决策方法与决策程序

1、 PAGE PAGE 10管理决策经典案例管理决决策总论论决策选选择与决决策程序序战略性性决策目 录录第六章管管理决策策总论第一节 决策策与决策策分类第二节 决策策方法第三节 决策策分析的的重要性性实用案例例1印尼阿阿斯特拉拉国际公公司：管管理决策策与企业业经营第七章决决策选择择与决策策程序第一节 决策策的选择择第二节 决策策制定第三节 多阶阶段决策策程序实用案例例1立石电电机公司司：经营营制胜之之道实用案例例2 科科尔麦克基基公司：战略上上的失误误是致命命的第八章战战略性决决策第一节 传统统的决策策程序第二节 组织织决策第三节 更精精确的组组织决策策模式第四节 战略略决策模模式实用案例例1E

2、NII：实施施国际经经营方略略实用案例例2 美美国威斯斯汀豪斯斯电气公公司：推推行合营营策略第六章管管理决策策总论第一节 决策策与决策策分类一、决策策的要领领及其特特性决策是人人们为实实现一定定的目标标而制定定的行动动方案，进行方方案选择择并准备备方案实实施的活活动，是是一个提提出问题题、分析析问题、解决问问题的过过程。包包含着以以下这些些特性：决策是是行动的的基础；决策有有明确的的目的；决策有有两个以以上可行行的方案案；决策策要因果果分析和和综合评评价；决决策要经经过方案案的优选选过程。决策是管管理的首首要职能能，决策策的正确确性和科科学性对对管理活活动的成成败起着着决定性性的作用用，直接接

3、关系到到企业或或一个组组织的生生存和发发展。二、决策策分类1.战战略决策策、管理理决策和和业务决决策根据决策策的重要要程度，决策可可分为战战略决策策、管理理决策和和业务决决策。战战略决策策即事关关企业或或组织未未来发展展方向和和远景的的全局性性、长远远性和大大政方针针方面的的决策，即主要要由组织织内最高高管理层层负责进进行；管管理决策策是执行行战略决决策过程程中的具具体战术术的决策策，一般般由企业业或组织织的中间间管理层层负责进进行；业业务决策策，即日日常业务务活动中中为提高高工作效效率和生生产效率率，合理理组织业业务活动动进程等等而进行行的决策策，一般般由初级级管理层层负责进进行。战略决策策

4、、管理理决策和和业务决决策的联联系如表表6-11：2.程程序性决决策和非非程序性性决策按决策的的重复程程度，决决策可分分为程序序性决策策和非程程序性决决策。程程序性决决策，即即在日常常管理工工作中以以相同或或基本相相同的形形式重复复出现的的决策；非程序序性决策策，即是是具有极极大的偶偶然性和和随机性性，很少少重复发发生，无无先例可可循具有有大量不不确定因因素的决决策活动动。3.确确定型决决策、风风险型决决策和不不确定型型决策按决策的的可靠程程度，决决策可分分为确定定型决策策、风险险型决策策和不确确定型决决策。确确定型决决策，这这类决策策问题一一般可以以运用数数学模型型求得最最优解；风险型型决策

5、，即决策策所面临临的自然然状态是是一种随随机事件件，各种种可行方方案所需需的条件件存在不不可控因因素，决决策的结结果只能能按客观观的观察察率来确确定，决决策存在在着风险险；不确确定型决决策，即即客观上上存在两两种以上上的自然然状态，其出现现的概率率是未知知的，各各种可行行方案出出现的后后果是不不确定的的，完全全凭决策策者的经经验、感感觉和估估计来作作出决策策。4.定定量决策策和定性性决策按决策目目标与所所用方法法，决策策可分为为定量决决策和定定性决策策。定量量决策，即决策策目标有有准确的的数量，可以采采用数学学方法作作出的决决策；定定性决策策即难于于用准确确数量来来表示目目标，主主要依靠靠决策

6、者者的分析析判断进进行的决决策。5.中中长期决决策和短短期决策策按决策所所涉及的的时间长长短分为为中长期期决策和和短期决决策。6.初初始决策策和追踪踪决策按决策是是一次性性拟定还还是随时时间推移移多次拟拟定分为为初始决决策和追追踪决策策。第二节 决策策方法一、决策策的“硬”技术和和“软”技术1.决策策的“硬”技术决策的“硬”技术是是指建立立在数学学模型基基础上，运用电电子计算算机辅助助决策的的方法。其中应应用比较较广泛、比较成成熟的技技术是以以统筹学学和管理理科学为为主要内内容的计计算机决决策支持持系统，其大大大提高了了决策的的准确性性和实时时性。由由于“硬”技术的的数学模模型往往往要求的的条

7、件必必须是明明确的，而社会会经济活活动和管管理活动动却是不不断变化化的，存存在着决决策者难难以控制制的和不不确定的的条件因因素，使使“硬”技术在在运用上上具有局局限性。2.决策策的“软”技术决策的“软”技术是是指建立立在心理理学、社社会学、行为科科学等基基础上的的“专家法法”，即“专家创创造力技技术”。其通通过有合合理结构构的专家家群体，依靠用用现代科科学手段段掌握的的大量信信息，迅迅速严密密地分析析、归纳纳和演绎绎，提出出决策的的目标、方案、参数，并作出出相应地地评价和和选择。软技术术最适合合于受社社会因素素影响较较大、所所含不确确定因素素多的综综合性决决策，特特别是战战略决策策问题。软技术

8、术弥补了了硬技术术对政治治、社会会和人文文因素无无法定量量测算分分析的缺缺陷。即即从未来来着重通通过数学学解析手手段求最最优解的的方法，转向大大力采用用模拟法法、探试试法、推推演法等等灵活实实用的方方法。这这些方法法的特点点是决策策模拟。决策模模拟在管管理决策策中的实实用性具具有明显显的积极极作用，其不受受直接求求解的限限制，可可以包括括更多、更全面面的决策策影响因因素，使使决策更更加接近近实际，在实际际应用中中更为有有效。二、常用用的决策策方法1.确确定型决决策的方方法确定型决决策的分分析计算算方法一一般采用用方案比比较法、成本效效益分析析法、量量本利分分析法等等。其中中量本利利分析法法是一

