开心的一天2011级acca

1、The research of MNC FinanCenterl Shared ServiceIllustrated by the case of Degussa CompanyMajor: Accounting(ACCA)Student: Chen HemingSupervisor: Xiang RuiAbstractWith the accelerating pros of economic globalization, sustained developmentandimprovementofthe multinationals active in theize the use of r

2、esourinformationtechnologyindustry,moreandmoreworlds economic stage. In order to reduce, major companies have established a Financosts andl Shared e moreService Center, to make an decentralizedanizational megrated, and to reduce the waste of repetitive labor and resourin improving theefficiencyoffin

3、ancompetitiveness.loperationsatthesametime,enhancetheirownAmong these, the famous multinational Degussa established a Finanl SharedService Center in 2003, whose major initiative is to re-egrate resour, unifyproents,and save labor costs, which has supported the company to play a leadingrise in the ch

4、emical industry. This pr aims to expound the theory ofknowledge-sharing servi, and use Degussa as a detailedysis of the operatingmechanism of the Finanmendations.l Shared Service Center and make optimizationKey words: MNCFinanl Shared Service CentersOperation mechanism目录1导论1选题目的及意义1选题背景1研究目的2研究意义2研究

5、的主要内容和论证方法2文献综述3国内外研究现状3财务共享中心的理论基础3财务共享理论概述3财务共享中心的基本特征4集中化的核算中心422.2.2.2.2.3.的业务中心4化的信息中心4财务共享中心的理论基础4规模经济效应（Scale Economy Effect).4资源配置理论（Resource Allocation Theory）5虚拟团队理论5扁平化理论5财务共享中心与传统财务的对比6财务共享中心的建立62.5.1.评估阶段7设计阶段8实施阶段8完善阶段9德固赛财务共享中心现状及问题分析10财务共享中心现状介绍10财务共享中心现状1033.1.2 财务共享中心的实施目的和. 103.1.

6、3 共享中心的服务内容及模式113.1.4 共享中心的组织结构和工作流程113.2 德固赛公司财务共享中心的. 123.2.1 组织管理12知识管理13绩效管理13客户管理14业务团队建设14电子化、自动化技术应用153.2.7 企业资源计划系统（） . 16完善德固赛财务共享中心的建议19组织管理19建立专业的业务团队19建立绩效评估体系19客户管理19建立客户服务代表194.2.2管理204.3 企业文化204.3.1 消除组织内. 204.3.2 重视每一个员工的价值204.4 技术应用214.4.14.4.2 对技术与自动化的应用21系统的设计应从财务报表出发214.4.3 现金池22

7、5.总结22参考文献23致谢24导论选题目的及意义选题背景自上世纪 90 年代以来，世界经济发生了巨大的变化。经济全球化进程的不断加快，的迅猛发展，公司贸易全球化，结构整合来迎合市场的变化。同时，由于化，使得跨公司本身，产生了很多国公司朝着全球化的方向不断的规模较大，产品的种类多样，贸易全球化程度较高等一系列诸如部门机构复杂、管理难度大、业务流程冗余。与此同时，很多平时被，比如财务，HR，IT 等凸显出越来越多企业所忽视的着竞争的日益激烈，这些。随企业只有压缩成本，以相对低的成本来支持业务的开展，才有可能战胜对手，赢得的市场1共享服务是一种和传统意义上的组织概念不同的一种新的管理模式于上世纪的

8、。简单的说，共享服务就是把原本应在不同地区的具有相同职能的非部门集中于一个地点，并提供标准化的服务。它有很多的优点如：1.极大地节省了成本。德勤和国际数据公司通过对 50 家全球 500 强企显示，财务共享服务项目的员工人数平均减少 26%，投资回报率(ROI)业的接近 27%2。管理会计师的一项研究对 100 家500 强中关于是否实施财务共享中心对成本的影响，研究结果显示，选择的六项共享功能的企业成本平均下降 83%。32.增强控制，减少舞弊。财务共享中心的出现，使得分子公司财务和业，而是面务的被切断。子公司业务不再面对某一个特定的财务对财务共享服务中心，这大大降低了由于熟悉导致的舞弊风险

9、。另外，为了财务的业务水平，中心一般会采用轮岗制，因此共享中心与分子公司之间舞弊的概率也大大降低。3.将节省下的资源的放入业务。Donna 认为，通过财务共享服务可以将管理从日常事物中脱离出来，把精力投入性的业务。财务共享中心的出现使得重复、繁琐的会计业务得到妥当处理，这样各个业务部门能够有将的精力和时间来投入业务部分。41安得鲁，2005，马丁服务共享新竞争系列M翻译.：大学2Tim R. Tech report: shared servi-share whereJ. CFO, 2000,16(10) ，101-1063Denburgh E V, Denis C.ng more with l

10、ess J Electrics，2000,25 (1) : 44 -554Martin J F, Mark D. Shared service centers-theirishexperience J. Accountancy Ireland,，1999,31(4) :7 -9财务共享中心的需要借助一个可以支持其全球化服务器的 IT，同时需要一套标准化的业务流程来规范每一步的工作，并且将其业务集中到一个地点进行独立的操作，使子公司的财务集中管理。这种模式的出现，简化了对财务的技术要求，他们只需要掌握自己所负责的一个或者几个关键的环节，而不需要对账务进行处理。这不但节约了人力成本，还确保账务的处

