项目人力资源管理讲义

1、第七章 项目人力资源管理71人力资源管理的意义711人力力资源是是项目桶桶底在所有项项目的资资源中间间，人力力资源居居于核心心地位，其特殊殊性体现现在以下下特点中中：人力资资源具有有能动性性这是唯唯一能够够自我判判断、主主动创新新的生产产要素。即使在在步入发发达信息息社会的的今天，仍旧没没有任何何智能设设备能够够完全替替代人脑脑。人力资资源具有有再生性性人的体体能和智智力是可可以恢复复的，取取之不尽尽、用之之不竭，是世界界上储量量最丰富富的资源源。人力资资源具有有智能性性人最宝宝贵的素素质是学学习能力力，智力力不是简简单的恢恢复，而而是可以以螺旋进进步。专专家研究究证明，目前人人脑已被被开发的

2、的智力仅仅为人类类智能潜潜力的33，这这说明人人是增值值潜力最最大的资资源。人力资资源具有有社会性性 需需要在沟沟通合作作的基础础上才能能发挥作作用，不不但有物物质需求求，也有有精神和和感情需需求，因因此对人人的管理理是所有有要素管管理中最最复杂的的。一个项目目，有了了合格的的团队，不一定定成功，但是没没有合格格的团队队，一定定不成功功。我们们在项目目集成管管理的章章节已经经论述过过了，而而人力资资源在项项目的资资源集成成中不是是桶板，而是桶桶底。没没有桶底底根本就就箍不成成桶，桶桶底是漏漏的，板板再长也也装不住住一滴水水。就好好像用世世界上最最先进的的武器去去装备一一个智障障者，最最多只能能

3、是展销销会上的的摆设。712人是是项目实实施的动动力项目的实实施阶段段，是耗耗费时间间和资源源最多的的阶段。从图117的项项目管理理知识体体系中我我们可以以看出，项目实实施阶段段的管理理活动基基本上集集中在五五个领域域：组织织授权、奖惩激激励、协协调沟通通、保证证质量、保证供供给。其其中前两两项涉及及人力资资源管理理，后两两项涉及及质量管管理和采采购供应应管理，而中间间的协调调沟通涉涉及的是是沟通管管理和集集成管理理。若把把项目管管理比作作驾驶汽汽车，实实施阶段段的主要要管理内内容就是是踩油门门保持动动力。项项目的动动力主要要来自对对团队成成员的授授权和激激励，因因此项目目实施管管理将围围绕着

4、人人力资源源为中心心进行。713管人人是艺术术不是科科学如果把所所有学科科按照其其规律性性从左至至右进行行排列，我们将将会看到到图7一一l所列列出的光光谱。光光谱中蓝蓝色代表表理科，红色代代表文科科。蓝色色越深代代表规律律性越强强，共性性越强；红色越越深代表表非规律律性越强强，个性性越强。我们可可以看到到，共性性最强的的学科是是数学，依次排排列为物物理、化化学、医医学等，而个性性最强的的学科是是艺术，依次排排列为文文学、历历史、管管理等，处在文文理两科科分界线线上的是是心理学学。这个光谱谱表明，离人越越远的事事物，规规律性就就越强，科学色色彩越强强；离人人越近的的事物，非规律律性就越越强，艺艺

5、术色彩彩越强。医学和和心理学学是理科科中涉及及人的因因素最多多的，因因此它们们离文科科最近。随着西西方管理理学的科科学色彩彩越来越越强，管管理学在在不断地地向左移移动。但但是，无无论它怎怎样接近近科学，始终不不可能跨跨出文科科的边界界，因为为它归根根结底还还是一门门人文学学科。只只要涉及及人，就就不可能能完全有有规律性性，就需需要艺术术的理念念。科学追求求共性和和规律性性，艺术术追求个个性和灵灵活性，关于管管理科学学的特点点，我们们已经在在集成管管理的章章节中充充分论述述过了，科学理理论的最最大好处处是便于于沟通，易于学学习，因因此我们们在本章章节也会会使用大大量科学学的概念念和方法法，但需需

6、要再一一次提醒醒读者注注意的是是，在人人力资源源管理中中，千万万不能教教条地使使用科学学手段，在这个个最人性性化的管管理领域域里，艺艺术理念念不是科科学手段段的补充充，而是是它的领领导。麻麻烦的是是，艺术术理念不不像科学学理念那那样易于于表述，它归根根结底凝凝结为一一句话：具体问问题，具具体分析析。72组组织架构构与工作流程程721组织织的分工工合作模模式人的社会会性具体体表现在在合作比比单干能能产生更更大的效效益，这这就是组组织存在在的理由由。按照照柳传志志的说法法：组织织的功能能就是瘸瘸子背瞎瞎子，让让1+112。也就是是说，一一个好的的组织应应该具备备屏蔽个个人缺点点、发挥挥个人优优点的

7、功功能。如如果1+12，那那么我们们不如单单干好了了，何必必组织起起来呢?要知道道维持组组织本身身的成本本也是一一项负担担。组织形态态的核心心问题是是分工、授权、合作的的形式。组织的的部门化化模式，就是基基于不同同的分工工授权形形式。常常见的组组织部门门化模式式有：职能部部门化以专业业分工为为基础的的组织授授权地地区部部门化以空间间布局为为基础的的组织授授权过程部部门化以流程程阶段为为基础的的组织授授权产品部部门化以以产出成成果为基基础的组组织授权权客户部部门化以以服务对对象为基基础的组组织授权权人类最早早的组织织形态，来源于于军事组组织和行行政组织织，前两两类部门门化的模模式就是是典型的的军

8、队和和政府模模式。过过程和产产品部门门化的模模式则来来源于工工业企业业。而项项目组织织的形态态，则基基于后两两类组织织授权模模式，最最后一种种尤为典典型。组织的分分工导致致合作的的需求。从合作作模式的的角度考考察组织织部门的的功能，如图77-2所所示，一一个组织织架构可可以分为为三个层层次：一线部部门一线线部门是是直接实实现价值值或面对对目标的的部门。例如，企业中中直接面面对客户户的销售售部门或或生产部部部门；军军队中直直接面对对敌人的的步兵、装甲兵兵、航空空兵。二线部部门二线线部门是是一线部部门的直直接支持持系统，专为一一线部门门服务。例如销销售部门门背后的的市场企企划部门门，生产产部门身身

