对流程管理体系的认识

1、对流程管理体系的一点认识一、什么是流程二、流程的组成要素和特点三、流程分类四、什么是流程管理五、流程管理的思想原则六、流程优化和流程再造的一些观点七、流程管理与ISO9000体系的关系八、案例：管控流程设计一一管控和效率如何兼得”九、案例：流程执行力的重要性十、案例：流程、规则和管理职责的关系十一、案例：基于精细化管控的高效流程设计十二、关于ISO9000国际质量认证标准体系的简介备注：关于案例，红色部分为个人推荐的重点一、什么是流程（哈默）定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。（ISO900O）定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。解读：首先，流程是一组活动，

2、而非一个单独的活动；其次，流程是一 组能够创造价值的活动。其他观点：流程的本质是追求目标而不是例行职责， 追求目标会有取舍、 侧重和策略。二、流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，顾客，价值。流程的特点：目标性一一有明确的输出（目标或任务）；相关性一一流程的活动是互相关联的；动态性一一流程中的活动具有时序关系；层次性 活动中又有子流程；机构性一一有串联，并联，反馈等结构。三、流程分类按照业务性质可以分为核心作业流程和支持作业流程。核心作业流程各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、采购产品、储存产品、发运、结帐、退换货

3、等等。管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。四、什么是流程管理流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。是闭环过程：认识流程-建立流程-运作流程-优化流程-再认识流程。怎么理解增值” ？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！怎么知道哪些环节是 增值”的?以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效

4、指标。五、流程管理的思想原则组织结构以产出为中心而不是以任务为中心， 打破职能界限划分，尽可 能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起 来合并成单一任务，由单人完成；让那些需要得到流程产出的人自己执行流程； 将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中； 利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理； 把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序； 流程多样化，对不同需求的顾客，提供差异化的流程； 单点接触顾客；信息单点录入，避免重复录入。流程管理的其他观点战略导向、问题导入的方式来规划和设计，一手抓短期见效流程项目， 一手抓体系建设；流程管理与制度结合；专业流程管

5、理团队和流程管理文化倡导。六、流程优化和流程再造的一些观点要全面系统地审视企业的各种工作流程、管理流程和流程内的各种活 动，看看它们对创造价值的贡献，如果某一流程或流程中的活动对企业 的输出（产品或劳务）是不增值的，就必须删掉；流程再造的着眼点主要有两个：一是降低运营成本，二是建立起面向市 场的快速反应机制；流程再造更重要的目的之一是把流程上的便利留给客户，而不只是成 本。七、流程管理与ISO9000体系的关系ISO9000强调的是质量的标准化，而流程管理是强调流程的建立和优化； 在优化的流程上建立规范，规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一 段时间后，当环境变化时需要对流程进行系统的改进，

6、然后再建立新的 规范。八、案例：管控流程设计一一管控和效率如何兼得”随着企业规模增长，企业会面临如何有效掌控企业的困惑，一方面需 时时警惕规避企业管理失控的风险；而另一方面，内部员工越来越多的抱 怨，如企业官僚主义太盛，什么事情都要层层上报审批，导致业务执行效 率低下等。纠其原因，随着企业规模的扩大，出现更多的专业化分工，组织范围、 管理层级都不断增加，因此对管控授权，以及信息的及时上传下达要求提 高。在一个典型的集团型企业中，有效管控和上下沟通是流程优化要解决 的关键问题。在一个流程优化时，我们会面临着企业上下管理层不同的要求，总部 领导及职能部门提出要规范管理和规避风险，要求加强管控和审批

7、；下属 业务单位要求简化流程，提高对市场的快速响应能力，那么在具体的流程 设计优化中，如何既简化流程，同时又满足对风险管理的要求，这似乎是 两个截然不同的流程优化目标，如何找到两全其美的方法，经过对问题的 分解细化和流程优化方法工具的应用，我们发现，其实鱼和熊掌可以兼得 攻略一：分析是决策点还是沟通点很多管控问题的提出是由于不放心、不了解，或沟通不到位造成的。 可以理解，在一个大的企业内部，由于一线的业务信息不能及时传达，总 部管理层会由于不知情而产生失控的担心，因此总部提出要对流程环节增 加审批有些是出于知情的考虑。如一位企业高层所说： 我很想放权，但放权是基于信任和默契，以及 对能力的信任