9、种种适用性性强、应应用广泛泛的决策策方法，其基本本原理是是根据与与决策方方案有关关的产品品产（销销）量，成本、盈利的的相互关关系，分分析各方方案对应应的经营营效益的的影响，对此作作出方案案的评价价和选择择。盈亏亏平衡分分析如下下：在上式中中：P是销售售单位；V是单位位变动成成本；EE是盈亏亏平衡点点。2.随随机型决决策的方方法随机型决决策也称称风险型型决策，其决策策的客观观条件不不能肯定定，但能能判断确确定未来来经济事事件各种种自然状状态可能能发生的的概率。如表66-2和和图6-1：矩阵中的的Si表示示可能发发生的客客观状况况（自然然状态），它们们不以决决策者的的意志为为转移，属于不不能控制制

10、的因素素。而PP（Si）表表示状态态Sj发生生的概念念。矩阵阵中Aii表示决决策者解解决问题题时可能能采取的的策略方方案，是是决策者者可以调调节的，属于可可控制的的因素。矩阵中中的Viij表示示各种不不同的方方案在各各种不同同的自然然状态下下产生的的结果。期望值值的计算算公式是是：决策者根根据决策策目标，选择最最大的或或最小的的期望值值所对应应的方案案为决策策方案，并付诸诸实施。决策树的的分析计计算与决决策矩阵阵基本相相似。但但它用树树形图来来描述其其分析计计算过程程，并且且能解决决较为复复杂的多多层次的的决策问问题。其中，决决策点，由此引引出方案案枝；状状态结点点，由此此引出概概率枝；决策过

11、过程始点点，表示示该过程程的决策策结果。3.不确确定型决决策的方方法(1)等等可能性性法等可能性性法也称称拉普拉拉斯决策策准则。采用这这种方法法，是假假定自然然状态中中任何一一种发生生的可能能性是相相同的，通过比比较每个个方案的的损益平平均值来来进行方方案的选选择。在在利润最最大化目目标下，选择平平均利润润最大的的方案；在成本本最小目目标下选选择平均均成本最最小的方方案。(2)保保守法保守法也也称瓦尔尔德决策策准则，小中取取大的准准则。运运用保守守法进行行决策时时，首先先确定每每一可选选方案的的最小收收益值，然后从从这些方方案最小小收益值值中，选选出一个个最大值值，与该该最大值值相对应应的方案

12、案就是决决策所选选择的方方案。(3)冒冒险法冒险法也也称赫威威斯决策策准则，大中取取大的准准则。冒险法在在决策中中的具体体运用是是：确定定每一可可选方案案的最大大利润值值，再从从这些方方案的最最大利润润中选出出一个最最大值，与该最最大值相相对应的的那个可可选方案案便是决决策选择择的方案案。(4)乐乐观法乐观法也也称折衷衷决策法法，决策策者确定定一个乐乐观系数数（0.55，1），运运用乐观观系数计计算出各各方案的的乐观期期望值，并选择择期望值值最大的的方案。(5)最最小最大大后悔值值法运用最小小最大后后悔值法法时，首首先要将将决策矩矩阵从利利润矩阵阵转变为为机会损损失矩阵阵；然后后确定每每一个可

13、可选方案案的最大大机会损损失；再再次，在在这些方方案的最最大机会会损失中中，选出出一个最最小值，与该最最小值对对应的可可选方案案便是决决策选择择的方案案。第三节 决策策分析的的重要性性一、寻求求最有效效的生产产方式假若花费费在决策策分析上上面的时时间，其其恰到好好处符合合正当决决策时间间，则分分析可以以导致获获取最大大利润的的决定；否则，宁可不不必浪费费这么久久的分析析时间的的。二、优良良的决策策优良的决决策需要要决策者者利用逻逻辑来处处理那些些基本投投入项。在利用用逻辑处处理基本本投入项项的过程程当中，决策分分析成为为决策者者不可缺缺少的工工具。三、决策策分析模模型决策分析析模型通通常包括括

14、有决策策图表或或决策树树，导入入分析模模型的投投入项是是以数字字表示的的或然率率。由演演算而产产生的输输出项则则可能是是表明每每个行动动方案的的结果的的或然率率，或是是仅对某某一最佳佳的行动动方案具具体说明明。决策分析析着重于于数量化化，但和和其他的的定量分分析法有有一点基基本差异异。其他他的定量量分析法法所运用用的模型型相当狭狭小、固固定，而而且，用用途不像像决策分分析那样样广泛。四、适应应权变理理论决策分析析是一种种能适应应权变理理论的系系统分析析法，既既可适用用于简单单易行的的模型，也可适适用于非非常复杂杂，并且且需要定定量分析析的模型型。决策策分析的的运用范范围广泛泛，包括括了有关关产

15、品发发展决定定、生产产设备规规模与位位置的决决定、物物价的议议定、外外销发展展以及各各种财务务管理上上的问题题的解决决。另外在运运用决策策分析当当中，运运用决策策分析来来建立管管理者的的独立思思考的能能力，是是一项最最佳的训训练方式式。PAGE PAGE 26实用案例例1印尼阿斯斯特拉国国际公司司：管理理决策与与企业经经营说起谢建建隆，在在印尼乃乃至东南南亚可以以说无人人不知。30年前前，谢建建隆以22.5万万美元起起家，经经过不懈懈努力，终于建建立起一一个以汽汽车装配配和销售售为主的的王国。鼎盛时期期，阿斯斯特拉集集团公司司拥有115亿美美元的资资产，年年营业额额达255亿美元元，555的印

16、印尼汽车车市场被被它占领领。公司司股票上上市后，不少投投资者认认为，经经营上轨轨道，投投资风险险小，且且获利稳稳定，颇颇有投资资价值。而谢氏氏家族占占有绝对对控制权权直接接持有776的的公司股股票。但自从著著名的美美国王安安公司申申请破产产以来，与其“遥相呼呼应”的是印印尼第二二大集团团企业阿斯斯特拉国国际有限限公司也也陷入了了“泥潭”一些有识识之士毫毫不客气气地指出出：酿成成这一悲悲剧的症症结完全全在于该该公司的的创业者者，印尼尼华人富富商谢建建隆患上上了严重重的“家族企企业症”。这得从谢谢建隆的的大儿子子爱德华华谈起。爱德华华曾获企企业管理理硕士学学位，回回到印尼尼后，决决心大干干一番。1