9、后的技技术部门门；支持持步兵的的工兵和和情报部部门，支支持飞行行员的地地勤系统统。三线部部门三线线部门是是组织的的一般性性支持系系统，其其功能不不但要支支持一线线部门，同时还还负有维维持组织织自身运运转的功功能。例例如企业业中的行行政、财财务、人人事部门门，军队队中的政政工、后后勤、医医院等系系统。无论任何何组织，一线部部门都应应是核心心部门，因为它它体现了了组织存存在的理理由。因因此，一一个高效效能组织织应该是是一线部部门导向向型组织织，即一一线部门门领导后后面的支支持部门门。然而而，随着着组织的的异化，很多组组织本身身生存的的需求掩掩盖了其其功能目目的，致致使三线线部门日日益成为为凌驾于于

10、一线部部门之上上的主导导部门。结果是是一线部部门处处处受到掣掣肘，往往往需要要耗费大大量多余余精力周周旋于身身后的支支持部门门，大大大降低了了组织的的功效。项目型组组织的特特点，是是以价值值和目标标实现为为中心，是典型型的一线线导向型型组织。它的诞诞生逆转转了上述述异化趋趋势，体体现了组组织原始始功能的的回归。仍以人人类最典典型的组组织军队队为例，近代军军队编制制的变革革，典型型地说明明了项目目组织的的生命力力。按传传统军队队编制，步兵、炮兵、工兵、装甲兵兵、航空空兵、侦侦察兵都都是基于于专业分分工的职职能部门门，而现现代战争争中的机机动师或或混编旅旅可以集集成配备备上述所所有的兵兵种，直直接

11、面对对打击目目标。这这就是典典型的项项目型组组织，编编制高度度机动灵灵活，具具有充分分的主动动权，一一切以实实现目标标为原则则。组织的形形态不但但取决于于资源组组合模式式，更重重要的是是取决于于信息传传递模式式。根据据不同的的信息传传导模式式，组织织又可以以分为三三种基本本类型：垂直式式组织架架构，网网络式组组织架构构，矩阵阵式组织织架构。722垂直直式组织织管理架架构如图73所示示，垂直直式组织织结构呈呈现为一一个金字字塔式的的结构，它起源源于军队队，得益益于专业业化分工工，至今今仍处于于人类组组织形态态的主流流地位。虽然在今今天的管管理体制制改革中中，金字字塔式的的组织架架构已经经显示出出

12、了种种种弊端，但是不不可否认认，一个个具有如如此生命命力的组组织架构构必有它它的突出出优点。它的责责权清晰晰，分工工明确，纵向信信息沟通通比较顺顺畅，易易于分层层授权，便于统统一指挥挥，尤其其适合于于大型项项目和大大型组织织的管理理。全世世界最庞庞大的中中华民族族，历经经20000多年年仍能保保持统一一的国家家，不能能不归功功于这个个金字塔塔式的官官僚组织织架构。然而，垂垂直式组组织架构构从诞生生的第一一天起就就带着不不可避免免的弊端端：由于过过于强化化纵向信信息沟通通的效率率，导致致横向信信息沟通通不灵。从图773的示示意中我我们可以以看到，右端的的工作人人员若需需要与左左端的工工作人员员沟

13、通，需要先先将信息息逐级上上报至最最高层的的首脑；然后由由最高领领导逐级级下达给给信息的的最终接接受者。在这个个过程中中，传达达信息的的箭头由由粗变细细，让人人不难想想象信息息的传输输损耗。幸好中中国人擅擅长搞关关系，关关系造成成大量信信息传输输渠道的的横向短短路，否否则都按按照正常常渠道办办事，谁谁都无法法忍受。分层授授权和专专业分工工所形成成的部门门，酿成成了本位位主义的的顽疾。各部门门抢夺资资源，与与邻为壑壑，欺上上瞒下，争功诿诿过，已已经成为为官场上上人尽皆皆知的潜潜规则。这套潜潜规则没没有留下下过任何何文字记记载，但但是干百百年来运运行自如如。与这这套潜规规则鼎的的老板，无不落落得个

14、堂堂吉诃德德挑战风风车的结结局，屡屡战屡败败。高度集集权的指指挥系统统，形成成巨大的的决策风风险。在在任何一一个组织织中，只只有塔尖尖的最高高首脑掌掌握最后后决策权权。这要要求处在在这个位位置上的的领导人人既是能能人又是是圣人，否则他他的错误误决定将将造成全全局性的的危害，而且没没有任何何制衡的的的斗争争，从这这个金字字塔架构构诞生之之日起就就从未停停止过，但是从从口含天天宪的皇皇帝，到到一言九九鼎的老老板，无无不落得得个堂吉吉诃德挑挑战风车车的结局局，屡战战屡败。i。高高度集权权的指挥挥系统，形成巨巨大的决决策风险险。在任任何一个个组织中中，只有有塔尖的的最高首首脑掌握握最后决决策权。这要求

15、求处在这这个位置置上的领领导人既既是能人人又是圣圣人，否否则他的的错误决决定将造造成全局局性的危危害，而而且没有有任何制制衡的力力量可以以逆转。专业化化分工组组织的本本意在于于节约短短缺资源源，例如如，军队队设立炮炮兵部队队，是为为了更有有效地集集中使用用或机动动配置短短缺的大大炮；公公司设立立汽车队队，是为为了更有有效地提提高有限限车辆的的利用率率。但是是，节约约固定资资产投资资成本换换来的后后果是运运营成本本的浪费费，责权权清晰的的优点为为人力资资源的横横向调配配造成了了障碍，以致各各部门之之间忙闲闲不均的的现象司司空见惯惯，造成成人力资资源的 利用率率大大降降低。也许在交交通和通通信不发

