决策基础培训内容

1、PAGE PAGE 20决策基基础(DDeciisioon Basse)主讲人韩颖人力资源源中心整整理20022年8月月决策基基础(DDeciisioon Basse)主讲人韩颖XX集团团属于成成立时间间不久，但增长长速度很很快的企企业，这这样的企企业每天天面临很很多关于于企业前前途命运运的决策策，我们们在面对对这样的的决策时时，应该该考虑那那些因素素？如何何避免可可能产生生的风险险？决策策以后频频繁的改改变决策策，频繁繁的调整整战略对对公司带带来的后后果，这这些都是是我们未未来两天天需要讨讨论的问问题。决策基础础仅靠CCEO、CFOO是不够够的，需需要我们们在座的的所有高高层经理理人、中中层

2、经理理人、关关键员工工共享共共同的理理念，才才能保证证制定一一套正确确的决策策，保证证决策认认真的执执行。首先看几几个镜头头：镜头一、从十十六人到到十六亿亿的创业业神话，本书书讲述实实达十多多年前从从十六人人开始创创业，开开始就实实行股份份制，上上市融资资，打出出知名品品牌，走走上一条条所有创创业者和和企业家家都非常常羡慕的的成功之之路，著著名经济济学家认认为实达达的成功功是由于于正确的的解决了了产权问问题。但但在20001年年实达以以两亿两两千万的的巨额亏亏损，这这就给我我们提出出了问题题：企业业解决了了产权问问题与建建立现代代企业制制度还有有多远？答案是是非常简简单的，战略的的决策能能力，

3、管管理能力力和把宏宏大的规规划变成成可行性性计划，一步一一步实施施的运作作能力，不会随随着产权权问题的的解决而而一夜之之间钻进进企业管管理者的的脑子里里。不是是说我们们是民营营企业，我们有有了期权权，有了了股份制制改造，有了利利润分红红，经济济利益与与个人利利益挂钩钩，我们们就一定定能够成成功。如如果说制制度可以以一夜之之间能够够建立起起来，那那么不断断提高管管理水平平，是企企业适应应市场和和产业发发展的需需要是我我们所有有中国企企业永远远要面对对的课题题。镜头二、实达北北软公司司，短短短几个月月时间通通过大量量收购，注定了了自己在在软件业业的领导导地位。三年以以后，在在20001年中中期，总

4、总资产一一亿，净净资产五五千万的的“大盘子子”销售收收入只有有一百万万，一夜夜之间企企业就覆覆灭了。看看覆覆灭前夜夜庞大的的组织机机构！镜头三、“国企刚刚脱贫，又染富富贵病”不单单单指国企企，我们们很多企企业由于于市场的的机会，我们把把住一个个项目，赚了很很多钱，第一次次赚钱以以后，剩剩下的钱钱不知道道应该怎怎么花，一连串串固定资资产投资资决策的的失误，导致现现金流非非常困难难的状态态，这种种情况非非常普遍遍。第二二就是改改革不知知道怎样样改，越越改机构构越庞大大。第三三是资金金运营重重数量，轻质量量。大量量收购、兼并、扩张给给自己带带来重大大的包袱袱，巨大大的亏损损，导致致大企业业慢慢覆覆灭

5、。镜头四、亚信总总裁在印印度软件件总裁高高峰会上上（印度度软件是是最成功功的，全全部出口口美国），总裁裁被问，“作为印印度成功功的软件件公司，未来的的竞争对对手是谁谁？”，他说说，“从技术术上讲，中国”，问，“你怕吗吗？”，答，“我不怕怕，因为为我相信信未来十十年，中中国不可可能培养养出优秀秀的管理理人才，把他们们的软件件企业做做大。”总裁和和我都感感觉到压压力大、责任也也大。镜头五、红高粱粱撤出王王府井，两个血血气方刚刚的中国国人站在在麦当劳劳的餐厅厅里不服服气，“一个汉汉堡包为为什么成成了外国国人的天天下，我我们中国国人做不不了别的的东西，连快餐餐也做不不了吗？”，立志志要做中中国的麦麦当