17、9779年，爱德华华以2.5万美美元成立立了第一一家企业业苏玛玛银行。当时印尼尼经济刚刚刚开始始腾飞，政府信信用扩充充，天时时配合，以及凭凭着“谢建隆隆”这个金金字招牌牌所代表表的信誉誉，他以以很少的的抵押就就能贷到到大笔资资金。接着，他他投资金金融保险险业务和和房地产产投资开开发上，资本迅迅速膨胀胀，100年之内内，以苏苏玛银行行为中心心的苏玛玛集团拥拥有100亿美元元的资产产，事业业遍及欧欧美和东东亚地区区，成为为与阿斯斯特拉集集团相当当的集团团企业。殊不知，巨大成成功的背背后潜伏伏着重重重危机。从一开开始，爱爱德华就就犯了一一个不可可饶恕的的错误：他的王王国建立立在债务务上，而而不是稳稳

18、扎稳打打上来的的。爱德华这这10年的的经营，似乎只只知道“以债养养债”，不计计代价的的成长，基础极极其脆弱弱，没有有一些像像样的经经济实体体与之配配合。如如果机会会不再，危险便便会接踵踵而来。果然，到到了19990年年底，印印尼政府府意识到到经济发发展过热热，开始始实行一一系列紧紧缩政策策，银根根收紧便便是其中中之一。苏玛集集团顿时时陷入难难堪的境境地苏玛银银行的贷贷款无法法回收，经营的的房地产产又不易易脱手，而高达达5亿美元元的债务务，单是是20以以上的利利息就足足够拖垮垮集团当储储户们听听说苏玛玛银行有有问题，便开始始抢兑，从而一一发不可可收拾，苏玛集集团岌岌岌可危。儿子“背背时”，老子子

19、心急如如焚。如如今，爱爱德华大大难临头头，岂能能见死不不救?谢建隆隆惟一能能采取的的补救措措施是以以阿斯特特拉的股股票作抵抵押来筹筹措资金金。想不不到，“屋漏偏偏逢连夜夜雨”，阿斯斯特拉公公司的股股票又因因印尼经经济萎缩缩、汽车车市场疲疲软而价价格下跌跌，结果果犹如推推倒多米米诺骨牌牌那样，不可逆逆转。这这时，正正好是119922年底。三十年辛辛劳半年年毁，长长使英雄雄泪满襟襟。本来来，苏玛玛集团和和阿斯特特拉集团团无所有有权关系系，“苏玛”的灾难难不应拖拖垮谢氏氏集团，谢建隆隆完全可可以不负负连带责责任。那么，究究竟什么么原因促促使谢建建隆下决决心“拯救”呢?看来无无非是两两个原因因：一方方

20、面是维维持自家家信用；另一方方面难舍舍舐犊之之情，不不肯学壮壮士断腕腕。结果果事与愿愿违，不不但无济济于事，反而将将他的老老本都赔赔光。由此看来来，苏玛玛集团的的崩溃并并不在于于爱德华华不会“守业”，而恰恰恰暴露露了像爱爱德华这这样的第第二代企企业家往往往是低低估了企企业经营营的困难难与风险险。如果果再往深深层看，症结还还是在谢谢建隆身身上。因为，其其一，其其19990年底底苏玛集集团发生生危机时时，低估估了事态态的严重重性，把把长期问问题当作作短期问问题来处处理，直直至19992年年底仍不不能完全全清醒。这样，悲剧发发生也就就不足为为奇了。其二，他不轻轻易将企企业的“权杖”交给儿儿子，固固然

21、不错错。但是是，作为为识途的的老马，他理应应告诫或或阻止爱爱德华不不能靠过过度借债债来扩充充事业。案例测评评根据上述述案例，请回答答以下问问题：1.从此此案例可可以看出出，谢氏氏家族企企业的悲悲剧原因因在于( )A.忽视视广告宣宣传B.决策策失误C.战略略定位不不准D.不重重视人力力资源管管理2.谢建建隆以阿阿斯特拉拉的股票票作抵押押来筹措措资金属属于( )A.管理理决策B.战略略决策C.定性性决定D.非程程序性决决第七章决决策选择择与决策策程序第一节 决策策的选择择一、决策策选择的的步骤第一步：确定问问题，一一一诊断断。第二步：列出可可行方案案。第三步：列出重重要考虑虑因素或或限制因因素。第

22、四步：评估各各种可行行方案的的优劣后后果。在在这一步步中，应应该注意意以下四四项重点点内容：专注意意于各方方案不同同的因素素；应用用会计资资料；应应用递增增、边际际成本及及收益观观念；应应用预测测方法把把无形因因素也变变为数字字，与有有形因素素一起计计算。第五步：决定选选取其中中一个之之前，必必须再确确定一下下：到底底我们要要解决此此问题的的目的是是什么？要确定定这个问问题，应应注意五五点：价值应应是从目目的衍生生而出的的。价值应应配合社社会的价价值，不不能离开开环境而而独存。价值应应是代表表公司的的价值，不是个个人的价价值。要注意意价值常常随数量量的增加加而递减减，即要要认识效效用递减减原理

23、。要考虑虑不确定定的因素素，以免免误算。第六步：当把价价值比重重放在可可行方案案中各因因素的数数字上后后，则可可以算出出何者最最能满足足目的，因而选选取该方方法来解解决我们们的问题题。选择择一个方方法。试试验决策策可靠性性的方法法有六种种：听听“反面意意见”，看看看是否能能圆满地地回答这这些反面面意见。把广泛泛地决策策制定成成详细的的执行方方案，看看看会不不会遇到到“不切实实际”的困难难。再考虑虑当实施施这种方方案过关关时，那那个支持持其过关关的假设设因素是是否真正正健全。再审查查一次在在第三步步骤中，被首次次剔除的的可行方方案是否否有草率率行事之之嫌。把本决决策请教教同仁或或专家，看看他他们