16、发达的传传统社会会，信息息分层传传递、权权力分层层控制的的模式，有它不不容置辩辩的存在在理由。而上述述种种弊弊端，则则是这个个理由所所必须付付出的代代价。可可是在信信息社会会和过剩剩经济时时代降临临之际，当电话话、电视视、电脑脑网络可可以轻易易地跨越越时空传传递信息息的时候候，当我我们不需需要集中中使用设设备，而而可以让让每个人人都全副副武装的的时候，当人力力资源的的成本超超过设备备投资成成本的时时候，这这个组织织架构的的优点便便丧失殆殆尽了，而它的的缺点则则变得越越来越突突出，以以致让整整个社会会都再也也无法容容忍了。723网络络式组织织管理架架构网络式组组织形态态有两种种模式，一种如如图7

17、4所示示，表现现为网络络式项目目组织；一种如如图75所示示，表现现为价值值链式网网络组织织。从图74中，我们不不难看出出网络式式项目组组织的特特点，每每个组织织成员都都可以是是某个子子项目的的负责人人，但同同时又是是其他子子项目的的助手。相对于于金字塔塔式组织织，这个个网络式式项目组组织的优优点是不不言而喻喻的：横向信信息沟通通流畅。整个组组织呈扁扁平状，团队成成员之间间没有级级别，相相对平等等，相互互沟通没没有障碍碍。没有本本位利益益，可以以最大限限度地灵灵活调配配人力资资源，有有效地节节约运营营成本。决策风风险大大大降低。由于权权力相对对分散，任何一一个局部部决策的的失误都都不至于于影响全

18、全局，而而且都不不是不可可制约或或不可逆逆转的。上述网络络式项目目组织的的缺陷也也是显而而易见的的：对管理理者的素素质要求求很高，若管理理大项目目或多重重项目很很容易造造成项目目主管兼兼顾不及及，分身身无术，形成混混乱局面面。因此此比较适适合于小小型项目目组织。对团队队成员的的素质要要求也很很高，要要求每一一个人都都是全能能的多面面手，综综合素质质提高带带来的后后果可能能是专业业化程度度降低，缺乏纵纵深的技技术开发发潜力。对设备备配置水水平的要要求也很很高，例例如没有有单独的的技术支支持部门门统一管管理电脑脑设备，就得每每人都配配备电脑脑，自己己管理，这会造造成固定定资产一一次性投投资增加加，

19、设备备重复购购置，公公共资源源利用率率降低。不过，价价值链式式网络组组织在一一定程度度上可以以兼顾金金字塔式式组织和和网络式式项目组组织的优优点，并并同时屏屏蔽两者者的缺点点。从图图75中我我们不难难看出价价值链式式网络组组织的特特点，它它的主体体只保留留了具有有核心竞竞争力的的项目团团队，其其余的分分工合作作一律采采取外包包式方法法，用契契约衔接接价值链链，再用用价值链链整合社社会资源源。相对于金金字塔式式的组织织，这种种价值链链式组织织形态保保留了网网络式组组织所有有的优点点：没有本本位主义义，原各各部门之之间的合合作关系系异化为为供应商商和客户户之间的的契约关关系。没有决决策风险险，价值

20、值链条上上的每一一个组织织都独立立承担决决策风险险，风险险被分散散了。没有沟沟通障碍碍，阻碍碍沟通的的行政级级别不存存在了，所有信信息沟通通都受到到利益驱驱使。节约投投资成本本，每个个组织都都只保留留自己最最必要的的人力资资源投资资和固定定资产投投资。相对于网网络式项项目组织织，这种种价值链链组织形形态又保保留了金金字塔式式组织的的所有优优点：专业化化程度强强，价值值链上的的每一个个环节都都在从事事自己的的核心优优势业务务。责权清清晰，价价值链各各组织间间的责权权是法律律合约，比行政政授权更更加明确确。适合于于大项目目，上帝帝的无形形之手通通过利益益性契约约可以整整合全社社会资源源。若从体制制

21、改革的的角度出出发，价价值链式式组织只只是做了了一个机机制变革革。等于于将一个个建筑在在专业化化分工基基础上的的大而全全金字塔塔组织，分解为为若干个个独立的的经济实实体，把把原来的的行政授授权式分分工合作作，变成成契约式式分工合合作，让让前线部部门依次次变成了了后续支支持部门门的客户户。规模模效益和和分工合合作模式式并没有有改变，但是产产权关系系转变了了，组织织的功效效就发生生了极大大的变化化。724矩阵阵式组织织管理架架构从图7-6中可可以看出出，矩阵阵式组织织是垂直直式组织织与网络络式组织织嫁接产产生的一一种新型型的组织织形态。它的好好处在于于，在保保存专业业化分工工的基础础上引进进了项目

22、目组织的的管理模模式，使使两者的的优势都都可以得得到发挥挥。在金字塔塔组织架架构中，没有专专业职能能部门对对一个完完整的价价值实现现程序负负责，因因而就没没有完整整的方法法去测评评这一过过程。而而项目组组织则可可以克服服这一弱弱点，在在追求目目标的过过程中建建立完整整的测评评指标。在典型型的网络络式项目目组织中中，组织织成员的的角色转转换频繁繁，综合合素质要要求高，因而专专业化程程度降低低，而矩矩阵式组组织中保保留的职职能部门门可以弥弥补这个个弱点，在保持持专业化化分工的的基础上上突破专专业壁垒垒，追求求资源配配置的机机动性和和灵活性性。矩阵式组组织又可可以严格格分为两两种类型型：弱矩阵阵架构

23、 以职能能部门的的垂直式式管理架架构为主主，以项项目组织织为辅。职能部部门是常常设稳定定的，而而项目组组织则根根据项目目特点从从职能部部门抽调调人员临临时组建建。指挥挥序列和和资源配配置也仍仍旧以职职能部门门为主，项目组组织在项项目完成成之后就就解散。强矩阵阵架构 以项目目组织的的扁平化化管理架架构为主主体，职职能部门门只扮演演二三线线的支持持角色。项目组组织成为为常设组组织形态态，指挥挥序列和和资源配配置都以以项目为为中心。若以动态态的眼光光考察问问题，我我们不难难看出，在对金金字塔式式组织的的体制改改革过程程中，矩矩阵式组组织实际际上将扮扮演一个个过渡的的角色。第一步步，先过过渡到弱弱矩阵