6、劳，所以在在王府井井开了一一家叫红红高梁的的快餐店店。但是是一年以以后，苦苦心策划划、辛苦苦经营、忙忙碌碌碌一年年，最后后一算账账，没有有现金。无论投投资者原原先为国国家、为为民族、为百姓姓着想的的愿望有有多么美美好，都都被这个个现实打打的满眼眼金星。这时候候，企业业经营者者才发现现维系企企业最本本质的东东西是现现金流、是利润润。如果果没有这这两样东东西，生生存就成成为问题题，理想想就没有有办法实实现。所所以红红红火火的的开业，草草率率率的关关门已经经成为中中国快餐餐业一道道风景线线。这个个风景线线岂止在在快餐店店，中关关村几百百家高科科技公司司不都是是红红火火火的开开业，草草草率率率的关门门

7、吗？有有多少企企业能够够走向世世界？企企业因何何而兴，因何而而衰，为为何存在在，什么么样是一一个成功功的企业业，怎么么样去持持续的成成功，如如何创造造让员工工像股东东一样思思考和行行动的企企业文化化，财务务总监在在其中的的定位和和作用，这些都都是我们们未来两两天试图图回答的的问题，让大家家深刻的的体会到到，并拿拿到一些些工具，回去后后帮助我我们的企企业改革革和管理理做一些些小小的的贡献。下面，我我们看图图（牛头头）（有人回回答，人人的侧面面像、斗斗牛、战战争、掌掌纹）在我们通通常情况况下，总总有一个个习惯就就是看图图的某一一个部分分，先看看一个部部分，再再看另一一个部分分，然后后想想这这两个部

8、部分有什什么关系系，如果果我们把把这个习习惯改为为上来就就看整体体，把整整个图想想成一个个整体的的时候，你就比比较容易易接近正正确答案案，这是是一牛头头的正面面像。如如果你总总关注局局部，你你永远不不会做出出正确判判断，这这也是我我们两天天课程的的目的，我们除除了总裁裁、财务务总监，所有经经理人都都从所在在局部站站出来，要俯瞰瞰整个企企业，看看到整个个企业的的运作过过程，发发现你在在那个部部分，你你这个部部分怎样样整个企企业的价价值，跟跟人家怎怎么样合合作。这这两天要要达到实实质性目目的，就就是非财财务管理理人员要要掌握一一些重要要的基本本的财务务管理技技能。财财务管理理人员一一定要在在战略决

9、决策的制制定和参参与以及及支持他他的执行行上有质质的飞跃跃。我们总结结此次培培训的目目标：首首先，了了解为什什么增长长和盈利利目标要要放在首首位，了了解如何何贡献股股东的价价值，使使他持续续的增长长；了解解企业计计划十步步，它的的程序，怎样做做一个好好的企业业经营计计划；学学会如何何使用财财务报表表、现金金流计划划和关键键财务分分析方法法；按照照既定的的战略实实施工作作，各部部门协调调一致、通力合合作；平平衡投资资机会和和回报，明辨经经营决策策的成功功与失误误；课程程还有一一些其他他的目标标，跨职职能的合合作，财财务比例例数据分分析，长长期战略略更深刻刻的了解解，提高高工作效效率的必必要性等等

10、等。我们采取取的培训训方式是是大家参参与，把把大家放放回市场场，放回回残酷的的竞争，交给大大家工具具，最后后竞争有有胜出，有失败败，大家家在过程程中体会会，去悟悟出道理理。（介绍培培训流程程及时间间安排）分析企业业的优势势和危机机？（教教材第55 页）企业过去去盈利，但盈利利能力在在下降；由一个很很好的产产品，曾曾经非常常挣钱，目前急急需新产产品；现金充足足，银行行愿意贷贷款；企业由于于规模不不大，所所以成本本较高，急需扩扩大生产产规模；我们有广广泛的市市场空间间，广泛泛的发展展前景。资本循环环基本原原理：（教材第第6页） 产品总价价值=已已购材料料+劳动动加工；当用户愿愿意付出出高于成成本的