24、是否否有同感感。若能试试制或试试销一下下，当然然最好。二、理智智执行决决策过程程每个管理理者都必必须执行行“理智”决策过过程。若若依照这这种过程程，个人人的感情情成份就就会被压压至最低低程度，决策就就会较有有成效。目前最最现代化化的数量量性管理理工作（或称管管理技术术），大大多可用用于第四四个步骤骤（评估估优劣），而最最具价值值判断性性的观念念则用于于第五步步骤（确确定目的的）；专专门性的的知识则则出现在在第三步步骤和及及第二步步骤（考考虑因素素及可行行方案）；考验验一个人人的认识识力程度度则出现现在第一一步骤（确定问问题及诊诊断）。第二节 决策策制定一、决策策步骤在作决定定前请多多考虑:这种

25、决定定必须由由你来作作吗？你你必须决决定什么么？你必必须在何何时决定定？还有有其他你你必须要要知道的的吗？你你将如何何作决定定？二、解决决问题的的步骤第一步：收集所所有的事事实。技技巧有三三：第一一多问；第二多多看、多多听；第第三多读读。第二步：测验所所有收集集的事实实资料的的可靠性性和可用用性。标标准有二二：第一一是资料料准确度度；第二二是资料料关联性性。第三步：抛弃非非理性的的思考。即克服服成见、先入为为主的观观念和感感情用事事。第四步：制订一一种试探探性的解解决方案案。第五步：采取必必要地行行动将方方案付诸诸实施。第三节 多阶阶段决策策程序一、多阶阶段决策策概论企业机构构的管理理者，在在

26、处理经经常业务务中，常常会遇到到复杂性性问题，有时须须分解为为若干局局部性问问题，以以便分别别来研究究，最终终求得适适当的答答案。这这种研究究问题的的方法，称为多多阶段决决策程序序。多阶段决决策的问问题，主主要目的的在于如如何将有有限的资资源，适适当分配配于机构构中的各各项活动动，使能能获得最最大的总总收益。此类问问题具有有下列诸诸项特性性：各项活动动均互不不依属，各具有有独立性性；每项项活动所所得的权权益，须须视所配配与资源源的多寡寡而定；资源分分配于各各项活动动所得的的总收益益，为各各项活动动所能获获得收益益的总和和。二、多阶阶段决策策模型多阶段决决策程序序应用数数学的重重现概念念，将整整

27、个问题题分为若若干阶段段，每个个阶段都都有其决决策。现根据上上述概念念，利用用数学模模式说明明如下：设Q代表表某项资资源的数数量；h代表各各项活动动的数量量；xi代表表资源分分析与第第i项活动动的数量量；gi(xxi)代表资资源xi分配与与第i项活动动的收益益函数；fn(QQ)代表表将资源源Q分配与与各项活活动所得得最大的的总收益益。资料的总总数量为为Q，倘悉悉数分配配与n活动，由于QQ的数量量有限，故依原原意可导导出下列列方程式式：Q=x11+x2+x3+xxn亦即 式中x110(11)机构中各各项活动动均具有有独特性性，则此此资源分分配与各各项活动动所得的的总收益益，应为为各项活活动所得得

28、收益的的总和，可用下下列函数数方程式式表示为为：如在此资资源总数数量中，将xn分配与与第n项活动动，则所所余的资资源数量量就为QQ-Xnn分配与与其他nn-1项项活动。则所获获得的总总收益应应为：gn(XXn)+ffn-11(Q-Xn)式中gnn(xn)指当资资源的数数量xn配与第第n项活动动时所得得的收益益；fn-11(Q-Xn)是指所所余的（XXn）资资源配与与其他（n-11）活动动时所得得的收益益，两者者的和即即为资源源Q分配与与各项活活动的总总收益。欲求此此总收益益的最大大值，则则为下列列函数方方程式：根据此函函数方程程式的演演算，可可求得最最大总收收益的XXn值。上式为为多阶段段决策

29、程程序的基基本演算算模式。再解释释如后：倘将全部部资源QQ分配与与第一项项活动，即n=1,则则所预期期的收益益就为：f1(QQ)=gg1(Q)(44)倘将该资资源Q分配与与两项活活动，即即n=22，则所所预期的的最大总总收益，就自下下列方程程式演算算：式中g22(x2)+ffi(Q-x2)式演加加后g2(0)+f11(Q-0)g1(11)+ff1(Q-1)g2(22)+ff1(Q-2)g2(Q)+f1(O)因g2(x2)与(2)+f11(Q-x2)均为已已知函数数值，据据此则可可求得ff2(Q)为最大大值时xx2的值。同理，倘倘该项资资源分配配与三项项活动时时，即nn=3，则预算算最大总总收益

30、的的方程式式为：以此类推推，并依依此顺序序进行，即可求求得各阶阶段最有有利的决决策，而而最后阶阶段最有有利的决决策，即即为整个个问题达达到最大大总收益益的最佳佳策略。实用案例例1立石电机机公司：经营制制胜之道道立石电机机公司是是日本最最大的控控制设备备制造企企业，它它生产的的可编程程控制器器，被广广泛应用用于各行行各业，成为工工业自动动化的核核心产品品。名噪一时时的“生产者者体制”，就是是由立石石电机公公司提出出的。依依靠这种种经营体体制，立立石电机机公司踏踏上了腾腾飞之路路。在770年代代石油危危机后，立石电电机公司司又毅然然废除了了“生产者者体制”，但公公司却取取得了更更大的发发展。一、艰

31、难难创业立石一真真出生于于19000年。这个时时期正是是人类历历史上变变化最剧剧烈、发发展最神神速的时时代，立立石曾风风趣地说说：“上帝让让我与220世纪纪一同来来临，就就是要我我去做出出一番事事业的。”本着这个个信念，立石从从小就对对科学产产生了浓浓厚的兴兴趣。在在报考大大学时，立石却却报考了了当时属属于冷门门的电气气工程专专业。他他从欧美美发达工工业国的的发展史史中得到到启示：现代工工业社会会是飘浮浮在电流流上的巨巨轮，离离开了电电，这艘艘巨轮必必将搁浅浅。在熊本大大学电气气工程系系，年轻轻的立石石发奋苦苦读，不不到211岁就以以优异的的成绩拿拿到了大大学毕业业的文凭凭，成为为兵库水水电厂