11、理变得更加精确和可靠。明确的分工，也使得绩效的考核变得更加方便。英国会计师的统计结果表明，世界五百强企业中的大多数企业都建立了财务共享中心来规范其财务流程，并且财务共享中心对管理的优化作用，使得企业的人力成本得到了很大程度上的降低。51.1.2 研究目的随着公司的不断发展，分子公司的不断增加。企业原有的财务模式素质已经无法与企业日益需求的工作效率增长所匹配。由于企业的财务不同，使得分子公司的财务情况差异较大。并且，由于财务数据处理的方式和角度各不相同，导致各公司数据不的情况经常出现。要从上解决这些问题，公司必须要将各分子公司的财务部门整合到一个财务共享中心，并且依据6。业务的种类制定一套的方法

12、和处理程序，用一个标准化的方法来这不仅加强了财务处理的规范性，保证了财务工作有效并且高效的进行，更充分的体现出财务职能的作用，满足了不同分子公司对于财务数据和信息的需求。1.1.3 研究意义本文的意义在于：对财务共享中心的模式进行了深入的研究，并且能很好的理解如何构建和运行共享服务中心，同时分析了传统会计工作效率低下的原因，系统地解释了财务共享中心所应具备的基本特征和要素。对于以后想要实施财务共享中心的大型企业有一定的参考价值。1.2 研究的主要内容和论证方法本文通过理论介绍和案例分析结合的方式，阐述了财务共享中心的产生背景，基本特征与优势、建立过程和未来所的等内容。通过图表研究的方法，分析案

13、例中公司的运营模式。5ACCA: Finanl shared servicenters: Opportunities and challenges for the accountingProfes6美.London，2002C尔(Daniel C Melchior Jr) 著.，2009，英译：服务共享管理者之旅.大连文献综述国内外研究现状Qulnn 在 公司的金矿共享式服务（1998）一书中曾经提到， “共享服务是一种商业行为，目的是为顾客提供服务,并且以客户的基本要求为准，制定对应的计划来为客户服务。它是以顾客为需求导向的，同时根据顾客的财务状况，通过运用自己的共享领域的专业性为顾客提供财

14、务服务。哈佛大学的 Bryan Bergeron 教授 在共享服务精要 （2003）中了多个的财务共享中心的实例，在了解的财务共享中心之后，总结出财务共享中心的基本概念，即财务共享中心是将分子公司的财务部门集中到一起，形成一个共享小组，由中管理。直接。共享中心与子公司保持紧密的联系并进行中心集在他 2004 年度的共享服务的决策、实施与评价研究中写到，共享服务对于财务职能的灵活性有着很大的作用。企业剥离了运营的财务职能，使得企业的财务上升到所需要的财务职能上面。建立财务共享中心整合了企业的财务业务，完善了企业的财务处理方法，提高效率和节约成本。（2005）在其浅论构建新的企业财务制度体系的意义

15、中认为，财务共享中心整合了大类的财务功能，然后按照部门进行业务的操作。并且每个业务部门同时保持了与的沟通与协作。财务共享中心的理论基础财务共享理论概述财务共享服务中心（Finanl Shared Service Center, 简称 FSSC）于上个世纪九十年代，是公司内兴起和流行的一种全新的管理模式。它是企业集中式管理模式在财务管理上的最前沿应用，将一个的分子公司的会计数据集中于一个财务部门来进行标准化、化的财务处理，其目的在于借助一种集中高效率的运行模式来提高企业管理的效率和降低职能建设中不必7，要的投入。同时，财务共享服务还使得企业的风险控制能力得到了很大的了财务信息和反映的准确度以及规

16、范性，并且在分子公司不需要再设立单独的财务部门，一定程度上节约了人力成本。实施财务共享的主要财务业务有：满书君.财务共享服务在企业的实施运用J.时代金融，2011(09).7表 1: 财务共享服务的业务类型财务共享中心的基本特征集中化的核算中心财务共享服务中心将分子公司的财务数据收集在一起，便于管理，并一同进行核算。实行财务共享中心以后，企业经营的大部分业务都需要集中在共享中心集中进行核算，并且入账。2.2.2.的业务中心财务共享中心可以涵盖几乎所有分子公司的业务。其业务流程相比于传统财务更加的，分子公司的业务可以同时进行核算。例如：公司月初的付款业务，除去个别情况，一般在一个月内都会有明确的

17、付款期限。一个时间段的付款业务，财务共享中心的系统会按照标准化的流程就行付款。同理，公司的转账业务与付款业务十分类似，在月底的时候，大部分子公司选择将自己的账面余额转入母公司的账户，财务共享中心的出现，使得转账这一流程更加方便的通过进行快速的操作。2.2.3.化的信息中心一个完善的信息管理企业财务核算的是和财务共享中心相辅相成的，它能够充分的实现化和同步化，并且使数据录入标准化程度得到改善。信息技术也在一定程度上改变了企业的生产模式，管理模式、以及业务形式。同时，随着应用，资源的配置的有效性和合理化得到了支持。财务共享中心的理论基础规模经济效应（Scale Economy Effect)规模效