11、价价格购买买产品的的时候，你才在在做生意意，否则则是在做做事情，这一点点是不是是我们每每一位基基层人员员都明白白这个道道理，很很重要；做生意的的过程就就是一个个资本循循环的过过程，从从现金到到采购到到生产到到销售到到回款。简单的的循环里里，每一一个环节节都有许许多关键键流程需需要控制制，任何何环节出出现问题题，发生生断裂都都会陷入入现金流流问题的的绝境，一夜之之间使企企业非常常难堪。什么是资资本运营营？十五五大报告告中讲：不少学学者认为为，我国国企业从从产业生生产者转转变为商商品生产产者，称称为企业业的第一一次飞跃跃；而将将企业从从商品生生产者转转变为资资本运营营者成为为企业的的第二次次飞跃。

12、作为总裁裁、财务务总监这这是我们们心理非非常清楚楚的蓝图图，但我我们在座座的所有有基层经经理，特特别是负负责技术术、市场场、销售售的具体体工作人人员他们们心理是是否有这这张图？一定要要有，否否则大家家开会的的时候没没有共同同语言，各有自自己的理理。一定定要找出出共同语语言，就就是资本本运营，我们已已经不是是产业生生产者，我们要要转变为为商品生生产者继继而上升升到资本本运营者者，我们们只有在在座所有有人员都都变成资资本运营营者的时时候，我我们才会会有共同同语言，我们决决策才会会有共同同的方向向。（在介绍绍沙盘中中新技术术研发时时讲道，产品研研发要有有针对性性，“不是每每一个人人都喜欢欢天通苑苑”

13、）资产负债债表（教教材第88页），我们叫叫他实点点报表，他表示示如果一一个企业业的整个个运营像像一个电电视连续续剧，资资产负债债表就是是剧中任任何一个个镜头的的定格，不论什什么时候候。资产产负债表表说明两两件事：第一、此时此此刻你有有什么，企业有有什么；第二、这件东东西是谁谁的，谁谁对此有有所有权权。所以以资产负负债表一一般有两两种格式式，一种种向下（如教材材），你你有什么么在上头头表示，这东西西是谁的的在下头头表示，所以上上面的叫叫资产，下面的的叫负债债；更多多的时候候，你有有什么在在左边，这东西西是谁的的在右边边，也可可以形象象的表示示左边是是whaat yyou ownn，右边边whaa

14、t yyou owee。资产项目目中，最最晚变现现的项目目放在最最下面；负债项项目中，最快还还款项目目放在最最上面，股东权权益放在在最后。（将公司司资产按按照教材材第9页页分配并并确定角角色）4个角色色：采购购和生产产、营销销和销售售、CFFO、CCEO（要求换换位思考考，规定定凡是在在公司中中是总经经理以上上级的，必须扮扮演CFFO；公公司财务务人员必必须扮演演营销和和销售）讲解销售售竞标规规则（教教材122页）：市场投入入越大，得到的的订单回回报就有有可能大大，这也也是基本本的市场场竞标原原则；你在市场场的领先先地位越越高（市市场份额额越大），你得得到好订订单的可可能性越越大。讲解沙盘盘竞