24、架架构；第第二步，再过渡渡到强矩矩阵架构构；最后后，过渡渡到网络络式组织织形态，项目团团队将独独立成为为核心项项目公司司，一些些职能部部门将独独立成为为价值链链条上的的专业项项目公司司。不过，在在上述进进程中存存在着巨巨大的风风险。矩矩阵式组组织若过过渡得好好，可以以兼得两两者优点点，若过过渡得不不好，则则兼收两两者弱点点。信息息在横向向和纵向向流通中中会产生生冲突，那时最最难当的的莫过于于项目经经理，双双重汇报报关系让让他成了了钻进风风箱的老老鼠，夹夹在客户户和职能能部门中中间两头头受气。中国有有很多组组织的机机构改革革，因为为无法突突破职能能部门的的本位瓶瓶颈而陷陷入了这这种窘境境，最后后

25、不得不不复辟，退回到到金字塔塔式的组组织架构构中去。725项目目团队的的工作流流程 组织管管理架构构取决于于信息流流通的模模式，而而信息流流通模式式则在很很大程度度上取决决于工作作流程。如图777所示示，项目目的工作作流程可可以分为为四大类类： 图77项目目团队的的工作流流程汇集型型流程 由并并联岗位位组成，岗位之之间依赖赖关系很很弱，员员工基本本上单独独完成任任务，合合作沟通通可以降降到最低低限，团团体的整整体绩效效仅基于于个体绩绩效的简简单累加加。这种种工作流流程最典典型的例例子是保保险经纪纪人。接力型型流程 由串串联岗位位组成，岗位之之间有很很强的依依赖关系系，任何何一个员员工都不不可能

26、单单独完成成使命。团队的的绩效依依赖于集集体的努努力，并并受制于于绩效最最差的短短板员工工。这种种工作流流程最典典型的例例子是产产品的加加工生产产线。互动型型流程 岗位位之间存存在很强强的互动动关系，员工之之间需要密密切沟通通反馈，共享信信息，是是典型的的学习型型组织。团队的的绩效依依赖于组组织的沟沟通效率率和学习习效率。这种工工作流程程最典型型的例子子是研发发部门。聚焦型型流程，岗位之之间有主主次之分分，核心心岗位直直接面对对客户，是价值值实现单单位，并并对支持持性岗位位存在单单向依赖赖关系，团队的的绩效取取决于每每个人的的角色定定位和合合作协调调。这种种工作流流程最典典型的例例子是外外科手

27、术术医师和和组装车车间。工作流程程是根据据项目的的特点设设定的，但是它它一旦设设定，就就会反过过来决定定项目的的组织架架构和管管理模式式。也许许我们在在后面的的章节中中会介绍绍很多管管理理念念和管理理模式，但世界界没有任任何一种种管理模模式是放放之四海海而皆准准的。每每一种不不同的工工作流程程，都会会有适合合自己的的管理模模式。放放之四海海而皆准准的只有有一个原原则：具具体问题题具体分分析。73人人才的获获得与评评估731获得得人才的的五种途途径既然人力力资源是是项目实实施的核核心资源源，那么么正如宝宝洁公司司的CEEO雷富富礼所说说：组织织内部没没有比招招聘员工工更重要要的工作作了。如如果核

28、心心资源的的选拔犯犯了错误误，组织织将为此此付出巨巨大代价价，包括括浪费的的工资、培训费费、工作作损失、沟通成成本、辞辞退补偿偿成本，以及获获得一个个合格员员工的机机会成本本。图788显示了了选拔人人才常用用的三种种方法，以及获获得人才才的五个个途径。其中招招聘和举举荐是开开放式选选聘。内内部培训训选拔或或从其他他组织挖挖人，属属于定向向式选聘聘。租赁赁是一种种特殊形形式的定定向选聘聘，指的的是借用用外脑，就像租租用设备备一样租租借人才才。这种种方法比比较灵活活，有了了问题招招之即来来，解决决了问题题挥之即即去，对对于那些些专业性性很强、价格很很高的人人才，不不失为一一种性价价比较高高而风险险

29、较低的的聘用模模式。面试、笔笔试、试试用，是是选拔人人才的三三道例行行门槛。对开放放式选聘聘者，因因为不确确定因素素较多，三道门门槛都要要筛选，尤其是是试用期期不能省省略，为为双方都都保留后后悔的机机会；通通过内部部培训选选聘者，由于比比较了解解，试用用期可免免，只需需要面试试和笔试试了解培培训需求求并测试试培训效效果；至至于外部部定向聘聘用或租租用者，在选定定目标之之前已经经进行过过业绩调调查，等等于其他他的企业业或项目目团队代代为试用用过了，因此只只要面晤晤洽谈条条件，其其他门槛槛可免。人是世间间最复杂杂的资源源，因此此识人就就是世间间最复杂杂的工作作。所谓谓识人善善任，其其实难在在识人，

30、易在善善任。了了解了一一个人之之后，怎怎么使用用他就变变成一件件很容易易的事情情。尽管管我们设设计了很很多科学学的方法法用于识识别人才才，但人人力资源源管理始始终是个个732人才才评估的的基本原原则人才的评评估尽管管很难使使用硬性性指标，但是这这并不意意味着没没有基本本原则。至少以以下六个个原则可可以供大大家参考考：人才的的标准是是主观的的而不是是客观的的 一一个组织织挑选人人才和男男人挑选选媳妇没没什么两两样，一一切以适适合自己己的主观观标准为为原则。公认漂漂亮贤惠惠的女人人，未必必适合给给你当媳媳妇。舆舆论一致致追捧的的人才，未必适适合本组组织。宁宁要一个个适用的的庸才，也不要要一个不不适