18、应于微观经济学，它指的规模的不断扩大会给予公司更大的经济利益和成本优势，即产出不断增加的同时，企业的平均的固定成本不断下降。财务共享中心整合了分子公司的财务部门形成了一个新的机构，这在一定程度上扩大了规模并增加了产出。通过规模经济效应，他会有以下几个方面的优点：降低了多余的组织建设所需花费的成本实现了协同增效，企业的容易能力得到了加强3.业务处理更加标准化，规模化，业务成本得到了显著的降低。业务名称应收账款总账业务固定资产应收账款薪资支付财务报销所占比例83%65%57%56%55%58%50%财务共享中心的出现，从很大程度上促进了规模经济效应，它的发展使得在投入比之前更少的情况下，产出与之前

19、相同甚至。2.3.2.资源配置理论（Resource Allocation Theory）资源配置理论要求公司将有限的资源在其进行合理的分配来发挥资源最大的效用，使的经济利益流入企业。而财务共享中心的主要特征是资源的高度集中和资源的充分共享，它可以有效的实现企业资源的最优配置，在理论层面上高度符合了资源配置的要求，并且其建立目的和实施的方式均与该理论契合。例如：1.财务共享中心的出现，彻底的改变了原来财务部门的状态。实现了从资源分散到资源资享、重复配置到最优配置的飞跃。2.对于整个企业来说，财务共享中心的建立有助于企业资源和管理精力的精力投入到业务8。将那些重复性的，不需要过的，使得他们将多创

20、新的会计业务整合起来，更有利于提高企业的中的地位。竞争力和企业在行业2.3.3 虚拟团队理论随着的不断发展，虚拟团队这种新型的团队管理模式正在被的企业所使用。它由来自不同地区和组织的，依靠现在网络等现在通讯技术，给企业提供了一个跨区域快速解决问题的途径。虚拟团队的出现，为财务的集中管理提供了良好的契机，使它相对于传统的财务团队有了更大的优势：虚拟团队的组织结构更加简洁，有效的整合和利用了人力资源。虚拟团队的应变能力更强、灵活度更高，出现突发状况时处理更加迅速。虚拟团队的出现，使企业的管理水平达到一个新的高度。虚拟团队依靠网络通讯技术，可以极大地减少差旅成本。2.3.4 扁平化理论财务共享中心实

21、现了财务部门的集中管理，减少了企业中不必要管理层的设置，使得企业的组织结构更加扁平化，有利于任务下达，并减少了信息传递的时间，提高了企业决策和管理执行的效率，同时使得企业变得更加灵活，敏捷9。现如今的大环境下，企业必须要不断的改变和发展自身，来应对瞬息万变的市场89Donna K，Hirschfield R. The benefits of sharing J. HR Focus, 1996 : 15-16,，.企业财务共享服务的流程再造关键研究.会计研究,2010和不断更新的技术。扁平化的结构有利于企业成员快速持续的改变自身，避免了等级制组织所带来的迟缓反映。况且，在市场经济的背景下，竞争比

22、原来更加的激烈，组织也无时无刻不着提高收入和降低成本的压力。这是，财务共享中心的建立也有利于企业组织扁平化的实施。上述这些理论说明了财务共享中心的建立使必要的，它是经济然产物。来的必2.4 财务共享中心与传统财务的对比相比于传统财务，财务共享中心由于所具有的规模效应使其成本大大降低，并且通过扁平化的组织结构，更加合理的资源配置，使得企业的管理水平和竞争力不断，具体表现在以下方面：1：财务信息处理更加标准化、规范化10。传统财务中，由于数据采用了不同的方式，使会计核算变得十分复杂，从一定程度上提高了企业的管理成本。而财务管理中心拥有分子的财务数据并采用的标准的会计方式，使得需要核算和分析的数据更

23、加的规范，有利于于会计的核算，降低了不必要的成本。标准和规范化的流程，使得工作变得更加迅速和有序，不增值的环节将被最大化的减少，并且一定程度上也降低了错误和纰漏产生的几率。2.成本更低。在开设分子公司的时候，传统财务必须要组建新的财务团队，而财务共享中心的出现，不论分子公司开到哪里，都由现有的会计从事核算业务，这样做降低了运营成本。并且共享中心的出现减少了会计从业的，实现了人力成本的降低。并且，如果共享中心可以单独建立在比较偏僻的地区，那么人力成本可以有更大程度的降低。3.企业的竞争力得到提高。由于财务共享中心的出现，企业的财务部门重新整合，财务从业拥有更多的精力参与公司的业务，并成为管理层和

24、治理层的合作伙伴，而不需要将大量的精力放在基础核算等非领域。实现了从基础核算为主导到以企业管理为主导的转变，增强了财务对于企业的推动效应，增强了企业的竞争力。2.5 财务共享中心的建立建立财务共享中心和开发新项目一样，会经历评估、设计、实施和完善这几个步骤，并且在这些工程中，一定要伴随着必要的项目管理、风险管理和过渡期10，著：财务共享服务.中国财政经济，2009 年管理等措施。112.5.1.评估阶段评估阶段是整个项目启动的标志。在评估之前，先要对于目标有一个清醒的认识。随后，应当筹建一个专门的评估小组，制定好时间和工作计划，该小组应当从企业文化和人事、业务规等几个方面对企业进行评价。流程、