15、标规规则：市场老大大只放11M就可可以优先先挑选订订单；其他公司司要根据据公司对对订单的的投资数数量排位位；如果对订订单投资资数量相相同，根根据公司司对该市市场投资资的数量量排位；如果各方方面条件件都一样样，谁愿愿意增加加投资谁谁中标。（模拟竞竞标）逾期交货货，罚款款订单的的25%我们作为为一个市市场投入入销售人人员，我我们在竞竞标之前前，有没没有先想想一想这这个市场场是什么么样子？沙盘模拟拟时，专专人专职职，做企企业时最最容易犯犯错就是是这样子子，自己己的事情情没干好好总去管管别人的的事情，不停的的开会吵吵架，责责任也没没分清楚楚。生产副总总负责生生产；财财务总监监负责勾勾画表格格（教材材1

16、4页页）（模拟119966年运作作）勾画表格格（教材材14页页）记住：每每条生产产线只能能有一个个产品。年底结账账（教材材16页页、177页）折旧也进进现金流流制作损益益表、资资产负债债表（介绍未未来新产产品（教教材188页）更新生产产线规则则，不断断推出新新产品（介绍11997720001年市市场预测测（教材材21页页）贷款时，银行只只能锦上上添花，不会雪雪中送炭炭（19997年竞竞标）企业的胜胜出，关关键在于于你了解解你所在在市场的的游戏规规则，否否则你将将付出更更多的成成本。（19997年沙沙盘模拟拟）企业计划划十步管理企业业的三句句箴言读书要从从头看到到尾；管理企业业正好相相反；您规划

17、了了未来，然后集集中一切切力量去去实现他他。一个好的的企业，就是要要知道未未来的“当代”是什么么样子，今天从从哪里开开始做，要做到到哪儿去去。在过过去十个个季度里里面，我我们为什什么可以以说的到到做的到到，用的的就是这这个十步步计划。第一步、用户想想要什么么？通常很多多企业做做新年度度预算时时，仅是是计财部部的事情情，其实实企业计计划十步步里第七七步才是是做财务务分析，做计划划十步最最重要的的是前三三步。决定企业业生死存存亡最重重要的问问题用用户想要要什么。（例子：沟通软软件不适适合高科科技公司司；对房房屋的不不同需求求，四合合院）。一定要明明白企业业只为部部分人服服务，不不是所有有人都是是你

18、的客客户，否否则你的的企业不不可能有有特点。第二步、竞争环环境，竞竞争对手手是谁？第三步、企业宗宗旨，买买什么？卖给谁谁？（例子：美国的的铁路业业，在二二十年代代，是“日不落落”行业；而现今今，你还还能看得得见铁路路吗？为为什么美美国铁路路业会严严重下滑滑？没有有回答好好企业宗宗旨的问问题。他他把自己己的企业业宗旨始始终定义义在铁路路运输上上。因为为在他最最挣钱的的时候，他拿来来钱还是是做同样样的事情情，还是是修铁路路，买车车皮，但但这个时时候用户户新的需需求已经经发生了了。）用户的需需求有三三种：说得出来来的需求求，大家家都可以以满足价价格战、广告战战说不出来来的需求求意外惊喜喜如果美国国铁

19、路业业把企业业宗旨放放在交通通运输上上，它的的想法、计划、预算将将完全不不同。他他会在最最挣钱的的时候，开始修修公路；在更赚赚钱的时时候，买买一家刚刚刚萌芽芽的航空空公司；那么，今天他他将是美美国交通通业真正正“日不落落”的霸主主。亚信4个个月的计计划预算算中，770%的的时间在在做前三三步，如如果前三三步做好好，以后后的几步步就会顺顺理成章章，非常常快。第四步、未来33-5年年的目标标，达到到目标的的关键成成功因素素是什么么？第五步、必需的的产品及及服务；第六步、研发及及实施计计划；第七步、财务分分析及资资本投资资规划，做预算算一定要要做3年年以上；第八步、合作伙伙伴 ；第九步、潜在外外部问