32、最最年轻的的工程师师。但一一年后，立石辞辞掉了这这家国营营发电厂厂的工作作，跑到到一家私私营电气气制造公公司工作作。他决决心制造造出更多多、更实实用的电电气产品品来推动动日本电电气工业业的发展展。19299年，美美国纽约约股票市市场崩溃溃，其冲冲击也波波及到日日本，整整个日本本经济陷陷入明治治维新以以来最严严重的萧萧条期。成千上上万的员员工被解解聘，立立石也是是其中一一员。从从人人称称赞的青青年才俊俊而落魄魄到流浪浪街头的的失业者者，立石石的心灵灵蒙受了了极大的的打击。他暗下下决心，一定要要闯出一一番事业业来证明明自己的的价值。靠手头仅仅有的积积蓄，立立石租赁赁了一家家小工厂厂，开始始生产面面

33、向家庭庭的电气气产品，但市场场销路平平平。立石再次次把目光光转回到到工业电电气领域域。一个个偶然的的机会，他从报报纸上读读到医学学界正在在被X光曝光光控制问问题所困困扰。这这条消息息给苦苦苦寻觅新新产品的的立石以以极大的的启发：用高速速度的电电流来精精确地控控制曝光光时间。利用感应应继电器器为核心心部件，立石研研制出了了将曝光光时间控控制在11/200秒的X光曝光光定时器器。产品品虽然成成功地问问世了，但此时时的立石石已经穷穷困潦倒倒，根本本没有资资金投入入批量生生产。无无奈之下下，他不不得不求求助于大大日本XX光公司司，接受受了该公公司全部部苛刻条条件，才才使X光曝光光定时器器得以投投产。不

34、不过，该该产品绝绝大部分分利润都都进入了了大日本本X光公司司的腰包包，立石石只能分分食残羹羹。二、初获获成功虽然这是是一次吃吃亏的合合作，但但立石却却获得了了喘息之之机，他他可以不不必再为为衣食琐琐事而四四处奔走走，静下下心来专专心致志志地从事事新产品品开发。在19934年年初，他他研制成成功了感感应式保保护继电电器。这这种继电电器是许许多工业业电气设设备上所所不可缺缺少的关关键零部部件，它它给立石石的小企企业带来来了更广广阔的市市场、全全新的发发展机遇遇，就连连老天爷爷也助了了锲而不不舍的立立石一臂臂之力。19344年底，一场罕罕见的台台风袭击击了日本本西部海海岸，那那里云集集着日本本众多企

35、企业，造造成了巨巨大的损损失。为为恢复生生产，各各厂家急急需大批批感应式式保护继继电器。一向冷冷冷清清清的立石石小工厂厂突然间间忙碌起起来，要要求修理理和订购购继电器器的订单单堆积如如山。立立石索性性把生产产定时器器的业务务全部交交给了大大日本XX光公司司，自己己专心从从事继电电器制造造业务。定时器器是立石石制造的的最后一一项专用用产品，从此以以后，他他把精力力全部投投入到通通用电气气零部件件的生产产上。飞速发展展的工业业化进程程，使得得通用电电气零部部件的销销路大开开。立石石把生产产规模一一扩再扩扩，到119377年，他他已拥有有3家大工工厂，并并在东京京和大阪阪两大工工业基地地开设了了办事

36、机机构。第二次世世界大战战中，立立石也卷卷入了军军工产品品生产商商之列，他曾为为日本空空军制造造过风门门开关，也转包包过著名名军工企企业三菱菱重工公公司的大大批军用用品生产产任务。不过，对立石石未来发发展产生生重要影影响的事事件，当当属为东东京大学学研制微微动开关关。微动动开关也也称精密密开关，是当今今工业生生产中最最重要的的部件之之一。尽尽管当时时微动开开关尚未未普及，但它却却为立石石电机公公司日后后的发展展打下了了伏笔。战火虽然然把日本本的经济济基础焚焚烧殆尽尽，可日日本的众众多水力力发电厂厂却奇迹迹般地完完好无损损。只要要有电就就有电气气产品的的用武之之地，电电流托浮浮着千疮疮百孔的的日

37、本经经济之船船艰难地地启航了了。经济复兴兴工作的的全面展展开，造造成了日日本电力力供应紧紧张的局局面。为为控制电电力需求求的增长长，日本本政府向向企业界界征购限限流器，立石抓抓住这个个机会，在19948年年把自己己手中的的企业改改组为立立石电气气制造公公司，全全力投入入到限流流器制造造中。朝鲜战争争的爆发发，给立立石电气气制造公公司带来来了新的的发展机机会。美美国放宽宽了对日日本经济济发展的的限制，使日本本工业界界迎来了了战后全全面起飞飞的黄金金时代。一时间间，继电电器、微微动开关关等电气气部件的的需求量量激增，19553年立立石电气气制造公公司的员员工数比比19449年翻翻了一番番。欣欣向荣

38、荣的立石石电气制制造公司司并没有有使立石石陶醉其其中，他他在百忙忙之中放放下手头头工作，亲赴美美国进行行考察。他称“美国的的今天就就是日本本的明天天”，考察察可以帮帮助公司司明确发发展方向向。在美国，给立石石留下深深刻印象象的是美美国工业业生产的的自动化化程度，几乎任任何一家家工厂都都拥有自自己的自自动生产产线，既既降低了了产品成成本，提提高了产产品质量量稳定性性，又简简化了生生产管理理。他确确信日本本工业界界也必将将走上生生产自动动化的发发展之路路。为此此，立石石在回国国后立即即对公司司的经营营体制做做了重大大改革。立石认为为未来的的电气产产品更新新换代速速度将越越来越快快，企业业的经营营重