25、系统和技术、投资回报期、税务及法1.公司的人事和文化。随着财务共享中心的建立，子公司的财务组织也会被重新的整合起来，一部分员工可能会被遣散的风险，同时对于财务主管的权力也会有一定的影响。这对于项目的进行来实是一个很大的。财务共享服务有效得开展，很大程度上取决于分子公司管理层和员工的配合程度。在评估阶段，对于这些问题，一定要重点考虑。同时，评估小组也应当分析是否文化的差异会对公司建立财务共享中心带来一定的影响。2.业务流程。评估小组收集分子公司适合开展共享服务业务的基本流程，并加以分析和评估。此外，还对于未来的客户对于共享服务的支持程度，与供应商的关系、应用新的操作流程的风险以及企业应对风险的能

26、力、革新业务流发生的成本做了新的评估并量化。3.系统和技术。在革新技术时，评估小组应当评估公司先存的技术时候满足开发的需求。同时，按照流程框架来评估现有的企业资源计划()系统是否可以应对共享服务中心的需求，即从系统和技术的层面制定实施财务共享中心的计划。4.投资回报期。必须有庞大的支持，财务共享中心的建立才能有保障。评估小组必须对这些投资成本的回收期进行评估，做出比较成成本收益分析，从投资回收的角度来评价实施财务共享中心的可行性和必要性。并将结果整理后提交给公司管理层，做进一步的决策参考。5.税务和。由于是公司所建立的财务共享中心，所以要考虑它所在的各个国家的税务和，评估小组应当对分子公司所在

27、国家的问题做一个充分详细的了解，并且研究如何避免并且处理可能遇到对于建立财务共享中心的影响。，降低税务和2.5.2 设计阶段11，峰，.企业过程中的组织创新服务共享中心的建立和管理.世界经济研究，2003:85-88第二阶段需要设计的是财务共享中心的商业模式、运营架构和程序、绩效考评、定价机制、并且设法获得其他所需的支持。在设计阶段进行时，评估小组应当积极和公司的管理层沟通，同时配合运营的要求，建立起财务共享中心的未来蓝图，以及详细的管理规划12。针对以下列出的几个方面，做好务的安排：1.业务流程设计。评估小组应当对于业务流程进行重新设计，并且在设计后应当多与管理层沟通。在听取了管理层的意见后

28、，联系实际，不断的完善这些流程。要保证革新后的流程可以满足业务流程的顺利进行，同时在原有的基础上提、时间、任高工作的效率并逐步2.组织结构和客户对于企业的满意程度。财务共享中心的建立对于公司的组织结构来说是一次重大的，它会给公司带来很多的。它改变了原来的业务流程以及合作关系，老员工对于新的流程可能会有抵触情绪，分子公司原来的财务主管也担心失去对于财务的控制权，部分被遣散的员工士气低落，这一切都对财务共享中心的建立起到了阻抗作用。所以，评估小组应当考虑到这些，多与转换岗位的员工，对于被遣散的员工，积极进行经济补偿。3.系统和技术应用。财务共享服务的实施取决于技术是否有一定的保障。在建立财务共享中

29、心时，IT 部门起到了的作用，因此，在评估阶段，每次设计的流程都应交给 IT 部门，并且积极听取他们对于项目的可行性意见和专业性判断。4.税务和，找出各国。评估小组在设计阶段应当研究共享服务所涉及的地区的税务之间的差异。根据这些差异，制定出针对各个国家不同的和流程。5.办公地点。财务共享中心的选址也是公司总部需要斟酌之一。在设质量，人计阶段，评估小组应当对备选地点的成本，政策，当地的力的雇佣成本、交通的发达程度都应做一个细致的评估。6.定价模型。一个企业的服务质量水平决定了他的定价。对于新的定价模型，应当用保持高的，合理的反映出实际的成本，让客户感到满意。2.5.3 实施阶段前期的评估和设计阶

30、段，如果进行顺利的话，后面的实施阶段也可以有序的进行下去了。公司在实施阶段先以子公司的服务内容为，并且一步步的实现财务共享。并不断的积累实践经验，不断的完善和改进流程。1.团队建设。通常以发生业务量来成立对应的项目小组，组长相当于项目经.企业财务共享服务中心的构建与运用J. 中国总会计师, 2010,(8).12理的角色，一定要安排有丰富管理经验的人担任，副组长应当精通具体的操作，一般也是团队的重要角色。对于刚建立的财务共享中心，还应当组织学习，熟悉主要的客户和供应商，为今后开展业务打下坚实的基础。2.业务流程整合。在流程方面，项目小组应当根据设计阶段设计出的流程，结合客户或者当地的特殊要求，

31、重新完善，形成新的业务流程，并且及时与客户和供应商沟通，告知他们的建立财务共享中心后的改变。项目小组应当结合自身情况制定培训计划，保证每个财务共享中心的员工，可以有足够的知识和技能胜任工作。系统和技术层面，IT 部门应当积极配合，开发一些新的系统和技术，来满足新的财务共享中心的要求。3.绩效指标评价（KPI）。正式运营以后，应对财务共享中心的业务的效果进行考核。一般从定量或者定性的两个角度进行考核，对于整个中心的各个岗位，包括中心管理层、结算、核算等各个业务进行考核。13同时，也可以要求 IT 部门进行积极参与，设计出本公司对财务共享中心的打分，或者描述其存在特有的打分系统，比如分子公司和对未