20、题题及应急急计划；第十步、第一年年的计划划。（分析用用户需求求展开）“Plaanniing is eveerytthinng-PPlannninng aare notthinng”计划的的过程非非常重要要做计划不不是财务务部门的的事情，是全体体经理人人的事情情。所以以说，做做十步计计划，最最重要的的是第零零步，要要明确分分工和责责任。首先，总总裁是计计划的决决策者，并对计计划执行行和结果果负责。为保证决决策的重重要性，财务总总监起到到重要作作用，他他不是决决策者，他是组组织者，在过程程中有六六大责任任。定计划统统一流程程，提供供统一工工具；判断股东东期望值值及企业业实际盈盈利能力力给出计计划指

21、南南；确保计划划过程的的高质量量：支持持公司战战略方向向、集思思广益、切实可可行；使计划得得到董事事会批准准；将计划分分解到各各责任人人并确保保员工的的激励机机制支持持计划的的实现；监督计划划的执行行，报告告偏差并并组织改改进。计划制定定者：各各事业部部总经理理，分公公司总经经理几个个主要职职能部门门负责人人。根据据统一的的计划流流程及指指南并使使用统一一工具制制定本部部门计划划。统一的流流程：财财务总监监发出一一系列会会议通知知，告诉诉大家五五大会议议，会议议通知三三大要素素：谁是是演讲人人？他要要讲什么么，回答答什么问问题？谁谁来听？），第第二因素素最重要要。第一次会会议、市市场负责责人主

22、持持（十十步计划划第99页）消费者分分为四类类：消费费且满意意（不要要进入）；消费费但不满满意（明明年要干干的事情情）；有有需求但但未消费费（后年年要做的的事情）；没有有需求也也未消费费（赢得得暴力的的区域）亚信就就是第四四类公司司。对市场的的分析相相当重要要，找出出卖点为为止。（例子：如果你你要买的的产品是是我们生生产的五五种商品品中的一一种，你你没有理理由买力力邦漆；如果你你要买的的产品是是我们生生产的五五种商品品中以外外的一种种，请你你继续去去买力邦邦漆。）还有一个个竞争策策略就是是有所为为，有所所不为，不可能能所有人人都是你你的用户户，否则则你就没没有特点点。（例子：美国西西南航空空公

23、司）做企业不不是要做做大，挣挣钱就好好了嘛。WorrldCCom公公司那么么大一夜夜之间就就破产。第二次会会议、总总裁主持持（十十步计划划第99页）解决“卖卖什么，卖给谁谁”的问题题。财务务总监做做六个字字“说得到到，做得得到”。其他他人忠实实这个战战略，企企业就行行了。经过这两两次会议议，企业业基本计计划已明明确，流流程大概概需要22-3个个月第三次会会议、市市场负责责人主持持（十十步计划划第111页）预测未来来市场及及回报第四次会会议、总总裁主持持（十十步计划划第117页）各事业部部门根据据战略方方向制定定计划第五次会会议、财财务总监监主持（十步步计划第177页）回答几个个问题：我们是盈盈

24、利还是是亏损？汇总的计计划给公公司带来来的结果果和股东东价值的的影响是是什么？各个事业业部对影影响的贡贡献是什什么？如果企业业的内部部的增长长不能满满足股东东的期望望值要不不要收购购或兼并并获得外外部的增增长，那那些问题题会阻碍碍我们发发展和应应急的计计划？明年的融融资计划划；是否已将将事业部部目标分分配到基基层管理理或关键键员工，他们有有信心吗吗？是否将激激励机制制传达到到员工，员工反反馈是什什么？各种比率率。总结：企企业十步步计划分分两大部部分，前前五步是是战略决决策的五五步，后后五步是是实施战战略的五五步，强强调最容容易漏掉掉的是“潜在的的外部风风险的分分析”，很多多计划在在这里流流产。