8、。现在更多的审批，是避免错误和帮助下属各主管把关，同 时，更深入的了解一些新上任主管的能力、风格，增加双向了解的机会， 审批的过程就是为了逐步的放权。”可见，流程上的管理授权和企业高层的领导风格、企业面临的组织变 革、人事调整等背景相关，因此在流程优化时我们要分析管理目的和需求, 然后区分在具体的流程环节应该是决策点还是沟通点，从而从不同角度考 虑优化。如将决策点改为沟通点，将审批变为定期的报告和备案，既解决 了高层信息知晓和监管的需求，同时提高流程的效率，不会因为高层出差 而产生业务停滞。攻略二：决策流程优化1W2H当我们明确流程中的决策点时，如何提高决策的效率和科学性就成为 优化的关注点。

9、关于决策流程优化有以下几种方法：一、明确决策时机（WHEN实现管理前置举一个例子，项目管理流程分为年度项目规划及预算决策、单个项目 立项审批决策两个重要管控环节。项目执行单位质疑项目年度规划预算中 都已经对项目审批过了，为什么单个项目立项时还要再审批？而高层决策 者却认为，年度规划预算太粗了，项目目标及预算都不明确，评审也不充 分，因此必须在执行立项时进行控制，但由此必然带来工作量的增加。 最终我们提出以下流程优化方案，首先加强对年度项目规划及预算的决策 过程，明确项目规划和预算的输出要求和评审决策程序，既达成高层风险 控制的目的，同时也督促项目执行单位提高项目规划 /计划管理能力；前端 控制

10、好了，单个项目立项审批则只需关注计划预算外的项目，从而使执行 层和决策层获得双赢。二、明确决策方式（HO%提高决策科学性决策的过程如果都是靠主观判断，那么不管增加多少审批环节都无法 从根本上解决问题。因此对于流程中的每一个决策点，都要明确决策依据 和决策方式是什么。如对于一个广告宣传片的评审，这是一个仁者见仁、 智者见智的内容，因此评审决策就不能是谁职位高权力大就是谁决策，而 应该是以消费者测试或专业机构评审意见为决策依据，发挥群体智慧的科 学决策。三、分析流程频率，管控和成本的平衡（HOW MUCH在流程中增加审批管控节点，看起来加强了管理和风险控制，但是同 样带来效率的损失和成本的增加，因

11、此要规避事无巨细的管理过度。那么 哪些该管控，根据8/2原则和流程分类的思想，按照重要度的相关属性对 业务进行分类，从而分析不同类型业务的流程运行频率，以及每种类型流 程可容许的审批效率，从而设置不同的决策机制。在以往企业也有一些类似的做法， 如1000万以上总经理审批，1000万 以下部门经理审批等，但是这些分类规则一般比较简单，更多的基于金额， 分类标准也是基于历史情况延承，因此在流程优化中要结合实际运行情况的统计分析，以及影响该业务的重要因素重新来考虑进行分类管控方式的 设置，从而在管控和成本间取得平衡。九、案例：流程执行力的重要性在对很多企业调查，发现解决执行力这个问题上，如果仅仅强调

12、它的重 要性，往往只解决15%勺问题，而剩下的85%还需要具体的行为标准来解 决，那就是流程。需要警惕，“想当然”的心态很容易产生侥幸心理，它会诱惑我们采取 变通执行的手段，而不是完全按流程执行。如果在一件事情上某个环节做得不到位看似不重要，也不会对工作的结 果产生直接的影响，但如果每个环节都做不到位的话，其最后得到的工作结 果必然是不合格的，假如 5个环节，每个环节到位 90%最后的结果将是 0.9*0.9*0.9*0.9*0.9=0.59049,结果就已经不合格了。按照流程来做不一定保证工作做得非常好，但是至少工作能够合规，专业的流程管理不是例行工作，而是有整套的方法论，经过优秀流程导向的