39、点应应从“面向生生产”转为“面向市市场”。以前前的总公公司集权权管理的的“决策者者体制”显然不不能有效效地适应应市场变变化，只只有将权权力下放放给对客客户要求求最敏感感的生产产销售第第一线部部门，实实行“生产者者体制”的分权权管理方方式，才才能紧紧紧跟上市市场发展展，始终终立于不不败之地地。实行行“生产者者体制”后，立立石电气气制造公公司把生生产权和和人事权权下放给给各个工工厂厂长长和子公公司的经经理，由由他们根根据市场场变化，及时投投产新产产品、招招募新的的专业人人员。从从此，立立石电气气制造公公司令人人眼花缭缭乱地连连续推出出新产品品，如无无触点开开关、应应用于医医学及生生物学领领域的应应

40、力计、综合售售货机以以及多种种控制设设备。到到19667年，公司的的年产值值创下了了8年增长长10倍的的记录，达到1100亿亿日元。一年后后，公司司更名为为立石电电机公司司。同时时，公司司还定下下了雄心心勃勃的的5年奋斗斗目标，声称要要在19974年年使产值值达到110000亿日元元。三、遭受受挫折19733年的石石油危机机，一下下子击中中了日本本经济的的要害。这个资资源贫乏乏的岛国国，出现现了自二二战以来来最严重重的经济济衰退。各企业业纷纷压压缩规模模，削减减开支，以求渡渡过难关关。在“生产产者体制制”指导下下，立石石电机公公司铺的的摊子过过广、涉涉足领域域众多，所以受受到很大大冲击。在19

41、974年年公司不不仅没有有达到110000亿日元元产值的的目标，反而在在19775年和和19776年反反而连续续造成亏亏损赤字字。四、重振振雄风为扭转颓颓势，立立石电机机公司顺顺应潮流流，果断断放弃了了当年名名噪一时时的“生产者者体制”，精简简管理层层次，重重新收回回下放的的权力，由总公公司进行行宏观调调控。另另外，立立石电机机公司对对产品发发展方向向再次作作出重大大调整，一反五五六十年年代那种种分门别别类、各各成一体体的做法法，重新新以开发发通用性性电气部部件为主主。但这这绝不是是简单的的轮回，而是螺螺旋上升升。新的的通用电电气部件件，采用用了自动动控制技技术，安安装有程程序控制制器，可可根

42、据各各种具体体用途进进行编程程处理，提高了了产品的的专用性性。立石电机机公司也也就此走走出了低低谷，在在19778年实实现产值值10110亿日日元，虽虽然比原原计划推推迟了44年才达达到这一一目标，但却使使立石电电机公司司对未来来的前途途更加充充满了信信心。80年代代世界经经济仍处处于低谷谷状态，日本企企业界还还雪上加加霜地遇遇到棘手手的日元元升值难难题。可可立石电电机公司司却扬眉眉吐气地地急速发发展，在在19888年产产值高达达31550亿日日元。这这正是立立石电机机公司在在70年代代果断调调整经营营体制和和产品发发展方向向的结果果。由于从制制造适用用范围狭狭窄的专专用控制制电气部部件转入入

43、生产通通用性极极强的可可编程控控制部件件，立石石电机公公司的产产品成本本总体上上呈下降降之势，客户范范围却呈呈增加之之势。许许多日本本企业在在日元升升值之后后，为继继续保持持产品价价格优势势，下决决心提高高生产自自动化程程度，这这使得立立石电机机公司的的产品在在国内拥拥有了不不断扩大大的市场场。与此此同时，立石电电机公司司利用日日元升值值之机，大量从从中国台台湾和韩韩国进口口廉价电电气零件件，然后后将它们们组装成成可编程程控制器器在国内内外市场场销售，牟得巨巨额利润润。就这样，在世界界经济衰衰退这一一特殊背背景下，立石电电机公司司借助日日元升值值这一特特殊情况况，以通通用性极极强的可可编程控控

44、制器这这一特殊殊产品，取得了了令人难难以置信信的特殊殊业绩。案例测评评根据上述述案例，请回答答以下问问题：1.从此此案例可可以看出出，立石石电机多多次决策策的重点点考虑因因素是( )A.内部部因素B.外部部因素C.政治治环境D.经济济环境2.您认认为决策策的成功功依赖于于( )A.收集集与决策策有关的的事实，并确保保其准确确B.决策策者理性性的思考考C.果断断采取行行动使决决策付诸诸实施D.凭感感觉进行行决策PAGE PAGE 50实用案例例2科尔麦麦克基公公司：战战略上的的失误是是致命的的靠别人施施舍的22万美元元起家后后，美国国科尔麦克基基公司一一度光彩彩耀人，不仅在在老本行行石油工工业界

45、出出人头地地，还订订下了雄雄心勃勃勃的“全能能能源公司司”规划，涉足于于煤炭、木材及及崭露头头角的核核能工业业。但是，就就像一个个人的精精力是有有限的一一样，一一家企业业的实力力也是有有一定限限度的。如果硬硬要超越越这个限限度去追追求“大而全全”的目标标，企业业必然会会陷于泥泥潭。一、白手手起家19299年，大大萧条悄悄悄地逼逼近美国国。但是是，俄克克拉荷马马城却对对此漠不不关心，因为这这个地方方有油田田，而且且是储量量巨大的的油田，这个城城市正在在欣欣向向荣地发发达起来来。詹姆斯安德森森和罗伯伯特科尔的的钻探公公司就是是在这样样一个时时期在这这样一个个城市诞诞生的。它最初初的财富富是两台台蒸

46、汽钻钻塔和三三只炼油油炉，它它是数百百家小型型石油公公司中的的一个，在这个个繁忙的的城市里里疲于奔奔命，到到处揽活活干。安安德森负负责钻探探的设备备，科尔尔在某家家旅馆租租了一间间房，挖挖空心思思寻觅钻钻探合同同，仅在在周末家家人才见见得到他他。科尔尔还是无无名小辈辈的时候候，曾去去见菲利利浦石油油公司的的总裁，大名鼎鼎鼎的弗弗兰克菲利浦浦，想承承揽菲利利浦石油油公司的的一份钻钻井工程程，经过过死缠赖赖磨，科科尔终于于让菲利利浦点了了头。但但科尔要要走时，却回过过身来说说：“顺便提提一句，菲利浦浦先生，有一个个细节我我几乎给给忘了。”“是什什么？”“我需需要2万美元元才能开开挖油井井。”菲利浦