31、用的的天才。与其用用非凡之之人，不不如用凡凡人人之之长 每个普普通人都都会有自自己的过过人之处处，能够够识别并并发挥普普通人的的优势，乃用人人之最高高境界。非凡之之人往往往心高气气傲价格格高，用用凡人之之长的性性价比，要远远远超过用用非凡之之人。重质量量不重数数量在今今天这个个高度专专业化分分工的社社会里，三个臭臭皮匠顶顶个诸葛葛亮的标标准应该该改写了了，如今今3000个滥竽竽充数的的臭皮匠匠也顶不不上一个个能解决决问题的的专家。因此，找不到到合适的的诸葛亮亮，宁愿愿虚位以以待，也也不拿臭臭皮匠凑凑数。坚坚持宁缺缺勿滥的的原则，否则请请神容易易送神难难。人才无无法储备备，何时时需要何何时招，用

32、多少少招多少少 储储备超过过组织需需求的人人才并且且束之高高阁，是是人力资资源管理理的大忌忌。人的的能力用用进废退退，武功功不练就就废了，浪费了了人才不不说，还还会积怨怨于人。积怨一一旦爆发发，储存存的就不不是人才才而是定定时炸弹弹了。在实践践中识别别好吗 真正正的人才才不是在在履历表表和试卷卷中可以以识别的的，必须须在实践践和竞争争中才能能显露出出来，需需要有参参照物才才能分辨辨出高低低。不能以以考试成成绩多少少作为赫赫连人才才的主要要标准，会考试试的人术术必会处处理实际际问题 尤其在中中国这样样应试教教育环境境中培养养出来的的人，很很多都是是考试机机器。谁谁要是在在中国过过于相信信考试成成

33、绩，一一定会饱饱尝播下下龙种，收获跳跳蚤的感感受。733人才才的综合合评估指指标人才的评评估涉及及两个问问题，一一是确定定指标，二是选选择方法法。人才的评评价有多多重指标标，例如如人才的的价值取取向标准准，性价价比标准准，功能能取向标标准，结结构取向向标准，境遇阶阶段取向向标准等等。人才才的评价价也有多多种方法法，其中中图2-9介绍绍的双指指标评估估法是简简单而常常用的一一种。人才价价值取向向评估 图779演示示了用双双指标评评估法进进行人才才价值取取向的评评估。确确定的两两个指标标是工作作态度和和工作能能力。工工作态度度的定义义：是否否认同组组织的共共同目标标，是否否具备团团队的合合作精神神

34、；工作作能力包包括知识识技能，工作经经验和效效率、判判断能力力、表达达能力和和学习能能力。用用这两项项指标建建立一个个坐标体体系，所所有的团团队成员员将会被被划分为为四类人人：第一象象限：态态度好，能力强强第二象象限：态态度好，能力弱弱第三象象限：态态度差，能力强强第四象象限：态态度差，能力差差按图2-9的模模式，将将横坐标标与纵坐坐标分别别量化为为10分分，每个个人经过过双指标标评分后后都会有有一个属属于自己己的落点点，倒三三角的选选择框就就是人才才价值取取向的筛筛选框。选取原原则依次次是：AA重用，B可用用，C慎慎用，DD不用。人才性性价比取取向评估估 图图710演演示了另另外一个个角度的

35、的人才价价值取向向的评估估。以组组织的目目标为圆圆心，设设定两项项指标：横坐标标是需求求指标，纵坐标标是供给给指标，前者表表示该类类人才对对组织的的贡献价价值，后后者表示示该类人人才的稀稀缺程度度。这样样我们就就有了四四个象限限的人才才，并且且分别有有了针对对这四种种人才的的使用原原则：第一象象限属于于价值高高但是很很难得到到的稀缺缺人才，他们掌掌握着组组织关键键技术，与重要要客户有有特殊关关系，或或者具有有特殊的的公众形形象等，他们的的贡献能能够决定定组织的的命运和和项目的的成败。这种人人属于组组织的核核心人才才，应该该从内部部筛选，锁定重重用。需需要用高高薪甚至至股权把把他们与与组织绑绑在

36、一起起，尽最最大可能能防止他他们的流流失。第二象象限属于于价值高高但是比比较容易易获得的的通才，具备较较好的职职业道德德，较高高的管理理能力或或技术水水平，不不过这类类通用的的素质和和能力在在社会中中并不稀稀缺，资资源比较较丰富。这种人人才属于于组织的的骨干人人才，最最好从内内部提拔拔，重点点培养，给予较较高的待待遇，尽尽量减少少其流动动性，保保持组织织稳定。第三象象限属于于对组织织价值不不大的独独特人才才，他们们同样掌掌握稀缺缺的技术术或资源源，但这这些技术术或资源源对于组组织并非非不可或或缺，或或者只是是在某些些特定的的时候组组织才需需要，而而一般情情况下可可有可无无。这种种人才对对组织有

37、有一定意意义，不不过意义义在于锦锦上添花花而非雪雪中送炭炭。因此此没有必必要保持持固定的的雇用关关系，最最好等需需要的时时候再从从外部聘聘请，在在具体的的项目上上进行短短期合作作，利益益分配一一次一结结。第四象象限属于于对组织织价值不不高的普普通人，其能力力或技术术处在平平均或平平均以下下的水平平，对组组织虽然然有用，但是可可替代性性很强，在社会会中供大大于求，很容易易获得补补充。这这种人只只能归于于辅助性性人才，他们通通常构成成员工的的大多数数，一般般从外部部招聘，协议雇雇用或者者临时雇雇用，必必要时可可以招之之即来，挥之即即去。人才功功能取向向评估 图7711表表达的是是著名的的赫尔曼曼人

38、脑功功能四维维模型，也可以以看作是是一个扩扩展的人人才双指指标评估估模型。这个模模型试图图对人的的职业素素质进行行科学的的解释，在对人人脑功能能半区分分析的基基础之上上建立一一套人才才评估的的客观指指标体系系。在这这个模型型中，人人脑被分分成了四四个功能能区：右上象象限为探探索区，执掌好好奇心、想象力力、冒险险精神等等心理功功能。左下象象限为谨谨慎区，执掌防防御保守守、律己己循规、警觉等等心理功功能。左上象象限为理理性区，执掌着着客观观观察事物物，进行行逻辑分分析的功功能。右下象象限为感感性区，执掌着着处理人人际关系系，进行行感情交交流的功功能。图中的每每一个圆圆，都构构成一个个级别的的量化指