32、来的期望。财务共享中心的管理层可以就这些问题和分子公司质量。，并不断改进财务共享中心提供服务的完善阶段财务共享中心的建立是一个长期的过程，在项目进行的每一个阶段，都需要有一定的措施来保证项目的顺利进行，以确保财务共享中心达到预期的效果。项目管理由于财务共享中心的建立需要在财务和其他部门间合作，并且存在文化、地域和业务流程上的差异，所以它的涉及面很广，难度很高。需要再实施过程中，运用一定的技能和技术来满足客户对项目的要求和期望。一般挑选管理经验丰富并且对于熟悉企业业务流程的人担任项目小组的，来保证财务共享中心顺利的2.风险管理。在建立财务共享中心（FSSC）的过程当中，会承担很多的风险，例如：员

33、工对于离职的不满、对于原有体制和企业文化的冲击。在实施的进程中，项目小组应当多和员工沟通，来获得他们的支持和谅解，并且阶段性的向公司的管理层和员工汇报 的实施进度。IT 部门也采取一定的方法措施，来应对可能出现的数据丢失或者数据3.过渡期管理等风险。.论共享服务中心及其运用，200213由于共享中心建立所需要的时间很长，并且在刚建立的初期，会出现新老程序一同使用的现象，如果过渡期处理的不当，可能之前的努力都了。所以过渡期的管理是十分重要和必要的，常见的管理方式有如下几种：1.安排能力较强的项目经理，其良好的沟通能力和管理能力，会帮助企业在建立财务共享中心的初期克服来自人事关系的阻力，使项目可以

34、顺利的进行 2.管理层应当给予共享中心高度的重视，定期关注项目的进展情况，同时对该项目进行指导和帮助 3.对项目小组的成员充满信心，建立初期问题频发，员工很容易对项目产生抵触态度，管理层应当多鼓励和支持小组成员，这样才能保证项目的有效进行。德固赛财务共享中心现状及问题分析财务共享中心现状介绍财务共享中心现状德固赛公司在 2003 年建立的财务共享中心，最大的财务共享中心之的作用。中心以完全面向内一。它对德固赛快速发展业务起到了部的服务模式存在，自建立以来，已经有 10 多年的时间。并且随着公司业务的不断扩张，财务共享中心的财务从最早 8 人发展到现在的 40 人，面向 5 家实体和 10 家关

35、联公司。财务共享中心主要主要负责处理 5 家法人实体所有的会计账务。由于各地区间的管理状况不同，财务系统的设计参差不齐，所以仍有公司在保留财务部门，没有将其合并至财务共享中心。财务共享中心对这些子公司会提供支持与帮助，主要包括：培训、报表、审计、顾问、以及实地支持。在运营过程中，德固赛公司员工效率低下客户满意度较低员工士气低落了很多，比如：4.用偏高财务共享中心的实施目的和德固赛公司建立财务共享中心的目的，主要有以下几点：降低公司的人力成本、运营成本2.整合公司的资源，为业务提供支持对信息系统的推广和应用有推进作用更好的使新的并购对象融入公司中心可以概括为以下三点：1.低成本高效率2.优先业务

36、3.提供卓越的财务服务3.1.3 共享中心的服务内容及模式德固赛服务共享中心的服务内容主要包括，员工费用、应收账款管理、报销差旅费、资产及成本管理、等一系列高标准化程度的业务。财务共享中心已经不仅仅作为一个成本中心，而可以通过提供财务服务来获得收入。在德固赛公司，提供服务的主要类型有两种:第一种依据处理业务的数目为花费的小时数目为计算标准；一类依据按数目计费的单价一般是由中心通过计算共享中心的运营成本来设置，来确保共享中心达到收支平衡这个最低标准。按业务数目计费的标准如下：1.应收账款组：开具的数量财务报表组：财务报表中应付账款组：记账的交易量的数量4.成本管理组：成本中心量3.1.4 共享中

37、心的组织结构和工作流程德固赛财务共享中心是依据财务业务功能来设计其组织结构的，主要分为以下的四大类：应收账款、应付账款、资产/成本、总账。图 1 德固赛公司财务共享中心组织结构图具体的职责分工如下:图 2财务共享中心分工职责3.2 德固赛公司财务共享中心的本章节从管理和技术两个方面来德固赛财务共享中心的具体细节，并且针对细节中的提出一定的优化意见。3.2.1 组织管理1.分工德固赛财务共享中心主要服务对象是内的公司，并且每个子公司都有各自的业务单元。子公司和业务单元间存在着矩阵式的结构关系。表 2组织矩阵结构关系对于业务单元或公司做出的不同选择，将会影响到工作效率。共享中心创办的初期，费用单据

38、是依据业务单元来进行录入的，每个员工负责 23 个业务单元。具体处理方法是：有特殊的员工分拣并整理出来自不同业务部门的单据交给负责的员工进行录入，然后再按照公司为上方法进行业务分工，弊端主要体现在：进行管理。依据以(1)分拣过程比较，容易造成单据丢失费用分配上可能涉及到多个业务单元，容易产生灰色地带月末结账速度和质量降低结账一般按照公司为进行，月末结账时，结账组的员工必须多次与同事沟通来了解账务处理的情况，并且每个记账部门的员工进度差别较大，这使得必须所有员工都完成他们份内的工作后，整个进账组的工作才能做完。业务部门 1业务部门 2业务部门 3业务部门 N子公司 1子公司 2子公司 3子公司(