25、财财务计划划不是经经营计划划，是计计划的一一部分，确定关关键经营营指标，定义负负责人，量化业业绩衡量量标准，配上激激励机制制，这是是预算整整个部分分。（带领大大家共同同制作企企业十步步计划）做企业做做深，不不要做宽宽（19998年竞竞标）企业的关关健成功功因素，我们财财务分析析的目的的，告诉诉大家我我们来做做企业为为什么作作成这样样，不管管是好还还是坏。我们告告诉大家家非常重重要的特特别非财财务人员员一个重重要的财财务分析析数据的的工具，这样一一个模型型，非常常好用，在教材材的277页。我我们看上上半部分分的数据据销售额额，营业业利润，那么这这些利润润数据都都是从哪哪里来的的呢？是是损益表表。

26、这个个模型的的下半部部分，固固定资产产、流动动资产、所有者者权益。那这些些数据来来自哪？是资产产负债表表。上面面的损益益表和资资产负债债表的数数据，中中间有两两个重要要的来衡衡量企业业经营业业绩的财财务指标标，一个个是ROOA，一一个是RROE，资产回回报率和和净资产产回报率率。这两两个很重重要的衡衡量企业业经营业业绩的指指标呢？是同时时受到上上面的损损益表和和资产负负债表的的表现的的影响。我们进进一步引引导大家家来把握握这个工工具。大大家把119999年的经经营业绩绩填到表表上去。销售收收入等各各项数据据大家都都填，这这是重要要的一个个分析的的过程。各项数数据都能能从699页的报报表上找找到

27、。我我们算出出营业性性利润，营业利利润和净净利润之之间就是是税和财财务费用用，大家家把19999年年的资产产负债表表的关键键数据填填到关键键表上去去。在杜邦模模型中，任何两两个数据据的相比比较都可可以给我我们很多多企业经经营结果果的原因因的提示示，我们们看资产产回报率率，就是是杜邦模模型中营营业利润润和总资资产的相相比，我我们算一一下自己己的企业业的资产产回报率率。我们们可以对对比一下下26页页的19999年年回报率率的图。资产回回报率高高或底的的原因，首先看看市场份份额是个个非常重重要的因因素，要要盈利市市场份额额一定要要大，看看经营战战略的结结果。第第二，看看财务数数据，所所谓资产产回报率

28、率是经营营利润和和资产相相比，增增大利润润减少资资产都会会提高回回报率。首先看看土地的的使用情情况利用用率如何何，资产产的利用用率的结结果如何何。资金金资产流流，现金金流计划划不当利利用率就就底。今今后3年年的计划划中重要要的改进进就是提提高资产产利用率率，增大大资产回回报率。下面我们们看净资资产回报报率，我我们算一一下是盈盈利的吗吗？有的的企业股股东权益益已经被被赔掉了了。净资产回回报率是是税后利利润比上上股东权权益，税税后利润润和销售售利润主主要差在在财务费费用。银银行利息息是企业业的一大大负担。我们辛辛苦的工工作都在在为银行行打工。好多企企业负债债超过净净资产。我们提提倡企业业举债经经营

29、但要要把握好好这个度度，信贷贷规模要要与企业业的经营营状况相相匹配。 第三重重要的比比率就是是利润率率。利润润率是经经营利润润比上销销售收入入，我们们看损益益表。大大家的毛毛利非常常好，但但经营利利润却不不好。大大量的折折旧费、生产费费用吃掉掉了大量量的毛利利。这些些费用哪哪些是该该发生的的不该发发生的。我们要要有很好好的判断断，在未未来的33年对固固定资产产有一个个很好的的改造，调整固固定资产产投资结结构，提提高资产产利用率率。第四看资资本周转转率。是是杜邦模模型中销销售额和和总资产产的比率率，对资资本周转转率很重重要的影影响的是是投入的的资产的的时机。比如研研发准备备好了，生产线线没有准准