13、管 理使工作不断的得到改进，帮助企业做正确的事，正确的做事。企业管理成功的关键在于执行、流程管理成功的关键也在于执行，执行 力的关键在于流程而不是人，执行力是设计出来的，没有执行力的流程就没 有流程管理的价值，也没有任何意义，不能体现价值的流程没有人愿意执行， 没有检查的流程没有人会长期自觉的去执行。十、案例：流程、规则和管理职责的关系6月，美国国防部提请并接受了两名高级管理者的辞呈：空军部长 Michael Wynne和空军总参谋长 General Michael Moseley 。两人是在对一 次事故的全面调查后而辞职的。在这次事故中，民兵核弹的鼻锥被当作台湾订购的直升机电池组而错误发运到

14、台湾。这次错误距离包装箱打开之后发现是误发货事件仅一年半时间，这导 致两名管理人员被解职。显然，没人认为Wynne部长或Moseley总参谋长故意将核弹头误当作直升机电池组而发运到台湾。明显的事实是，美国空军拥有一个订单履行程序，旨在 从库存中提出货物，并在收到适当订单后发运给经过批准的同盟。同样，美国空军肯定有一个核安全管理流程，用于保证像民兵鼻锥这样的物品谨慎地储存和控制，而且所有发货事宜都经过适当机构的批准。很明显，这些流程以及其它相关流程没有正确地运行，而这些错误导致了 有些人失去工作的代价，并且最终导致 Wynne和Moseley的辞职。我们不知道 Wynne或者Moseley是否看

15、过流程图。我们怀疑两人是否 熟悉关于如何处理核材料的相关政策，但他们也许从未研究过关于实际库 存程序的具体业务规则，或者关于民兵”鼻锥运输的批准流程。最后的结 果是，这无关紧要，因为他们是商业高管-实际上是一个事业部的高级副总 裁和事业部的COO而且他们对组织内发生的情况有责任（或者义务）。您可以研究关于经理应该做什么的描述，并且查看那些表明报告关系 的模式，但在一个良好运行的组织中，底线是经理要对他 /她监督的工作负 责。流程是描述如何完成工作的最佳方式。您可能更愿意将流程视为一个 活动流程，并且通过研究流程图而了解正在发生什么，以及决策点在哪里。 或者您可能更愿意制订政策，并依赖一套业务规

16、则保证事件的发生和决策 的制订都符合规定。具体的工具可能各不相同，但关键在于经理必须对所管理的流程负责，这意味着聪明的经理（即使是组织的最高层）需要确信他们的人员了解所需遵守的步骤，而且他们忠实地实施业务规则，以保证 决策根据计划而制订。卜一、案例：基于精细化管控的高效流程设计一、精细化管控与流程近年来，随着国内企业的快速发展，企业规模已经逐渐跨入到新的发展 阶段，行业整合加速，企业已经明显出现规模化和集团化发展趋势，集团管控的模式已经逐步被精细化管控的管理模式所替代。已经于香港上市的房地产某标杆企业，业界传闻：其新成立的分公司， 可以在3天之内，快速复制 内部标杆样板公司”的运营模式。这种快

17、速复制 的能力，只靠单纯的知识管理是难以达到这种业界领先的水准，而流程则是 精细化管控模式下的核心支撑。那么，企业应该怎样设计与企业精细化管控模式下相适应的核心业务流程呢？企业应该在设计流程前考虑一些如何实现组织战略落地的重要内容，包括：拟订管理标准并推行与贯彻，管理集权与授权的平衡以及项目知识经验如何快速传播。就具体的流程设计过程而言，可以依据笔者总结的流程管 理设计方法（Mocoika） 进行设计。该方法中，总共有7个环节，每个环节的要点如下：.期望结果和测量标准（Metrics ）:即执行该流程组织希望实现的目 标和成果，并需要制定对流程是否达到目标进行度量的衡量标准。.流程运营负责人（