39、指标，55个圆就就是5级级指标，10个个圆就是是10级级指标。每一个个人的个个性特点点都会在在这四项项功能区区中体现现出来。将四个个功能区区的得分分点用线线条相连连，就构构成了一一个人的的大脑功功能图形形，这个个图形可可以作为为职业选选择的参参考。我们也可可以把这这个程序序反过来来，先将将一个职职业所需需的标准准脑功能能图形画画出来，然后再再用候选选人的图图形对照照标准图图形，判判断候选选人是否否适合这这个职业业。例如如，图77111中的NN图形就就是护士士的标准准职业图图形，而而s图形形是电脑脑软件工工程师的的标准职职业图形形。我们们可以看看出，护护士的职职业要求求谨慎区区和感性性区得分分很

40、高，而理性性区和探探索区得得分低一一些没关关系；相相反，电电脑软件件工程师师的职业业要求理理性区和和探索区区得分很很高，而而谨慎区区和感性性区得分分低一些些无碍。如果一一个候选选人的脑脑功能图图形接近近N图形形，说明明他绝对对不适合合当电脑脑程序员员；如果果他的脑脑图形非非常接近近s图形形，说明明他天生生就是个个当电脑脑程序员员的材料料。人才结结构取向向评估 图7712演演示了一一个人才才结构取取向坐标标，这是是一个从从整体结结构把握握人才评评估的模模型。在在一个执执行力和和决策力力双指标标坐标中中，一个个高效率率的组织织应该由由不同层层次的阶阶梯人才才组成：第一个个层次的的人是帅帅才，决决定

41、做什什么，需需要具有有选择项项目的战战略眼光光，并有有能力制制定出可可执行的的战略规规划。第二个个层次的的人是将将才，判判断谁能能做，是是知人善善任的管管理者，有能力力带领并并激励工工作人员员实现项项目的目目标。第三个个层次的的人是谋谋士，策策划怎样样做，善善于出主主意、想想办法，把战略略规划落落实为具具体计划划和细化化的程序序方法。第四个个层次的的人是士士兵，按按计划去去做，认认同组织织目标并并具有执执行能力力，是项项目具体体工作的的操作者者和执行行者。不同层次次的人才才，须在在一个合合理的比比例结构构中才能能够发挥挥最大的的作用。如果这这个比例例结构不不合理，即使这这四种人人才俱全全，组织

42、织非但会会缺乏效效率，甚甚至会失失去稳定定。决策策层的人人太多，则两虎虎相争必必有一伤伤；管理理层的人人太多，则将多多兵少，龙多不不治水；若动脑脑的谋士士多于动动手的士士兵，则则办事华华而不实实，雷声声大雨点点小。世世间很多多组织都都有盲目目追求高高素质人人才的倾倾向，殊殊不知高高素质人人才过于于密集，就会因因争夺职职位形成成激烈内内耗，把把组织带带入震荡荡期。难难怪拿破破仑说：一只狮狮子带领领一群绵绵羊，可可以战胜胜一群狮狮子带领领一只绵绵羊。人才境境遇阶段段取向评评估 图713提提出了一一个常常常被忽略略的人才才评估指指标：人人才的境境遇阶段段取向。人在事事业上很很难总是是一帆风风顺，往往

43、往会有有顺境或或逆境，组织在在一个人人的上坡坡路还是是下坡路路的哪个个阶段得得到他，意义完完全不同同。很多组织织一提到到人才，总是把把眼光盯盯在成功功人士身身上。且且不说这这类人往往往都是是心高气气傲价格格高，即即使他们们的心态态良好，身后也也通常跟跟着一群群三顾茅茅庐的刘刘备，不不开出个个天价未未必能拔拔头筹。就算好好不容易易抢到手手了，若若要激励励他再创创新功，恐怕还还要花更更大的成成本。终终有一天天到了无无禄可赏赏、无位位可封的的地步，后果不不是分道道扬镳，便是反反目为仇仇了。 相反，那些跌跌进谷底底的失败败者队伍伍常常被被人忽视视或轻视视，殊不不知这中中间蕴藏藏着一个个巨大的的人才宝宝

44、藏。他他们期望望低、姿姿态低、条件低低，出于于恢复自自身价值值的动力力，激励励他们所所需要的的成本微微乎其微微。患难难之交，可遇不不可求，可是交交之患难难，却易易遇可求求。只要要在他们们中间认认真地挖挖掘一下下，说不不定你能能发现典典刀的杨杨志，卖卖马的秦秦琼，掉掉进陷阱阱的虎，落进鸡鸡群的鹰鹰。更重重要的是是，一个个曾经被被绊倒过过的人通通常不会会被同一一块石头头再绊倒倒一次，这种宝宝贵的经经验需要要花巨大大代价才才能获得得的，可可幸运的的是别人人为你付付了学费费。MBA教教科书上上有一个个经典的的故事：公司某某部门副副经理在在一个交交易中因因失误为为公司造造成了1100万万元的损损失。董董

45、事长提提议对他他罚薪一一个月，同时提提升他补补缺该部部门经理理。其余余董事纷纷纷提出出异议：“给公司司造成这这样损失失的人辞辞退也不不为过，怎么还还能够提提升他呢呢?”可是董董事长道道：“我们刚刚刚为他他交了1100万万元的学学费，辞辞退他岂岂不是浪浪费了吗吗?” 过去的的“帝王学学”中有个个秘传的的原则：使功不不如使过过，意思思是犯错错误的人人比功臣臣好使。一个能能臣若做做到功高高盖世的的地步，老皇帝帝就该给给他找点点莫须有有的罪名名了。投投到牢里里关几年年，然后后由继任任的儿皇皇帝解放放干部，把人从从牢里放放出来。那时候候，他什什么功劳劳和心态态都归零零了，但但是一身身的本事事还在，感恩戴