47、浦大感惊惊讶，咒咒骂了一一通说：“你一直直在争取取这项合合同，但但是连施施工的老老本都得得来借!”科尔只只好一个个劲地哼哼哼哈哈哈，最后后菲利浦浦叫进了了秘书说说：“给这个个家伙22万美元元，好让让他借鸡鸡生蛋。”科尔就就是凭借借这种出出奇大胆胆的作风风，以及及对自己己、对公公司无限限的信任任，使自自己的公公司在宏宏观经济济极不景景气、竞竞争白热热化的时时期里得得以生存存下来并并有所发发展，而而无数比比它资金金雄厚的的公司却却被淘汰汰。二、惨淡淡经营挺过大萧萧条，公公司在俄俄克拉荷荷马城设设了总共共只有111名员员工的办办事处，并首次次以每股股5美元的的价格公公开发行行股票112万股股。当公公

48、司有了了明显进进步，考考虑再次次公开发发售股票票时，安安德森觉觉得公司司已经发发展到了了他无力力经营的的地步，于是卖卖掉了他他持有的的股份，退出了了公司。19377年美国国又一次次出现经经济衰退退，油价价下跌。公司没没有搞勘勘探的资资金了。公司董董事们意意识到需需要有能能力过人人的管理理人员方方能将勘勘探和开开采业务务抓起来来，提高高效益。他们愿愿意出高高薪聘请请菲利浦浦公司的的人才来来经营公公司。罗罗伯特莱恩成成为这个个几年内内多次改改组、易易名的公公司的执执行副总总裁。当当时公司司已改称称“柯林公公司”，莱恩恩在柯林林公司担担任重要要角色达达5年之久久。菲利利浦公司司来的另另一人是是迪安麦

49、克基基，他一一到任就就把公司司领上了了一条新新路。麦克基是是菲利浦浦公司的的主任地地质学家家。在他他的领导导下，公公司第一一次有了了重大发发现，即即发现了了阿肯色色州的麦麦格诺里里亚油田田，投产产后的利利润提供供了继续续扩大再再生产的的急需资资金。二战期间间，美国国对油料料需求加加大了。但是，柯林公公司此时时正陷于于债务、税务、政府限限制、资资金匮乏乏、人力力短缺以以及产品品持续跌跌价的泥泥潭而无无法自拔拔。科尔尔和员工工们使出出混身解解数，承承揽工程程、变卖卖产业、筹集资资金，尽尽力保持持公司运运转。许许多工程程都是开开工一半半由于没没钱而停停工，等等后续资资金筹措措来以后后继续动动工。很很

50、多筹措措来的资资金都少少得可怜怜，从11000030000美元元不等。菲利浦浦公司后后来出资资，揽下下柯林公公司的部部分股份份，这才才缓解了了柯林公公司的燃燃眉之急急。不久久，公司司在俄克克拉荷马马城西北北面发现现了油田田，引发发了“西埃德德蒙顿热热潮”，美国国矿产局局将其称称为该年年度最了了不起的的原油发发现。三、多元元化之路路科尔于119455年离开开了公司司总裁的的位置，圆了自自己多年年的从政政梦。那那年他当当选俄克克拉荷马马州州长长，科尔尔从政后后，罗伯伯特莱思也也离开了了公司。作风稳稳健、经经营石油油产业功功夫老到到的麦克克基，成成了公司司的灵魂魂人物。19446年公公司改称称科尔麦

51、克基基石油工工业公司司，麦克克基升任任公司总总裁。第二次世世界大战战以后，美国对对能源的的需求惊惊人地增增加，一一年消耗耗的油料料相当于于战前全全世界的的年消耗耗量。公公司顺应应了这种种趋势，在开发发能源方方面创下下了很多多个“第一”，其中中它在路路易斯安安那州海海域离岸岸18公里里处建了了世界第第一座海海上商业业性油井井，标志志着全美美海上钻钻探业的的兴起。随着冷战战的升级级，政府府对生产产原子弹弹的原料料铀矿矿的需求求大增。科尔麦克基基公司买买下了亚亚历桑那那州纳瓦瓦胡采矿矿厂，成成为最早早投身采采铀业的的石油公公司。此此外，它它还进军军林业、化工业业。在向“全全能能源源公司”目标迈迈进之

52、时时，科尔尔麦克基基公司始始终重视视其基本本产业石石油业务务的发展展。它先先后收购购了深岩岩石油有有限公司司、卡托托石油及及润滑液液公司和和三角形形炼油厂厂等一系系列拥有有相当实实力的产产销企业业。为了了处理国国内及海海外钻探探业务，麦卡基基还组建建了环球球钻探有有限公司司。不过，公公司能在在竞争异异常激烈烈的能源源工业界界中屹立立不倒，很大程程度上靠靠的是石石油产品品的革新新。19959年年公司研研制的旋旋转式钻钻头钻出出了全国国最深的的垂直式式油井；第二年年它又建建成了世世界最大大的海底底钻探系系统；第第三年在在俄克拉拉荷马城城建造了了新的科科研中心心，使更更高水准准的技术术突破从从那里起

53、起步。它它与美国国钾碱及及化工公公司的合合并标志志着公司司在化工工领域站站稳了脚脚跟，科科尔麦克基基公司一一跃成为为美国化化工产品品的主要要生产厂厂家。作为核燃燃料的主主要生产产厂家，科尔麦克基基公司从从事核能能生产88大步骤骤中的66道工序序，包括括勘探、采矿、粉碎、将铀氧氧化物转转化为六六氟化铀铀、六氟氟化物重重新固结结成团、化合出出燃料分分子等。不久，石石油工业业出现重重大变故故，石油油输出国国组织将将原油价价格调高高许多倍倍，美国国公众被被迫接受受汽油、能源价价格暴涨涨的现实实。这给给了能源源公司很很好的机机遇。尽尽管石油油产品利利润增高高，政府府又鼓励励勘探开开采原油油，科尔尔麦克基