18、Owner）:对流程的建设、监督检查、维护的责任 人，同时需要对该流程的顺利执行 上沟下通”。.流程图（flow chart ）:符合流程运营的每个流程节点的前后关系 及处理人责任。.输出（Out）:每一个流程产生的相关结果。.输入（In）:根据输出要求，需要考虑在什么条件触发该流程，需 要的资源等。.关键点（Key points ）:影响流程目标的关键点或控制点，需要从 流程的效率及质量上进行考虑和选择， 并对关键节点的执行要制定 严格的规范和标准。.文件表单（Approval form ）：流程过程中产生的核心文件，过程文 件及支持文件。核心文件如xxx审批表，支持文件如xxx作业 指引等

19、。在这7个环节里，流程图及关键节点的设计都和项目管理的过程相关， 需要考虑流程在项目管理的时间、 范围及成本等要素的制约，而文件表单则 和知识管理相关，需要遵循企业相关的作业指引，参照模板案例等实现流程 的高效运作。二、某企业的核心业务流程设计实践沿海某上市房地产集团企业，随着集团企业在全国进行了战略布局，设立了各城市分公司，各城市分公司地域分布广泛，如何实现跨区域多项目的 精细化管控一直是集团总部比较头疼的问题。为了满足精细化管控的要求， 其将项目计划进行分级管控，集团运营管理部负责集团关键节点计划的生成，审批通过后交由项目负责人完成项目主项计划，审批通过后由项目各专业职能负责人完成各项目专

20、项计划。本文将以集团关键节点计划的审批流程设计为例进行分析。在集团关键节点计划的审批流程实际运行过程中， 由集团运营管理部提 交项目的7个关键节点计划（作为集团关注的项目要点）初稿，经集团分管 副总、专业委员会审批确认后，交由城市公司的项目负责人编制共 21个节 点的项目关键节点计划，完成后经层层审批最终形成。根据上文所述的流程设计模型，该流程的设计思路如下：.期望结果和测量标准（Metrics ）:确定集团关键节点计划，保障项 目负责人后续顺利编制项目总体计划，按计划实施工作。其时间要求是：集团运营管理部在新项目定位完成后 10个工作日内编制并完成项目节点计 划。.流程运营负责人（OwneD

21、 :集团运营管理部负责该流程的设计、运 维与管控。.流程图（flow chart ）:经过梳理：.输出（Out）:集团关键节点计划。.输入（In ）:触发条件为项目论证通过并获得项目开发权后 10个工 作日内，需要的输入为项目节点计划以及项目开发指导书等方案内 容。.关键点（Key points ）:基于过程和质量，确定如下节点为关键节点： 审核确定7个关键节点、计划编制节点、专业委员会审核节点，并对这三个 关键点的执行制定了规范和标准，同时对流程的审批时间也提出了具体的参 考标准。（在流程图中用红点表示）.文件表单（Approval form ）:核心过程文件：项目主项计划审批表；支持文件：

22、运营信息作业指引，并需要提供相关的模板与案例。当然，在完成流程模型建立之后，还需要进行流程的模拟运行，分析其 运行效率，并在试运行期内不断地调整和优化， 也需要在企业中构建合理的 绩效考核体系及相关制度保障流程的运行，最终才能产生构建出符合企业实际运营的高效流程。所以说，有些企业提倡一个好的流程，其衡量标准应该 是：用一个新员工的标准来衡量流程的完备性。三、小结由此可见，流程即将企业的运营从部门导向转变为流程导向，按照最有利于满足客户需求和创造价值的方式设计组织和配置资源，通过业务流程驱 动组织岗位，驱动员工职责，以产出为中心，在流程的运作过程中实现经验 知识的快速传播，实现跨部门沟通与协作，从而快速实现企业的管理精细化。十二、关于ISO9000国际质量认证标准体系的简介ISO9000系列质量标准是国际标准化组织 （ISO）