46、戴德地再再为小皇皇帝鞠躬躬尽瘁。 不过，在走麦麦城的队队伍里挖挖掘人才才会有巨巨大的风风险，这这要求伯伯乐具有有慧眼识识珠的水水平。万万一走了了眼，挑挑了个下下坡路还还没有走走到底的的人可就就祈福惹惹上祸了了。这种种人哪怕怕才高八八斗满腹腹经纶，也是绝绝对不能能用的，甚至连连暂时的的合作都都会给组组织带来来灾难。他们最最大的特特点是眼眼高手低低，人已已经落到到了地下下，可是是心仍旧旧停留在在天上，盲目沉沉醉于往往日的辉辉煌。人人在这种种心态下下，成事事不足，败事有有余。猎猎头的道道理与炒炒股票一一样，逢逢高减磅磅，探底底建仓。最糟糕糕莫过于于买了一一支向下下滑，但但是还没没有滑到到底的股股票，

47、后后果如何何，不难难想象。一个何种种境遇的的人才适适合本组组织，并并没有一一定之规规，只是是人生境境遇的指指标不容容忽视。正在上上坡的人人才就像像一支正正在攀升升的股票票，人见见人爱，适合于于任何组组织。也也有一些些著名的的跨国公公司，如如麦肯锡锡，更青青睐那些些刚出炉炉的名牌牌大学毕毕业生，专门收收购刚刚刚起步的的潜力股股。按照照他们的的理论，经验的的偏见比比无知离离真理更更远，毕毕竟在一一张白纸纸上绘图图要比在在一张旧旧画上涂涂改要省省事得多多。734岗位位要素加加权评分分法要素加权权量化表表是项目目管理中中应用最最普遍的的量化工工具之一一，在时时间管理理、成本本管理、质量管管理、风风险管

48、理理、采购购供应链链管理中中都可以以看到它它的身影影。图7714演演示的岗岗位要素素加权评评分法，是它用用于人才才评估的的衍生工工具，基基本原理理大致相相同。将岗位位所需的的素质列列在表格格左栏，图中列列举的是是电脑系系统工程程师职位位所需的的素质。根据每每个素质质对于该该岗位的的重要性性设置权权重，例例如，知知识技能能和排难难解困这这两项指指标对于于电脑系系统工程程师的岗岗位最为为重要，分别给给予最高高的权重重，而人人际关系系和身强强力壮这这两个指指标对于于这个职职位意义义不大，因此给给予最低低的权重重。下一步步是对候候选人进进行评分分。分数数的级差差可以任任意设定定，可以以设3级级，5级级

49、或100级，级级差越高高评估越越精确。图中的的案例设设为5级级。然后，将每项项素质的的权重乘乘上候选选人的评评估得分分，求出出候选人人的每一一项素质质的加权权得分。例如，知识技技能的要要素权重重为300，候候选人该该项评估估分数为为4分，加权得得分为3304=11200最后，再将所所有要素素的加权权得分相相加，得得出要素素加权总总分。一一般情况况下，应应该事先先为该岗岗位设置置一个总总分底线线，如果果候选人人的要素素加权总总分高于于底线，就是合合格者，低于底底线就不不合格。例如，上例中中底线分分为30分，而候选选人的加加权总分分为32分，高于底底线分，为合格格者。前面我们们曾经提提到过，世界上

50、上最难量量化的莫莫过于人人，而设设置一套套适用于于任何人人的通用用量化指指标更是是难上加加难，更更不用说说在评估估过程难难免夹杂杂着评估估者的主主观臆断断了。尽尽管如此此，我们们仍旧认认为量化化评估比比非量化化评估具具有更多多的优越越性。量化指指标可以以最大限限度避免免晕圈效效应，评评估者必必须在115的分分数中给给出一个个精确的的评估值值，就排排除了“一般”、“还行”、“不错”、“够呛”之类的的模糊评评价。量化指指标具有有可比性性，即使使尺度不不够精确确，但只只要标准准是客观观一致的的，就不不难鉴别别判断，就易于于达成共共识，就就让人感感觉公平平合理。要素加加权评估估可以为为薪酬体体系奠定定

51、基础。既然薪薪酬体系系是精确确量化的的，它就就不能建建立在一一个含糊糊不平的的地基上上。量化指指标可以以在计算算机上运运行，有有利于提提高管理理的规范范化程度度和管理理效率，有利于于与其他他领域的的量化指指标接轨轨。735岗位位设定与与职责定定义岗位设定定首先要要对该岗岗位的必必要性进进行评估估。一个个简易的的方法，就是穷穷尽罗列列该岗位位所需要要从事的的工作，然后经经过综合合梳理，做出两两个判断断：这些工工作是否否会与其其他岗位位的工作作发生重重合或冲冲突；这些工工作是否否能够让让至少一一个工作作人员负负荷饱满满。如果果答案是是满意的的，则这这个岗位位就是有有必要的的，如果果答案不不能令人人

52、满意，则可以以找其他他人兼任任这些工工作，不不必单独独设立这这个岗位位。岗位设定定之后，下一步步需要对对岗位职职责进行行定义。图715演演示的就就是岗位位职位定定义的一一般程序序：设定工工作目标标，原则则是简单单明确。工作目目标基于于岗位使使命，具具体体现现为关键键业绩指指标。例例如，质质量经理理的岗位位使命就就是确保保质量管管理体系系正常运运转，关关键业绩绩目标就就是使产产品合格格率达到到或超过过4个西西格玛。将达到到目标的的所有工工作进行行分解，具体到到基本单单元。例例如，质质量经理理要制定定质量检检验表，督察质质量检验验，编制制质量管管理报告告等。职位关关联分析析，包括括该职位位由谁授授