30、备好。生产准准备好了了销售没没有拿到到订单，都是影影响资金金紧张的的原因。另一个个影响资资本周转转率的原原因是应应收账款款和存货货，在现现实许多多企业里里是难管管理的。现在大大家在沙沙盘上作作的都很很好。希希望把这这个精神神带回到到企业中中去。下面我们们看毛利利率，是是企业重重要的财财务指标标。知名名企业思思科（CCISCCO）研研发工程程师都知知道产品品低于665%的的毛利是是不能买买的。净净利润是是不好把把握的，但毛利利是需要要我们每每一个员员工知道道的。不不可以让让竞争对对手知道道。下一个是是负债率率，是负负债与业业主权益益的比率率。好多多企业的的数据是是不堪入入目的。这个后后果是银银行

31、要求求还上一一年度的的贷款，已经还还不起了了。银行行的债权权已远远远大于你你的股权权，这个个企业已已不是你你的了。银行已已掌握了了企业的的生死。所以贷贷款要控控制的非非常好。下面看现现金流，现金流流对企业业的最重重要的影影响是自自由。有有足够的的现金就就自由了了。现金金流是最最重要的的。我们们企业如如果融入入风险投投资，人人家带着着钱做到到你的董董事会的的时候，那一天天可是你你就失去去了自由由，董事事会要决决定你干干什么，而不是是我们这这些人自自己想做做什么。如果有有一天我我们上市市了，到到股市上上圈了钱钱，那时时候董事事会都不不能决定定所有的的事情，而是要要尊重投投资人的的利益，要保护护小股

32、东东的利益益，这时时候财务务总监从从企业总总裁董事事会的下下面站到到了管理理队伍和和投资人人的中间间，要同同时执行行企业的的决策并并保护小小股东的的利益。所以我我们说现现金流是是最重要要的。最后看与与现金流流有关的的流动比比。速动动资产与与短期负负债之比比，就是是手中有有多少的的现钱能能还上堵堵上门的的债。流流动资产产要大于于短期负负债，随随行业不不同2：1、33：1等等等，要要不然企企业就要要关门了了。所以，我我们在220000年的资资金计划划，最重重要的是是在兼顾顾所有发发展的同同时，保保持你的的贷款能能力。220000年底允允许你清清还贷款款的指标标还是净净资产的的4倍。如果净净资产是是

33、正的，再乘以以4等于于你的贷贷款额，就可以以借新还还旧。但但是如果果净资产产乘以44小于你你的贷款款额，就就要还银银行的差差额。如如果还是是赤字的的话，有有权申请请破产保保护，银银行就可可以决定定是否债债转股。要看企企业的战战略方向向，有没没有培养养前途，再决定定企业命命运。前面讨论论了财务务分析，我相信信给大家家了一些些启发。下面发发20000年的的新的市市场预测测，之后后我们讲讲一个更更重要的的概念战略略价值趋趋向关键键成功因因素，对对未来33年的计计划更清清晰。这这样我们们做好后后3年的的计划，再拼一一拼，最最后鹿死死谁手，就见分分晓了。总结经经验和教教训我们们可以去去实践中中体会了了。

34、现在我们们讲一个个重要的的管理工工具，我我们在讲讲企业十十步时讲讲到第四四步时讲讲到计划划未来33年时计计划要找找出关键键成功因因素，集集中有限限的资源源投资关关键成功功因素。今后33年怎么么投，引引入一个个非常重重要的理理念战略决决策的价价值取向向。任何何一个企企业它要要成为持持续成功功的企业业。一定定要找出出他成功功的关键键因素，集中有有限的资资本投资资他。任任何企业业关键成成功因素素无非33个主要要方面：我们把把他叫做做企业的的价值取取向。有有一些企企业把产产品领先先，作为为自己的的价值取取向，所所有的投投资用于于投入一一个非常常领先的的产品，在这个个产品上上赢家通通吃，这这是一种种企业