39、4)由于业务量的增多，共享中心内员工交流不顺畅，造成了2.组织文化多。在德固赛公司的，业务部门有着十分强的优越感，由于他们对共享服务认识的短浅，所以与财务共享中心的沟通中表现的十分严苛。业务部门经常直接或者间接地和抱怨财务共享中心的员工。共享中心经常会遭到来自总部或者其他业务单元的。这时公司的组织文化就显得更加重要，一个开明的组织文化，可以帮助管理更公平和恰当的处理问题，减轻员工的压力。而一个严苛的组织文化，反而会加大基层员工的压力，出现推诿责任，明哲等问题。德固赛的管理风格偏向于责令型，使得中心内员工的压力较大，组织关系十分紧张。并且业务单元在企业被纵容，使得财务共享中心变得更加怯懦。另外，

40、因为公司的总部对于业务部门不断的给予纵容和鼓励，逐渐在德固赛公司形成了一种顽强的企业氛围，使得财务共享中心变得越发怯懦。而这种组织性格使得财务共享中心的角色从管理者和决策者变成了一个服务者。3.2.2 知识管理德固赛公司的财务共享中心已经建立了 10 年之久，但迄今为止，没有一套完备的操作流程规则和员工手册。这种松散的知识管理模式刚入职的员工需要很长时间适应，通常要半年左右员工的操作欠缺规范性了很多：3.向客户提供服务的时候，缺乏一致性、专业性4.处理业务的时候错误率高，编制报表的质量低以上恶性循环。导致了财务共享中心员工的士气低落、工作效率问题，形成3.2.3 绩效管理在建立中心的前几年，由

41、于人数较少，所以并没有建立起一套完整的绩效管理机制，针对个人、组别进行正式的绩效评估。德固赛公司现有的绩效，在年终时，主管根据个人工作的完成情况做出绩效评估，并没有具体的指标，而是取决于主管的意愿，或者根据职位的高低，给予一个平均的评价。这使得一部分工作完成较好的员工缺乏鼓励，员工的积极性大打折扣。自从 2010 年起，中心逐渐开始了对员工绩效的评估，如建立 KPI 评估、记录员工错误以及每个月完成业务的情况。随着绩效评估的体系的建立，主管可以更好的了解工作中出现的异常情况等信息、快速进行调整。但是在开展之前没有进行良好的推广和宣传，导致很多员工不愿意提供附加信息，使得这项工作没有顺利的开展下

42、去，收集的信息要么流于形式，要么完整性低，违背了初衷。3.2.4 客户管理1.德固赛财务共享中心缺乏对于客户的管理，还使用“亡羊补牢”式的方法。接到后，财务总是性的产生焦虑，的进行补救。因此客户的现象也时有发生。对于公司的满意度一直较低，对于相同的内容多次2.客户关系2010 起，公司每个月份都安排相关召开会议，了解客户的需求，解答客户的疑问，促使公司更加有针对性的开展服务。中心同时应当及时了解客户需求的变化，并及时的召开例会，与业务单元的。同时，也可以安客户的信息，以便于排相应的对每个重要的客户建立一个全面的，更好的了解和服务客户。3.2.5 业务团队建设一个业务团队是否合格，不仅仅取决于每

43、个团员的专业知识，更是由团员之间的合作程度决定的，而这种合作关系是源于团队成员间亲密的关系和不断地磨合。管理者的不同风格，使得员工的感受千差万别，比如中心的两任财务总监。第一任的总监十分关注业务团队的建设，一直在为建立一个和谐的团队而努力，并开展了很多活动，如：1.为每个中心的员工庆祝生日，并亲持。熟悉每个员工的专业知识水平，为每个员工量身定制培训计划。为了感谢员工的辛勤工作，在月末的时候总监会向总公司申请员工的活动经费。虽然财务共享中心的工作很辛苦，但是员工的积极性和士气很高涨。相比于第一任，现任的总监更加关注成本和费用，在没有和任何人沟通的情况下，取消了所有员工的福利。财务中心的费用很快降

44、低，财务总监也得到了总部的肯定，但是员工的热情相比于上一任一落千丈，普遍有不受尊重的感觉，仿佛自己和机器没区别，导致了离职率相比于之前年度超乎寻常的高。所以，管理者应当在工作中注意自己带领的团队的建设，过度的关注成本和费用只会适得其反。3.2.6 电子化、自动化技术应用1.E-workplace 员工自助服务系统财务部门和 IT 部门合作建立了 E-workplace，只要接入了公司的内网，不论员工在哪个地方，都可以随时进行报销申请。部门主管也可以在迅速的在网上进行，通过后的回复会及时的发送至小组成员的邮箱。如果没有通过审核，小组成员可以通过追加留言的方式说明理由。这样对于沟通更加有效和高效，

45、并且便于员工实时查询自己报销的处理和状态。网上报销的性也更强，从一定程度上减少了和不愉快的情况。E-workplace 系统的出现，使得共享中心的工作效率得到了极大地且处理的正确率得到了极大地保障。该系统的优越性主要有以下几点：(1)单据集中收集，减少了单据的遗漏数量.，并(2)对于单据的具体信息一目了然，不需要的.(3)代替了之前的录入工作，减少了因为工作量巨大带来的错误.然而，财务中心并没有满足于现状，而是对该系统进行了再开发。真正实现了报销单上的信息与会计科目、成本等信息的匹配。在主管部门审核完费用报销之后，E-workplace 能够自动生成与该报销对应的记账凭证。记账组可以从E-wo