53、权，向向谁汇报报，领导导哪些岗岗位，须须与哪些些岗位进进行衔接接、配合合、协作作等，划划清该岗岗位的职职责边界界。对上岗岗人员提提出能力力要求，包括学学历要求求、经验验要求、素质要要求等，必要时时可采用用上述要要素加权权评估法法，使量量化的指指标具有有可测性性和可比比性。根据岗岗位职责责设定该该岗位的的薪酬待待遇。薪薪酬待遇遇一方面面要能体体现该岗岗位职责责的价值值，同时时也要兼兼顾与其其他岗位位待遇的的平衡。图7116演示示了一家家国际著著名咨询询公司为为国内IIT业某某公司产产品经理理的岗位位定义及及职位说说明，供供读者参参考。从宏观的的角度看看，岗位位的职权权边界，是通过过层层授授权划定

54、定的。图图717展展示的就就是一个个职责授授权的纵纵切面，从中我我们可以以看到一一个管理理规范化化的组织织的授权权原则：在我们们的日常常活动中中，绝大大部分工工作都是是规范化化的重复复劳动。可根据据提取公公约数的的原则将将这些重重复性工工作的规规律提炼炼出来，在量化化的基础础上制定定出规范范的程序序，采用用框架式式的表格格化管理理方法。这个层层面上的的决策，可设置置临界点点进行自自动控制制，把例例行决策策简化为为电脑都都可以胜胜任的简简单选择择。一线线员工的的职责，仅仅是是核实输输入表格格的数据据是否规规范或者者真实。在规范范化管理理比较好好的组织织，这部部分职权权范围可可以占到到整个组组织工

55、作作量的770以以上。在现实实中，总总会有一一些常规规性的问问题超出出电脑程程序的硬硬性指标标可以判判断的范范围，这这时候就就需要一一线的员员工在自自己的授授权范围围内进行行独立判判断，做做出决定定。这部部分职权权大约可可以占整整个组织织工作量量的200。还会有有一些例例外或者者边缘性性的非常常规问题题，超出出了自动动控制程程序的规规定范围围，也超超出了一一线员工工的决策策范围，但是仍仍在整个个管理制制度的框框架之内内，可以以由现场场督察的的中层管管理人员员判断决决策。这这部分职职权范围围一般控控制在88左右右，如果果超出了了这个比比例，就就说明控控制指标标设置得得不合理理了。如果某某些例外外

56、的事件件完全突突破了管管理制度度的框架架，并且且从中暴暴露出制制度性的的缺陷时时，才需需要报告告最高层层的领导导。最高高领导的的决策属属于制度度性的重重大管理理决策，应针对对制度、程序、指标等等规范的的调整或或改革。这个层层次的决决策一般般不应超超过2的工作作量。如如果超出出了这个个比例，要么说说明高层层领导过过于集权权，要么么说明管管理制度度极不合合理。WTO立立法的基基本理念念是：原原则有例例外，例例外有原原则。这这个理念念从两个个方面高高度概括括一切组组织的授授权原则则：任何制制度规定定都不可可能涵盖盖一切情情况，总总会出现现例外，否则整整个组织织使命都都可以完完全交给给计算机机管理了了

57、。因此此，制度度要为例例外的情情况做出出灵活性性的规定定，给管管理人员员留下具具体情况况具体处处理的余余地。这这就叫：原则有有例外。但是，这并不不意味着着管理人人员可以以任意做做出决定定，如果果这种具具体情况况具体处处理的事事情失控控泛滥，整个管管理制度度就会土土崩瓦解解。因此此，制度度还要为为处理“例外”事件规规定原则则，如授授权的层层次、例例外的范范围、豁豁免的期期限等。这就叫叫：例外外有原则则。实际上，我们在在成本管管理中介介绍过的的挣值管管理制度度与上述述授权原原则有异异曲同工工之妙：当项目目实施基基本上按按照计划划执行的的时候，临界指指数在可可容忍范范围之内内，就按按照电脑脑规定的的

58、程序执执行。如果临临界指数数的波动动扩大到到需要给给予关注注的区域域，意味味着计划划执行的的情况发发生异常常，需要要及时调调整工作作方法，由现场场一线人人员处理理。如果临临界指数数的波动动扩大到到了需要要给予警警告的区区域，说说明项目目实施情情况已经经严重偏偏离计划划，需要要采取纠纠偏措施施让执行行回归计计划，由由现场督督察的中中层管理理人员处处理。直到临临界指数数的波动动突破了了警戒线线，说明明计划已已经严重重脱离现现实，需需要重新新修订计计划的时时候，才才需要报报告最高高层领导导进行决决策。现在的家家具生产产，往往往都采取取前店后后厂式的的经营方方式。一一般家具具工厂都都有若干干流行款款式

59、的定定型产品品，放在在家具商商城展销销。客户户可以订订购定型型产品，也可以以按照定定型的样样式要求求做部分分改动。如果客客户订购购的是规规格化的的定型产产品，就就按照既既定的图图纸、既既定的流流程，用用定型的的模具进进行批量量生产。这类订订货占整整个产量量的700以上上。如果客客户在定定型产品品的基础础上稍作作改动，一线的的生产工工人有一一定的自自主权，可以根根据图纸纸的技术术要求，选择他他们认为为合适的的板材，决定剪剪裁规格格、组装装方式，以及配配色方案案。这类类轻微修修改的案案子，约约占整个个产量的的20。如果客客户的修修改要求求涉及到到不同质质量的替替代材料料，引起起成本变变更，则则需要

60、由由现场值值班的相相关管理理人员决决定。如果在在生产过过程中或或客户使使用过程程中发现现设计不不合理，如结构构性设计计有严重重缺陷，或者涂涂料产生生的气体体被发现现有害健健康，必必须重新新修改设设计产品品，进行行产品更更新换代代，则需需要上报报企业总总经理亲亲自决策策了。73。7人力力资源配配置的工工具人力资源源配置是是项目管管理计划划中的重重要环节节，但它它比人力力资源评评估要简简单得多多。当人人被抽掉掉了质量量标准，只剩下下单纯的的数量的的时候，就比较较容易量量化处理理了。项项目管理理体系中中，有很很多工具具可以用用于人力力资源的的计划，如人力力资源平平衡图、工时矩矩阵表、线性责责任表等等