35、的的成功方方向。另另一种企企业是大大家做的的东西我我也做，我以低低成本高高质量取取胜，这这种企业业用的是是流程卓卓越的取取向。所所有的资资金都投投在这里里。另外外一种企企业叫用用户至上上，在有有限的范范围内选选择有限限的用户户，把这这些用户户伺候到到是我终终生的用用户。这这三种企企业都可可以成功功。我们一定定要分析析我们的的企业，我们的的价值取取向。我我们才能能决定未未来3年年的这些些钱往哪哪里放。我要提提醒大家家的是，企业决决定自己己的价值值取向之之后，你你的经营营策略、经营流流程、甚甚至企业业文化，你所选选的员工工都是完完全不一一样的。我们下面面分别看看一下这这三种企企业的特特点：产品领先

36、先型企业业（企企业持续续盈利的的关键路路径112页）：定义：是是指向客客户提供供具有革革命性、超出客客户服务务和公认认的明显显优于其其它同类类产品的的技术性性产品和和服务。产品领领先要求求不断开开发新产产品并使使之转化化为生产产力。基本认知知：尽最最大可能能使新技技术转化化为可带带来经济济效益的的产品和和服务。产品领先先不会提提供雷同同的、特特点繁多多的且不不明显的的产品；不会在产产品生产产周期内内使利润润达到最最大化；不会支持持开发每每一个新新产品的的想法；不会永远远不屏弃弃现有的的产品；不会放慢慢向市场场介绍新新技术的的进程。关键成功功因素注重产品品独特的的特点和和好处；不断创新新，争做做

37、带头人人；情愿放弃弃现有的的产品；各部门之之间开放放式的交交流；具有敏锐锐的市场场洞察力力；新产品的的多少是是衡量业业绩的关关键尺度度；技术投资资以支持持创新；鼓励员工工献技献献策；技术过硬硬的员工工队伍；通过创新新实现增增值；各个决策策层有目目的的、积极的的决策。这样的企企业在世世界上有有很多，比如像像英特尔尔、微软软、思科科等。产产品领先先的企业业勇于不不断放弃弃现有的的产品和和市场份份额，而而领导并并开创新新潮流，不断改改进产品品，以贡贡献给用用户更大大的价值值。中国国有联想想，华为为也可以以往这里里靠。我我在北大大光华讲讲课有一一个学员员说同仁仁堂。同同仁堂过过去一百百年确实实是产品品

38、领先，但现在在落后了了，现在在中国的的中药进进口远远远大于出出口。流程卓越越型企业业（企企业持续续盈利的的关键路路径113页）定义：企企业在最最低成本本、给客客户带来来最少不不便的情情况下，向客户户提供标标准化、简捷的的、可靠靠的产品品和服务务。“流程卓卓越”需要优优化企业业从采购购到分销销整个增增值链中中的每一一环节，并瞄准准广阔的的市场。基本认知知：以最最低成本本创造最最大价值值的理念念。流程卓越越不会以以最低的的价格提提供最满满足学求求得产品品 不会会因为价价格低而而提供低低质量的的产品 不会会只在狭狭窄的范范围内选选择客户户 不会会兴建工工序繁杂杂的生产产线 不会会发生频频繁的特特殊销

39、售售和服务务 不会会提供众众多的产产品品种种供选择择关键成功功因素：降低成本本，大量量投资到到简捷的的生产线线简捷的生生产线和和服务线线不为特殊殊需求提提供服务务对优化内内部工作作流程的的执著追追求投重资于于技术改改造以降降低成本本市场份额额是衡量量成功与与否的重重要标志志注重提高高资产利利用率标准化的的经营模模式已达达到一致致性（企企业文化化非常不不一样，文化是是很贵的的东西，当你选选择了一一套不适适合企业业价值观观的文化化的时候候，你的的员工会会非常反反感，因因为你说说的是一一套，做做的是一一套。）强调团队队精神已已提高部部门工作作质量企业价值值链中的的各个部部门简洁洁明了，清晰可可见集中决策策企业举例例：零售售连锁、个人电电脑、家家用电器器、快餐餐用户至上上型企业业（企企业持续续盈利的的关键路路径第第15页