54、基公司却却不断滑滑向了其其他领域域，不再再是海上上勘探石石油的旗旗手。此此时迪安安麦克基基策动公公司进行行了结构构改革，力图增增强公司司在更趋趋复杂多多变的世世界市场场上的竞竞争实力力。公司司还组建建了两家家分公司司：科尔尔麦克基基煤炭公公司和核核能公司司。四、安全全和环保保之痛科尔麦麦克基公公司于五五六十年年代在核核能、化化工等领领域着实实风光了了一番，却忽略略环境保保护与员员工的人人身安全全，这一一矛盾到到70年代代突然尖尖锐起来来，把公公司折腾腾得灰头头土脸。70年代代时，环环境保护护主义者者的队伍伍迅速扩扩大。国国家的某某些环保保规定花花费了公公司的不不少时间间与金钱钱。公司司早就被被

55、指责为为不注意意劳动保保护及环环境保护护，19974年年的家喻喻户晓的的“卡伦锡尔克克伍德案案”更暴露露出公司司在进行行核能生生产时的的疏忽草草率，公公司的信信誉受到到严重损损害。锡尔克伍伍德当时时28岁，此人受受到了核核放射污污染的侵侵害，而而公司对对造成侵侵害的一一系列事事故不作作任何解解释。锡锡尔克伍伍德在去去见原子子能委员员会负责责人和纽约时时报记记者的途途中被车车撞死。她的很很不是时时候的惨惨死引起起了公众众的怀疑疑，认为为是科尔尔麦克基基公司的的人耍的的花招。联邦政政府调查查了此事事，但是是没有公公开结果果。公司司的劳保保与安全全状况也也受到调调查，国国家公共共广播电电台的报报告称

56、在在锡马龙龙厂有22021公斤斤的放射射性元素素钚没有有经过防防护就暴暴露在工工人们面面前。公公司不得得不关闭闭了锡马马龙厂。但是工工人联合合会还指指控公司司往锡马马龙河排排放污染染物，还还更改过过产品检检验记录录，对工工人身体体的危害害远不止止已经揭揭露的那那些问题题；锡尔尔克伍德德的家人人也再次次控告锡锡马龙厂厂的钚污污染问题题。不久，核核能管理理委员会会查出了了公司另另一个核核燃料加加工厂，俄克拉拉荷马的的高尔工工厂，有有15处劳劳保与安安全方面面的漏洞洞。最让让公司头头痛的是是它的一一座六氟氟化铀发发生器因因过载运运转而爆爆炸，散散发出剧剧毒的辐辐射性氟氟化酸雾雾，使一一人死亡亡，11

57、10人被被送进医医院治疗疗。公众众被激怒怒了，大大声疾呼呼严惩事事故责任任者。一一系列取取证调查查之后，核管理理委员会会指责科科尔麦克基基公司在在接受调调查时谎谎报情况况。商业周周刊曾曾经报道道，科尔尔麦克基基公司的的铀矿开开采、粉粉碎、加加工所产产生的效效益只占占公司总总产值的的2，而而事故频频繁的五五年里造造成的损损失竟达达72000万美美元，而而且市场场对铀矿矿需求也也已大为为减少。但是，在这种种情形下下，公司司的决策策人仍天天真地认认为需求求量终将将恢复，其铀矿矿资源将将会在990年代代为公司司挣大钱钱。除了核污污染问题题外，公公司关键键性的部部门即石石油勘探探、开采采企业也也不景气气

58、。当时时不少大大公司竞竞相提高高科学家家的薪水水以吸引引人才，而科尔尔麦克基基公司付付给科技技人员的的薪水缺缺乏吸引引力，这这导致了了人才外外流。一一家市场场研究机机构估计计，五年年间该公公司石油油储备跌跌落211，天天然气减减少100。摩摩根斯坦利利公司估估计科尔尔麦克基基公司每每产一桶桶石油成成本达113美元元，而它它的竞争争者只需需花7.35美美元。石石油企业业是公司司的牛奶奶和面包包，现在在眼看着着连这些些也将丧丧失，公公司岂不不是得从从小康跌跌到困顿顿中去了了?五、成也也萧何，败也萧萧何多元化之之路成就就了科尔尔麦克其其公司，但许多多分析家家认为科科尔麦克基基公司的的根本问问题是过过

59、度地多多样化，企图成成为“全能能能源公司司”的目标标也过于于辉煌，使本来来精明过过人的公公司决策策者头晕晕目眩，把公司司塑造成成一个四四不像，成为零零零散散散的能源源企业的的联合体体，其经经营范围围包括铀铀、钚的的开采、粉碎和和加工；化工；煤炭；石油钻钻探、提提炼；汽汽油零售售；木材材生产。公司19981年年收入尚尚有2.11亿亿，两年年后跌到到1.118亿。在这个个关头，弗兰克克麦克法法森换下下了迪安安麦克基基出任科科尔麦克基基公司董董事长。麦克法森森采取了了一系列列变革措措施，包包括裁撤撤某些能能源企业业，集中中公司的的财力和和人力，搞重点点突破。他先是是卖掉了了钾碱矿矿，又卖卖掉铀加加工

60、厂，使公司司着力于于振兴油油气勘探探企业，在化工工和煤炭炭上也作作了些投投资。麦克法森森任期内内公司仍仍未摆脱脱环境问问题的困困扰，它它被指控控在全国国七个地地方造成成了间接接的污染染。这些些指控的的调查旷旷日持久久，让公公司“出了不不少血”。公司司最终吸吸取了深深刻地教教训，增增强了环环保的责责任心，开始注注重未来来发展中中的环保保规划问问题。案例测评评根据上述述案例，请回答答以下问问题：1.您认认为作决决策的先先决条件件是( )A.了解解职权范范围和限限制，不不能越权权B.决定定的问题题C.何时时决定D.如何何作决定定2.从此此案例可可以看出出，科尔尔麦克公公司的决决策失误误属于( )A.