南航采取自主开发、合作开发、

9、引进、编码外包等多种形式，从生产实际需求出发，对应于航空公司五大业务（商务、航务、机务、内务、财务）都建设了相应的计算机应用系统，企业内部网日趋完善，数据中心初具规模，可以说，南航信息系统构架已经基本搭建，系统集成和数据共享具备一定水平。计算机系统在公司的普遍应用，大大提高了公司的日常运行、指挥、控制的自动化水平，改进了公司的服务质量，对提升公司的市场竞争力、树立良好的社会形象、创造更好的经济和社会效益提供了有力保障。1）商务方面：最早租用中国民航信息网络股份有限公司的订座系统、离港系统，自行开发网上订座系统、电子客票系统、收益管理系统、常旅客管理系统、货运“唐翼（TANG）系统”和商务数据仓

10、库系统，在基本上已经覆盖客运、货运和营销所有核心业务。2）航务方面：SOC系统是南航与美国SABRE公司合作开发，是国内民航业第一个将航空公司飞机、机组和航班进行统一集中调配、实时控制监督的系统。获2002年民航科技进步一等奖。系统功能主要包括飞行计划、飞行跟踪、动态控制、载重平衡、机组管理。系统的应用，使南航有能力对航空公司最为宝贵的三大资源，即飞机、机组和航线进行集中统一的管理的调配，并实施监控，不仅在管理方面上了一个台阶，还能充分发挥规模效益，带来巨大的经济效益，灵活调配飞机和机组，明显降低航班延误。2004年顺利完成了版本的升级和系统的搬迁工作。3）财务方面：财务管理系统1999年开始

11、建设，是国内民航业应用范围最广、业务流程最为规范的管理系统。获2002年民航科技进步二等奖，2004年完成了系统升级和分子公司的推广工作。系统涵盖了总帐、固定资产管理、应收帐、应付帐、现金管理、采购管理、项目会计等业务功能；收入结算系统是租用中国航空信息网络有限公司结算系统，系统功能包括空白票证管理、运输结算、销售管理等；财务全面预算系统是2004年南航采用合作开发的形式完成的国内首个航空全面预算系统，并在公司核心部门得到使用，目前处于全面的推广实施中。4）机务方面：电子文档系统是与IBM公司合作开发，是达到世界先进水平的飞机维修资料管理系统。2000年正式投入使用，获2000年民航科技进步二

12、等奖。2004年完成了北方航新疆公司的系统推广工作；机务航材管理系统是外部引进的方式正在建设中，主要功能包括维修技术记录管理、维修服务/器材商务管理、航材管理、日常生产控制、维修成本及财务管理 、生产计划，该系统是2005年的重点项目，它的顺利投产将全面标准机务领域的信息化基本实现，并将在维修质量、效率、安全和成本方面做出较大贡献。5）内务管理方面：人力资源管理系统是以南航自主开发为主和后期的合作开发为辅的形式建设的。系统主要向人力资源部门的人员提供关于组织架构、劳动合同、员工人事档案、工资福利、保险、培训、招聘、调配、职务职称、绩效考核等方面的计算机系统管理，系统于1998年11月投产。20

13、04年完成了全新版本(e-HR)的技术改造，2005年8月顺利通过民航总局的技术鉴定。办公自动化平台系统是以合作开发形式建设的，是南航办公管理、个人事务处理和信息门户的应用系统，集信息处理、业务流程和知识管理于一体，以知识管理为核心，实现信息的共享和传递，实现实时通讯、实时交流，目前运行平稳。另外视频会议系统2003年建立至今，对公司的信息沟通和交流尤其是公司高层的信息交流提供有效的保障，成为南航会议的主要形式。大大的提高了沟通的效率，降低成本。（四）、信息系统的建设方式南航在信息化的实施策略上有四种选择，分别是自主开发、合作开发、系统引进、编码外包等多种形式。每种方式都有其选择的依据和策略，

14、例如对于核心的南航所特有的，同行并未实现的信息应用，我们会选择自我研发的方式。例如我们自行开发的南航电子客票系统，就是在公司及时敏锐地意识到电子客票在航空领域的巨大的潜力，投入巨大资源自我开发成功，并率先开拓中国电子客票市场，占尽先机。在开发之初，南航也调研过国际航空领域电子客票系统的应用现状，由于电子客票虽然在国外起步早，但尚未成熟，尤其是中国当时电子商务环境还有很多制约因素，无法一步到位的实现完整电子客票系统。所以自我研发适合中国国情的电子客票系统成为唯一的选择；对于行业专有的，并已经比较成熟的产品，我们会采用引进并适度客户化的方式进行，例如我们的机务航材系统就是采用这种方式在建设的；对于