46、rkplace上收集完备的凭证信息并将他们上传至企业的SAP 系统。这样，费用报销实现了自动化，在一定程度上减少了人工成本，并且提高了服务的质量。相比于传统报销，该技术的功能在于：无间断的报销、通过的即时提醒、与其他系统的紧密连接。这些功能显著地速度和信息收集的便利程度。了财务共享中心处理的2 电子支付系统 E-bing支付解决方案是财务共享中心应用最基本的服务，应用十分广泛。德固赛公司财务共享中心银联的电子支付系统，通过对文档进行相应的自动化处理，并且在录结清。电子支付系统的出现使得企业和系统将文档直接提交给。接受到付款之后，将应付账款记间的合作关系被大大改变。由之前的合作模式，转向了企业支

47、付的效率。具体的交易流程如下图：支付，即时处理并反馈结果，提高了图 3 费用报销电子化流程图同时，电子支付系统还有很多优越性：(1)系统使用了独特的加密技术，使得交易更加安全。(2)出现与或者客户的纠纷时，电子支付系统使得交易有据可查。(3)相比于传统支付，操作更加简便快捷。企业资源计划系统（系统选择）自从德固赛公司建立至今，中心使用了 3 套系统2003 年 1 月至 2005 年 10 月2005 年 11 月至 2008 年 6 月2008 年 7 月至今ExactSAP P51 系统SAP R11 系统在仅仅 3 年内，德固赛公司更换了两次系统。第一次更换时因为公司总部想在公司内逐步推

48、广、应用的 SAP 系统，虽然上线的过程十分艰难，但是最终受到了公司员工的一致欢迎。原因是当初所用的 Exact 系统版本过于陈旧，导致了数据和报表的错误很多，使得每个月的月结出现差错。但是，第二次由 SAP P51 系统至 SAP R11 系统的转换并没有很充分的理由，因为公司的R11 的应用率与 R51 相差甚远。并且 R11 的会计科目设置与之前相比不够规范和严谨，报表的逻辑与格式不如 P51 优秀。公司在 2009 年末不得不启用会计科目改造计划，来减小 R11 的影响。第二次的更换系统有很多弊端，比如：浪费了人力资源成本。财务共享中心的员工被迫接受新的系统，影响了其工作效率。 (3)

49、员工对于公司总部的决策能力提出了质疑。(4)更换系统所在年度的报表需要从两个系统中提取数据，使得工作难度加大。2.会计科目随着总部不断的在公司推广项目，不同的业务部门的加入，使得现有的会计部门产生了很多的局限，比如：编码不规律、会计科目名称不规范、不利于补充。正因如此，一项会计科目的改造计划被迫启动，主要包括以下几个方面的内容：对管理方法、文本解释、编码逻辑、和科目结构进行了重新设计。设置科目对照表，表明新旧科目的对应关系。(3)在系统中加入新的科目进试。(4)与审计公司，听取其专业意见。这个项目开始于 2009 年年末，在 2010 年 7 月结束，改造计划时间长达 9个月，占用了相当多的人

50、力和物力。最初的会计科目有如下弊端：(1)财务对于会计科目的设计并没有充分的表达意见，对于工作的不便利也只停留在初级的抱怨阶段，而没有和管理层进行积极有效的沟通(2)对于会计科目的设计不符合科学性和规范性，并且缺少3.报表设计前瞻性。财务共享中心的认为，由系统开发的报表出现了界面不友好、会计明细不完整、逻辑不清晰等问题。比如，账龄分析表由于格式，导致了需要人为加工后才可达到阅读的需求。这主要是因为负责的技术所应用的开发工具是单纯的技术工具而不是的报表工具，导致了格式上的不规范。所以在开发的时候，应当考虑会计的使用体验，同时，会计也应当与技术进行沟低效率通和商议，以便更加快速的解决问题，而不是在

51、抱怨中默默的适应和的工作。4.财务数据的可追溯性企业一般按照两种方式对费用进行分类：按类别分（或者按性质分（折旧费、工资费用、差旅费用等）用、销售费用等）而德固赛公司主要按照功能范围来确定费用的类别，其具体的类别规定为：(1)绝大部分的费用科目没有类别属性，是中性的。 (2)全部的成本中心都被分配到了功能范围(3)如果涉及到少数具有功能范围的科目。在费用的确定方面，功能范围的优先级要高于成本中心。对于费用分配的规则似乎很简单，但是分配过后，费用性质的组成部分就很难被追溯，这了审计工作的难度和获取信息的准确度。主要原因如下：(1)制定规则的多重性(2)分配较复杂带来了复杂的数据流转方式所以，公司

52、在设计规则和流程的时候应当更加人性化，便于理解和实际操作。在满足业务部门的分配需求的同时，应当保证其规范性。并且对分配路径进行不断的优化，避免盲目设计。5.对外外方报表上传作为德固赛财务共享中心最重要的业务，对信息的详细程度有很严格的要求：应付账款、应收账款分为合并公司与其他公司两个类别，合并公司对应的应收账款和应付账款要求表明对方公司的业务线及代码等信息。销售收入与应收、应付的分类方式相同，并同样要求该公司披露业务线、公司代码、销往国家等信息。德固赛公司一个季度的外方信息的数量反映在表格中可以达到数千行的数据量。虽然公司的 SAP 系统自带生成外方的功能，但是每次都要花将近两周左右的时间准备

