项目变更管理七步法

1、软件需求变更管理七步法2007-05-16 12:50典型场景景：最近近比较烦烦，烦客客户！我我们现在在正在给给长江市市政府做做一个电电子政务务项目，其中有有一项功功能是网网上婚姻姻申请登登记功能能。因为为前一段段国家政政策取消消了强制制性体检检这个环环节，所所以我们们的工作作流程也也相应的的变更。没想到到客户从从中得到到启发：我们的的许多工工作流程程做好后后改动的的可能性性很大（例如政政策调整整、部门门变动、领导班班子重组组等），干脆给给我们做做成可定定制的功功能，我我们提一一个最大大的功能能集合，你们做做好了我我们自己己就可以以随需而而变，嗯嗯，这样样好！可可是对项项目组来来说这可可是个灾

2、灾难啊！因为可可定制的的功能往往往意味味着工作作量的倍倍增！分分析：先先说说大大家对于于这种现现象的应应对方法法吧。最最典型的的是通过过与客户户的沟通通来解决决问题。怎么样样沟通呢呢？因为为尤其是是对于软软件项目目的合同同很难在在签订之之初就能能够精确确定义的的每项功功能，所所以靠合合同是帮帮不上忙忙的。我我和许多多IT公公司的老老总们作作交流，我开玩玩笑说我我们ITT公司都都是清政政府。为为什么是是清政府府？清政政府的特特点之一一就是丧丧权辱国国的条约约太多。大家往往往只有有苦笑：有什么么办法呀呀，客户户着急了了就是一一句潜台台词：做做不做，不想做做滚蛋！想做的的公司多多着呢。所以你你看合同

3、同是没用用的，那那怎么办办呢？通通常都是是通过感感情联络络争取客客户的同同情。就就像上面面的场景景中谈到到的一样样，明明明是不合合理的要要求，可可是客户户也会狡狡辩呀，“凭什什么不给给我们做做，这可可是合同同范围内内的工作作！”。因为原原来只说说要实现现工作流流，而没没有谈到到定制的的工作流流算不算算。问题题出来了了，看看看怎么办办吧。当当然了，如果现现在遇到到类似的的问题，您的组组织都可可以举重重若轻的的化解，那您就就不用往往下看了了。我们们常听到到一句话话就是“合情合合理”，大家说说这有什什么好希希奇的呀呀，老生生常谈！不过这这句话在在软件项项目的变变更管理理中却有有独特的的表现形形式。从

4、从感情上上与客户户去沟通通很重要要，但是是您注意意到它只只做了一一半工作作，还有有一半工工作需要要去讲理理。大家家会反驳驳我说：讲什么么理！我我们的客客户就是是上帝，让你做做你就做做！哪儿儿那么多多废话呀呀你。我我注意到到一个社社会现象象：客户户方的直直接项目目负责人人从年龄龄上来看看往往有有年轻化化的趋势势三三四十岁岁居多。这些人人有什么么特点呢呢？首先先从教育育程度上上讲他们们往往都都接受过过正规教教育，所所以还比比较讲理理或或者是因因为现在在职位还还不够高高（开玩玩笑）？其次这这些人是是真正希希望在工工作上出出成绩的的。当项项目真遇遇到负面面的风险险时，他他们愿意意去说服服自己的的领导而

5、而不是不不作为。正是基基于以上上两点分分析，我我们先来来介绍需需求变更更管理方方法变更管管理七步步法。七七步法印印证了我我经常鼓鼓吹的项项目管理理三部曲曲：细化化、量化化、图形形化，七七步法主主要验证证了细化化和量化化的必要要性和好好处。我我们先来来看看下下面这幅幅图：大家一看看就明白白了：噢噢，原来来是项目目管理三三角形，扯上它它干吗呀呀。范围围可以理理解为一一个项目目需要完完成的内内容的多多少，而而时间质质量和成成本则意意味着完完成这么么多内容容的工作作必须投投入的时时间成本本以及对对应的质质量水平平。我们们再看下下面这幅幅图：这幅图一一看就不不得劲，为什么么？第一一副图中中三角形形内切于

