组织行为学（第二版）第十五章组织变革

1、组织行为学组织变革第十五章01组织学习02组织变革的性质03组织变革的机理04组织变革的趋势通过本章的学习，您应当掌握：1.组织学习的含义和类型2.组织学习的过程3.组织学习的能力4.组织变革的含义与内容5.组织变革的原因与方式6.组织变革的机理7.组织变革的阻力和解决方式8.组织变革的过程9.组织变革的趋势10.组织人格的塑造2015年的“双十一”美的交出了漂亮的成绩单。在这个被家电企业视为年底“关键之战”的“购物节”上，美的“双十一”当天全网销售实现14.3亿元，较2014年的7.1亿元涨了一倍多。尽管“双十一”销售数据喜人，但在美的看来，“双十一”不仅要冲销量，更重要的是实现从批发模式向

2、零售模式的转型，更近距离地接触最终用户。而这背后更深层次原因的是美的自2015年上半年以来进行的深度组织变革和文化变革，它通过业内首推的合伙人计划，促进对组织和人的长效激励。移动互联网对产业解构作用的深化，推动着美的走到了一个关键时期。美的集团董事长方洪波思考的是，未来企业新的增长点在哪里，更长远的思虑是“如何从低成本竞争转向新的竞争驱动，如何融入移动互联网时代，如何走向全球化经营”。在方洪波看来，“破坏”和颠覆是互联网时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比其他任何的创新都重要。美的正在通过“合伙人”制度和文化的打造，电商平台、创新中心等平台价值的再造，打破静态，拓展新的增长空间。引例美的组织

3、变革策：方洪波“无变革，不发展”电商转型，构建大数据能力作为产品落地与销售渠道的重要方式之一，美的集团电商平台实现了从批发模式向零售模式的转型。更重要的是，通过电商平台可以更近距离地接触最终用户，还可以助力新品的开发。吴海泉是美的集团电商总经理，在与方洪波沟通美的集团电商策略时，他建议把团队中的职能部门成员放在更具创业氛围的深圳，销售运营、产品管理和负责行政事务的员工则放在佛山顺德。这看起来像是美的集团的一个内部创业团队。早在2008年，美的就开始接触互联网销售渠道，试水电商业务。但在过去相当长一段时间内，美的都是按照经销商体系的批发模式来做这部分业务，面对零售模式的电商，原来的模式遇到巨大瓶

4、颈。正是看到了问题的复杂性，2014年年初集团层面成立电商公司，统筹线下实体旗舰店、专卖店和安得物流等线下优质资源，构建全新业务体系，培育美的自身的电商整体运营能力。2015年以来，美的下了很大力气，“伤筋动骨”地对整个电商系统做了彻底改造：有了自己的商品系统，接入了第三方数据，在全国也形成了统一的库存系统、物流系统和人员结构系统等，并启动了对传统渠道的改造，用线上思维来改造传统业务。引例这里的关键是通过电商转型，构建美的的大数据能力。通过电商数据，美的可以优化店铺、消化滞销商品，可以直接送货给消费者，还可以助力新品开发。吴海泉介绍说，以前主要是看竞品怎么做、市场上同行怎么做，现在是先看历史产

5、品和销售的数据，看消费者搜索的数据，然后找到标杆用户全程互动参与开发，在营销方面不再广撒网，而是定位精准人群、做口碑营销。研发创新，寻求新增长方式产品是连接企业与用户的关键纽带，更是企业核心竞争力之所在。企业所有的战略、战术、变革、改造的主要目的是实现以用户为中心、让更多的用户使用自己的产品。“我们要建立一项新的盈利能力，要靠技术领先和产品创新的路径来实现。”方洪波说。早在3年前美的的转型中，方洪波就找到了企业增长难题的解决途径，其中之一便是聚焦于产品本身，凭借消费升级带来的机会，做毛利率更高的精品。如今，他把这个策略扩展到“用产品与技术创新，替代低成本优势”。从寻求新的增长方式和企业长期布局

6、来看，这也正是美的发力打造创新中心的原因所在。引例2014年12月，美的集团投资30亿元在广东顺德建立了全球创新中心（以下简称创新中心）。建立创新中心只是美的实施转型战略中的一步，该中心负责推动与产品性能相关的核心技术的升级和创新，同时推动产业结构创新，拓展美的原来不具备的跨界发展的产品形态和业务形态。同时，美的还设立了专项创新基金，建立了孵化器运行机制，以此鼓励全员创新；成立了与产业链投资相关的产业并购平台，设立了新业务与新产业投资基金。创新中心正在做一些看起来对美的未来发展至关重要的事情：在美国、日本、德国及其他国家和地区建立研究所，在全球范围内吸纳创新人才；管理美的各事业部旗下35年内产