53、外方。并且其于时间有很严格的要求，组必须在5 个工作日内上传作顺利完成。虽然系统可以自动生成主要原因如下：。每个员工必须每天保持很高的工作强度，才能将工，但德固赛公司却依旧花了很多时间在准备上，(1)自动生成的会计数据缺失严重（比如对方信息、业务线信息、移动类型等）这其中既有人为进行操作时导致信息丢失 (2)检测系统对于外方终于，在 2009 年底，“，也有系统：录入时不完整、系统在的审核十分严格提速”项目不得不开展起来，该项目合理降低了的要求。这其中，变动最大的是，合并公司的应付账款和应收账款项目由之前的业务线为，改成了现在的以公司为，进行。经过这次，使得报表的信息量相比于之前有了明显的降低

54、，周期缩短了近两个工作日。对于系统小结：优点：1.通过界面的交互技术，实现了自动化2.结账进度表，结账效率：1.设计报表时没有考虑到财务部门的需求2.3.开发规则复杂，数据缺乏课追溯性系统环境时缺乏一定的灵活度完善德固赛财务共享中心的建议组织管理建立专业的业务团队对于财务共享中心来说，最重要的就是提供专业的服务，主要包括两个方面：业务专业财务共享中心的业务方面的专业性要求：（1）从业应当熟悉本土和国际会计准则（2）过硬的英语能力并掌握会计电算化所需知识（3）业务时表达观点流利清晰2.服务专业财务共享中心在提供服务前，首先应当树立起服务意识，并且坚持以客户为，将专业化、规范化的服务提供给客户。并

55、对员工进行专业的服务培训，防止员工将个人情感带入工作中去。建立绩效评估体系像财务共享中心这类服务型的组织，必须建立评价机制，这样才能有不断的改进和提高服务水平。德固赛公司应当建立的评价指标来对服务进行评价：财务业务方面（1）处理单次交易的成本（2）评价和实际发生成本的偏离程度2.客户满意度和频率的评价3.评价培训学习时间和检验培训结果客户管理建立客户服务代表建立起客户代表对于公司来说，有利于提供更加有效的服务，并且可以及时服务的详细情况。更好的帮助管理客户服务代表主要有以下的职责：体查客户的需求。1.对客户的请求进行全程的和在能力范围内，尽量直接解决客户的需求定期对客户进行回访，及时关注客户的

56、满意度知识背景全面，可以在一次与客户的沟通交流中尽量的完成客户的需求建立起客户代表对于公司来说，有利于提供更加有个性化的服务，并且可以及时服务的详细情况，协助管理体查客户的需求。4.2.2客户的管理在某种意义上来说是促使中心不断成长的，它帮助中心对于客户不断变化的需求更加的敏锐，对于自身的更加的了解。所以，公司应当分派专门的管理客户的。从接到客户的开始整个过程的细节，并且定期的组织中心成员进行学习并提出日后对于类似问题的解决方案。优化客户管理，应当变为主动，这样才能客户的满意程度。企业文化消除组织内企业各组织部门间的有效协作，铸就了企业的成功。对建立财务共享中心的企业来说，可能组织关心不紧密的

57、状况，这导致了企业组织结构松散，不利于企业达成其目标。14并且，在德固赛公司务部门的优越感很强，造成了一种凌驾于所有部门之上的现象，对其他部门的要求十分严苛，在一定程度上会造成其他部门的不满，从而影响到包括财务共享中心在内的服务部门的工作热情程度，不利于服务的开展。一个积极的组织文化，对如今的德固赛公司发展是十分重要的。组织文化的发展与管理者的宣传改善企业文化：关。作为企业的管理者，可以从以下几个方面来着手创造各个部门间的沟通机会，增进部门间的了解，如年会等在解决纠纷时，不要一味的偏袒强势部门3.在公司的面前，认可财务共享中心对企业和的重要作用4.3.2 重视每一个员工的价值高素质的员工是企业

58、成功的基石，是企业的重要资源。但是，他们却不同于企业所拥有的其他类型资源，他们的情感更加丰富，具有更强的创造性和能动性。当被忽视的时候，他们无法专注和高效率的完成工作。所以，重视每一个员工的价值，应当作为企业文化的重要组成部分。他的主要内容如下：1.一切都应当以员工的利益为通过鼓励，调动员工的对于每个员工给予充分的能动性和创造力和宽容，让员工成为企业大家庭中的一部分14美S，P著.博意门公司译.组织协同运用平衡计分卡创造企业合力.商务印书馆，2006技术应用自动化技术的应用数据库间交互技术的广泛应用实现了财务共享中心工作的自动化，例如费用审核报销的自动化、财务报表的自动化。公司员工的工作量随着自动化水平的升高而降低，同时高自动化水平也减少了产生错误的几率，提高了业务处理质量。技术的应用使得共享中心可以为更加广泛的客户提供服务。德固赛公司财务共享中心可以通过提高自动化水平来进行业务