6、于圆，而而第二副副图则完完全破坏坏了这种种内切关关系，所所以显得得不伦不不类。为为什么应应该内切切？工作作任务与与投入应应该相适适应，这这么一个个常识性性的东西西在我们们的ITT行业中中竟然被被破坏得得极为彻彻底！好好，下面面我们就就一起来来看看怎怎么样这这样一幅幅项目三三角形的的图形来来讲理！正如我我们从变变形的项项目管理理三角形形所得到到启示：项目范范围变了了，对应应的时间间、质量量和成本本也应该该发生变变化！我我们首先先来看下下面这张张变更表表表一：变变更表所以一看看这个表表您就明明白了，其实这这个表反反映了一一个最朴朴实的道道理：就就是项目目三角形形在发生生变形时时需要保保持的对对应关

7、系系。大家家会说，我看明明白了，可是这这张表应应该怎么么去使用用？谁去去填表？什么时时候填表表？如果果有人不不愿意填填，那该该怎么办办？下面面我们分分七个步步骤来讨讨论操作作中可能能会遇到到的问题题第一步步首先得得说到变变更流程程的事情情。不管管什么样样的变更更，首先先都有第第一步：变更申申请。有有人就不不乐意听听了：我我们的客客户都是是“变更更命令”！这个个回头再再说。只只要有人人提出变变更，我我们就称称之为变变更申请请。我们们来看第第一节变变更内容容描述：大家会会说哎呀呀，这个个首先行行不通！我们的的客户从从来都是是口述，打电话话或当面面交流。这个我我们不怕怕，客户户只要说说出来，我们是是

8、不是就就可以记记录下来来（有人人又不高高兴了：凭什么么他说我我记呀？别急，这样做做对项目目组有好好处）？除非客客户不做做任何表表示让我我们猜哑哑谜，我我们是一一定能够够把客户户的需求求变更转转成文字字记录。大家可可能又会会说，我我们可以以帮他们们记录，可是他他们不愿愿意签字字那怎么么办？签签字不是是关键，此处我我们关心心的是把把变更描描述记下下来，我我们能不不能把纪纪录的描描述给客客户看，客户会会不会翻翻脸不认认账：“不是我我说的！” ？不会的的，果真真这样我我们就不不做了！第一个个问题是是不是解解决了？往后看看这可有有点悬，什么叫叫对业务务的影响响呀？客客户要改改需求还还需要理理由吗？您说需

9、需要不需需要？有有人可能能会说那那是客户户的事情情，我们们干涉不不了。这这个说法法可是大大谬不然然也！业业务上不不需要的的功能我我们为什什么要做做？有人人会说:客户不不需要的的功能他他们会提提出来给给我们做做吗？老老大，您您可是真真糊涂了了！你还还以为客客户每提提一个需需求都那那么深思思熟虑吗吗？所以以得先让让客户想想一想！又有人人说了，您搞形形式主义义！客户户直接就就写“如如果做，对业务务是极大大促进；反之会会对业务务造成负负面冲击击”，你你有什么么办法？如果有有人竟然然有这样样的想法法，我真真是替你你们的领领导难过过：什么么叫斗智智斗勇？你要动动脑筋呀呀！你能能不能从从客户的的谈话中中间去

10、捕捕获信息息？！你你能不能能去了解解客户的的业务了了解变更更的必要要性？！当然然可以，要不还还做什么么项目！彻底成成了客户户的跟班班了！怎怎么样？这个问问题是不不是也解解决了？第二步步我们再再看第二二步：技技术评审审。技术术评审评评什么？就是我我们能不不能做得得了？比比如说有有这么一一个糊涂涂客户提提出说他他们要求求订单的的最大处处理时间间是0.1秒，你应该该做什么么？直接接告诉别别人做不不了。当当然，大大部分情情况下技技术还是是可以满满足新需需求的。好，第第二步问问题也解解决了吧吧？第三三步好，接着来来看第三三步。第第三步评评价对工工期的影影响，有有人可能能马上会会反驳说说，工期期评价没没用

11、，反反正是自自己消化化掉。其其实此处处将工期期、成本本、质量量都要量量化的重重要目的的之一就就是强迫迫我们的的项目组组先要想想清楚，一个变变更意味味着什么么。一定定要把它它落实到到具体的的数据上上？为什什么？我我们在项项目中、甚至工工作和生生活中，因为没没有确切切量化数数据的情情况比比比皆是，而结果果就是导导致不必必要的矛矛盾和摩摩擦。这这也就是是为什么么细化、量化、图形化化，在细细化的基基础上去去量化才才有意义义。先看看对具体体活动工工期的影影响，可可能是77天也可可能是55天或其其他；再再看对于于整体工工期的影影响，大大家应该该对关键键路径的的概念应应该比较较熟悉了了。一个个额外活活动的工