15、编码外包，也是我们最近3年的一种新的建设模式，该类方式有效的解决了我们内部资源不足的问题，并在保证编码的技术实现水平和质量方面提供了保障。该类方法比较适用于行业专用的，业界也没有成熟产品的系统建设，另外编码外包在一定时期将成为我们信息建设的重要辅助手段被一定程度的采纳，还因为，企业自身的IT资源的优势在于对企业应用环境的了解，但在新技术的掌握与应用方面，与外界的专用软件公司存在一定的差距。而且企业的用工制度目前也不足以按照需要灵活的招集太多的编码人员。所有如何发挥企业IT部门的优势，并借助外界的IT力量弥补我们的不足，编码外包成为我们的一项有效的选择。当然外包的前提是企业的内部的项目管理、需求

16、分析、构架与设计、测试与配置管理等环节必须要成熟可操作才能发挥外包的积极作用。总体来讲，自我开发，系统引进和合作开发（编码外包）在南航的信息建设中各占三分天下。不同时期会有所侧重，例如随着南航信息化的不断成熟，以及自身能力的不断提升，系统引进的比例在不断演变为合作开发，而且比例也在减少。而自我开发的比例在逐步提升。（五）技术标准与管理规范技术规范CMM被作为南航定位为技术规范的要遵循的标准，并成立技术管理委员和项目管理办公室推动该标准，并以此为基础全面推进RUP的软件工程的管理理念，实现对需求管理、业务建模、配置管理、变更管理、部署管理、测试管理等软件工程过程的及时、准确、集成、有效和规范的管

17、理。2005年刚刚批复，正在执行的新的组织机构中，明确将项目管理、需求分析、测试和配置管理与研发在组织上分别管理，以推动技术标准的进程。主流技术南航的主流技术基本原则是相对稳定的，并不断调整以适应IT技术的快速发展。基本原则之一：是尽量统一技术解决方案，以减少知识更新的范围和投入，发挥规模优势，提高的主流技术的掌握的深度。允许一定比例例外技术解决方案的存在；基本原则之二：统一设备品牌范围，缩小品牌选择的范围，基于商务和投资的风险可以考虑备份品牌。但对设备选型厂家选择有长期的与技术标准一致的采购策略。例如目前建议性的软件开发解决方案概括如下：以J2EE技术解决方案为南航未来系统建设主要技术解决框

18、架；.Net为辅助的技术解决方案；数据库：原则上以ORALCE为主要使用对象，尤其是大型系统的设计；中小型系统的数据库选择MS SQL SERVER；应用服务：主要采用WEBLOGIC，以及COM+；上述预测完全基于当前的技术主流趋势。 项目管理围绕CMM的质量控制目标。以PMP标准为基础，结合南航信息建设特点，创建适合南航信息建设管理的项目管理方法论和项目管理体系。新的机构专门成立了项目管理部，全面负责项目管理标准的制定，项目管理信息平台和项目管理知识库系统的建立，负责项目的各项管理和监控工作。技术培训IT人员的培训和发展工作被列为重要的自我发展的手段。在遵循ISO100015的培训质量标准

19、的基本框架下。结合IT资源发展的特殊要求，拟订如下的培训战略：1、发展自我的培训队伍，航空业务的学习和掌握作为自身培训的重点之一；2、建立培训合作伙伴，针对主流的技术实行外包和内部研讨两种结合的形式；3、在培训计划的拟订上结合岗位能力模型和企业自身的发展来定义。4、成立质量控制体系，来监控员工的培训质量。5、在内部资源需求允许的情况可以提供对外的培训和咨询服务。6、成立辅助信息培训机构，满足内部IT资源的配合和对公司系统用户的培训。上述原则在新的机构和流程中已经有基本的定位和具体的岗位实现。四、信息化成果与效益分析项目建设在最近3年得到了迅猛发展。启动并成功实施了收益管理、票价、常旅客、数据仓

20、库、电子客票和电子商务、CALL CENTER、货运、人力资源、办公自动化、视频网络、SOC、TDMS、财务、全面预算、新机场和北京一号楼建设及搬迁等15大型项目。完成中小项目30多个。这些项目和信息系统已经覆盖了公司所属的各分子公司、国内外办事机构、总部各部室的主要业务，基本覆盖了公司的主要管理功能、运行控制功能，保证了公司日常运作中所需的管理信息和指挥控制信息的及时有效的生成、传递、反馈与控制，同时实现了数据收集、数据处理、数据存储与信息传输的高效性和自动化。项目建设不但实现了十五目标，也在质量和效益上成果显著。这些系统的使用全面提升了公司核心竞争力，执行力和可持续发展能力，主要表现在在成

21、本减低、收益提高、服务质量提高、决策快速正确、企业应变能力提升、客户满意度提高、流程顺畅、员工素质提升、管理队伍理念提升等方面。就电子商务系统而言，2003年实现网上销售11亿，2004年实现22个亿，截止到2005年上半年以实现18个亿的销售额。网上销售收入已经达到15%以上。该系统不仅引发了新的营销理念，也在成本控制，财务结算和业务流程方面给企业带来了革命性的冲击。例如常旅客系统建立后公司成立常旅客中心，飞行控制系统建立后，公司成立SOC，收益系统建立后公司成立收益管理部门。所以在一定程度上讲，信息系统已经成为南航机制创新和流程再造的关键手段，尤其在实现对新疆航空与北方航空的联合重组过程中

22、，信息系统在实现管理运行一体化的过程中发挥了巨大作用。同时这些系统也获得国家、行业和公司的认同。最近5年实施的项目有30%获得国家、总局、公司的表彰的，其中SOC系统更获得了国家科技进步二等奖。公司也相继于2003年和2004年连续两年获得中国信息500强的称号，并获得国家信息标杆企业称号。2004年通过对南航三级以上职员的内部调研，南航的信息化优势被广大被访问对象作为公司核心5大竞争优势之一。五、问题与挑战部门的定位不适应南航信息化发展的需要。南航计算机中心作为隶属于南航公司机关的一个职能部门，由于其部门定位的局限性，难以实现信息化的集中统一管理，难以协调公司对外的计算机业务；缺乏灵活的机构

23、、人力资源及薪酬管理权力。现有机构、人力资源、薪酬体制直接制约信息部门的进一步发展。难以建立更为合理、适合南航计算机部门特点的薪酬激励体制； 现有的投资管理方式制约项目的建设。作为公司的一个职能部门，计算机中心没有计划、投资管理的权力，现有公司IT计划、投资的管理方式，在计划调整、资金使用和控制等方面管理不到位，也缺乏必要的灵活性。资源匮乏,工作任务艰巨：目前公司对信息建设的需要是全方位的，一方面任务量不断增加，外部IT资源又不断渗透，在一定程度上干扰公司的整体IT战略。另一方面资金没有随着公司建设任务的增长而提高，人员更是捉襟见肘。六、机制创新为了解决上述问题，南航计算机中心组织了专门的团队

24、在公司人力资源部门的指导，启动机制创新工作，该创新工作主要围绕部门定位，部门内部机构的扁平化，以实现创造良好的组织管理和运行条件，满足公司对信息服务的发展规模和速度的要求，落实统一规划、统一实施、统一管理的思想，落实管理规范化、技术标准化、系统产品化、服务市场化的发展目标，培养、发展和壮大南航职业化的信息建设队伍为目的的。目前已经完成了机制创新的整体方案的构想，对新的机构的部门划分、流程和岗位进行重新的设计，并将组织发展与员工的个人职业发展有机的结合起来，在南航建立信息工程类技术职位发展通道，实行技术专业化管理，为技术人员提供专门的职业发展通道，最高级别可以享受副总一级的待遇。上述工作目前正在

25、南航计算机中心紧张而有序的进行着，新的机构、流程和技术岗位发展通道等政策极大的激励和稳定的技术队伍。在机构内部进行再造的同时，在部门定位上向建立成本中心的形式发展，建立内部的模拟公司运作，提高投资的效果和效率以及成本意识。随着组织环境的不断变化和外部竞争的加剧，组织和个人的学习与发展已经成为企业信息化持续发展的关键，建立创新的学习型的组织环境是南航信息部门的发展方向，新的机构专门设置机制创新团队全职负责组织的机制创新与内部审计工作。七、经验总结各级一把手工程。南航信息建设从最初简单的信息翻译，业务逻辑的直接复制在信息系统上，发展到现在以信息化带动企业的现代化和机制的创新过程中，南航各级管理部门