12、工期需要要10天天，但是是体现在在整体工工期却不不一定是是10天天，还有有可能是是5天或或者是00天，因因为它有有可能正正好是一一项非关关键路径径上的活活动。所所以这两两种情况况我们都都要了解解，简单单吧？好好，第三三步就这这么简单单。第四四步来看看第四步步，第四四步也不不会有什什么歧义义。因为为一项变变更有可可能导致致项目中中需要添添加新的的人手（可能因因为独特特的技术术背景），而现现有的人人员怎么么样加班班也是无无济于事事的，所所以项目目组人员员可能会会增加。在看对对应的工工作量增增加，这这个应该该相对容容易，估估算需要要几个人人（很多多情况会会是一个个人）、多长时时间（天天或小时时），自

13、自然工作作量就出出来了。小时工工资率是是什么？我们国国内企业业发工资资一般会会是基于于工作天天数的月月薪，而而许多外外企则是是基于工工作小时时数的月月薪，所所以这里里有一个个区别：一天可可以是88个小时时也可以以是188个小时时，难怪怪我们国国内企业业加班是是家常便便饭：没没有请你你周六周周日来啊啊，不就就是每天天多那么么几个小小时嘛！而外企企加班相相对少许许多：额额外的工工作时间间要付加加班费的的（或许许是工商商局对它它们看得得比较严严，而对对我们国国内的企企业则网网开一面面的缘故故吧）。说远了了，小时时工资率率的设定定与计算算可依据据组织的的特点设设定，自自己搞不不定请财财务部门门帮你出出

14、个数吧吧。人时时乘以小小时工资资率不就就是人员员工作量量对应的的成本嘛嘛！其他他的有时时候可能能涉及到到材料费费用、软软硬件的的采购费费用、差差旅费用用等，我我们统一一将它归归结为非非人力成成本好了了。这样样我们将将这两部部分相加加就得到到需求变变更对应应的成本本增加情情况。第第四步也也是这么么一目了了然，没没有问题题吧。第第五步要要说第五五步还真真不太容容易给一一个统一一的建议议，这得得取决于于项目组组的情况况。如果果项目组组没有量量化的历历史数据据参考，只能以以定性的的方式去去描述需需求变更更对于项项目不同同阶段的的影响。例如我我们在测测试阶段段的后期期实施一一项大的的变更，那么它它对测试

15、试阶段的的质量影影响是可可以想见见的：因因为引入入新功能能或更改改功能，一定导导致更多多的缺陷陷，而在在回归过过程中如如发现新新的问题题需要修修改的话话又可能能带来更更多的问问题。所所以对于于测试阶阶段的质质量是负负面的。对于产产品运行行阶段的的质量影影响也是是显然的的：系统统的稳定定性、可可靠性、安全性性可能都都会受到到波及。当然，如果项项目所在在的组织织有些历历史数据据作参考考，那判判断起来来就容易易多了。如果变变更的需需求是330个功功能点,又假定定测试阶阶段缺陷陷密度是是0.44/FPP到0.8/FFP之间间,我们们容易推推测变更更将导致致增加的的缺陷个个数介于于12到到18个个之间；

16、而如果果残余缺缺陷密度度是0.02/FP到到0.005/FFP之间间，则上上线后暴暴露给客客户的问问题数目目为0.6个到到1.55个之间间，也即即一到两两个。我我们将对对质量的的影响是是不是也也可做相相应的分分析？当当然喽！第六步步这个小小节关注注的是风风险，变变更往往往意味着着更多的的功能，更多的的功能意意味着更更多的工工作要做做，因而而面临更更多的变变数，也也即我们们就常所所说的风风险。比比如说变变更往往往伴随着着工期的的延长，而对于于在外地地开发的的项目此此种情形形尤其有有可能导导致项目目组成员员普遍的的厌倦情情绪，对对应的风风险表述述就是项项目组士士气低下下，导致致工作效效率下降降，甚至至会引起起人员的的流失，对于项项目组来来说不得得不预见见这种类类型的风风险，所所以变更更分析应应该做出出对应的的风险