26、和应用部门的一把手起到了关键的作用，哪里的领导重视参与IT建设，哪里的信息化就进展飞速，效果显著。而这些除了与南航的领导集体素质有关，还有信息部门和科教部门长期针对各层次的员工进行信息化作用的教育、宣讲和培训关系密切。统一有效的战略。好的战略，长远的规划是南航信息化取得优势的关键因素。首先南航非常重视信息规划工作，不但信息部门有专门的资深人员长期负责信息建设规划和组织发展规划，同时公司总体的战略规划也经常将信息规划作为重要的内容被放在显著的位置。正是由于规划作得有效及时，对每年的信息化工作起到统一认识，集中资源，突出重点的目的。南航商务、航务、机务、内务、财务等几个重要建设领域，始终都是指引南

27、航信息建设的关键指标。三个统一的思想和四化目标也是通过战略规划中明确定义并在日常工作中反复强调的。这些内容对保障南航集中有限资源完成核心的建设目标起到总要的保障作用。精干的实施团队：战略贯彻关键是执行力，南航计算机中心非常重视对管理和项目团队执行力的培养，既提供了大量的实践机会，也创造了很多培训和学习的环境提高员工的素质和能力。同时也设立若干有效的监管机制，评估执行效果和状态。南航信息队伍的执行力在2004年新白云机场的信息建设与搬迁的过程中表现突出，获得公司领导和广大用户的广泛赞誉。积极的企业文化：企业内部的IT队伍，由于受到企业自身环境的要求，无法提供类IT专业公司的待遇和条件。在一定程度

28、对员工的稳定性有影响，南航信息部门一方面极力创造和改善环境和提条件，另一方面通过建立积极向上的企业文化培养员工建立立业忠诚企业的部门文化。这些努力在一定程度上缓解了人员的流失，稳定核心的技术队伍。不断的创新：航空运输是中国高速发展的领域，也是高技术集中的领域，在这种大环境下的信息部门既面临着服务环境的快速变化也面临着技术不断更新和行业竞争对手严峻挑战。所以需要时时敏感的掌握环境变化的趋势和分析影响，及时拟定应对的政策，进而将变化上升为机遇。技术职业发展通道：彻底激励IT队伍的机制是提供独立的针对IT人员的职业发展通道，南航人力资源部门协调计算机中心在公司IT部门建立了信息工程类职业发展通道。该

29、政策正在推行中，一旦完成将有很多核心的技术骨干享受到只有高级管理人员，甚至是副总一级的待遇。这些政策将彻底扭转企业IT专业人员遭遇的职业发展的尴尬，获得广阔的发展空间。合理控制用户期望：在具体的项目实施上，因为资源、环境和条件的限制，如何有效地管理用户的期望是保障项目成功实施的关键。很多实践证明，追求完美，或过分强调局部利益都将对项目实施带来负面影响。所以一方面管理用户期望，另外方面要发挥一把手的调控能力，保证项目建设符合全局战略的定位。八、未来展望机制创新的成败成为南航信息化持续发展的关键。未来几年，南航信息化将围绕航空公司核心战略，统一规划、统一设计、统一实施南航的信息化工作，并在提高生产

30、效率和经营管理水平、降低运营成本的基础上，将信息化建设提高到更高的层次，主要侧重于以下方面：优化业务及管理流程；提供强有力的决策支持；提高航空服务品质。因此，未来几年，系统集成、数据中心、通讯网络中心将是南航信息化建设的重点内容，我们将对现有系统进行结构调整、性能优化和系统之间的信息整合，实现集团级的信息共享和系统高效、低成本的运行。并在此基础上，进一步完善和开发决策支持信息系统，深度分析和利用航空公司宝贵的商务数据，为公司决策和商务活动提供支持。为保证上述目标的实现，将继续通过技术的标准化、管理的规范化、应用的产品化和服务市场化完善管理。内容包括：推进中心机构的优化调整、促进信息管理规范化和

31、集中化；改进项目开发、工程实施和服务流程，使流程标准化，提高开发和服务质量；提高成本意识和控制水平，提高应用系统产品的效率。从组织存在方式而言，随着IT在公司重要性的日益增加，南航将有计划和有步骤地把计算机中心从机关职能部门向相对独立业务部门过渡，增强信息部门的独立性和职能，提升部门的自我管理和运作的能力；并逐步拓展第三方市场，为最终全面走向市场，建立具有现代企业管理制度的航空信息企业打下基础。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地

32、评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现

33、集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子

34、公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐

35、”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌

36、握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要

37、实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集

38、团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平

39、台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些

40、成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行

41、至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的

42、合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14

43、）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为

44、集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术

45、的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能

46、实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团

47、财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信

48、息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似

49、乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这

50、种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的

51、种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术

52、路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充