7、品及技术革新的战略规划，并交由事业部进行产品开发。通过互联网渠道把技术资源等与德国、新加坡和美国等国家的机构进行对接。美的集团副总裁兼创新中心总监胡自强介绍说，配合创新业务的管理体制正在搭建。美的不仅鼓励员工创新，更鼓励外部专业人员进入创新中心。为了获得更多的创新项目，美的集团计划为外部创新项目投资10亿元，在激励内部员工创新方面也有1亿2亿元的预算，这样，合伙人与激励制度就能更好地凝聚变革力量。资料来源石丹从经理人到合伙人，发掘企业内部创业基因美的组织变革策：方洪波“无变革，不发展”J商学院，2015（12）引例引例【思考】1.为什么要进行组织变革，从美的的案例中你得到什么启发？2.组织在变

8、革过程中如何能更好地动员全体员工的支持与参与？15.1组织学习15.1.1组织学习的性质组织学习的概念由马奇（March，1963）提出，经阿基里斯在组织学习：行为视角的理论（1978）一书中加以系统展开后，受到了广泛关注。表15-1是对组织学习的不同界定方式。组织学习的定义1组织学习同个人学习一样，是一种利用个体成员作为工具，随着时间的推移显示出的适应性行为（赛厄特和马奇，1963）组织学习是通过制度学习熟悉社会系统，并获得解决问题潜能的过程（克里麦基、普罗布斯特和埃贝尔，1991）组织学习是使组织形成对环境的解释，产生为组织成员所共享的认知系统和储存记忆，是对组织的知识系统进行修改的过程（

9、费奥尔和莱尔斯，1981）组织学习是组织中防御性常规的改变，是组织文化的发展（阿基里斯，1990；库克，亚诺，1993）组织学习是对组织成员行为导向的干预过程，通过成员对内容加以理解，经过行动后的反思强化实现（雷万斯，1982）表15-1组织学习的定义15.1组织学习概括上述界定，可以看到，组织学习有明确的主体，不仅组织成员是重要的学习主体，而且组织整体也需要通过学习获得适应性调整，因此可以将组织学习（organizational learning）界定为：组织成员不断获取知识、改善自身行为、优化组织体系，以适应内外部环境变化、保持组织有效运行的过程。这一定义有三个要点：一是组织学习是一个有意

10、识的过程，能够引起组织行为模式的长久性改变。无意识的行为调整不能算作组织学习。二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如制度、流程、结构、文化的改变。二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如制度、流程、结构、文化的改变。15.1组织学习组织学习作为组织获取知识和改进行为能力的过程，具有不同的实现方式，由此产生了组织学习的不同类型。其中，阿基里斯概括的单环学习和双环学习、适应性学习与创造性学习，是比较经典的分类方式。组织学习的类型2（1）单环学习与双环学习阿基里斯（2004）认为，组织学习会在两种情

11、况下发生：一是当组织取得预期成果时会发生学习，此时行动设计和行动结果之间存在匹配关系；二是发现预期结果与实际结果之间不匹配并进行纠正时会发生学习，也就是将不匹配转变为匹配的状态。15.1组织学习这两种学习方式之间的联系与区别，产生单环学习和双环学习两种不同的组织学习类型。其中，单环学习（singlecircle learning）指预期结果与实际结果匹配时，或采取行动纠正不匹配时，所发生的组织学习。双环学习（doublecircle learning）更进一步，指采取行动纠正不匹配时，首先分析、检查和改变组织的预先假设，然后再选择改变的措施。这种预先假设主要指组织的文化价值观。两种学习的关系如

12、图15-1所示。图15-1单环学习与双环学习的关系于组织的生存与发展，两种学习都是必需的。单环学习适合于处理重复性问题，有助于完成日常工作。双环学习与复杂的非程序化问题相关，有助于组织在更长时间内适应环境变化和获得持续发展。15.1组织学习（2）适应性学习与创造性学习除此之外，阿基里斯（1990）还对适应性学习和创造性学习进行了区分，这种分类方式同马奇和西蒙提出的利用式学习和探索式学习比较接近。适应性学习（adaptive learning）是低层次学习，这类学习是基于行动和结果的学习，强调对于已有知识的利用，通过将熟悉的过程性知识显性化为结构化的描述性知识来实现。创造性学习（creative

13、 learning）是高层次学习，关注如何运用已有知识解决具有不确定性的新问题。创造性学习提倡独立思考和自主探索，鼓励提出自己的见解，用于寻求新的理论，不人云亦云。因此，创造性学习不仅强调学习的结果，而且注重学习的过程。15.1组织学习15.1.2组织学习的过程四阶段模型1图15-2阿基里斯和熊恩的组织学习四阶段模型阿基里斯和熊恩认为：组织要作为一个整体进行学习，必须完成四个阶段的任务。首先，发现组织内部潜在的问题或外界环境中的机遇；其次，在发明阶段寻找解决问题的方法；再次，在执行阶段加以具体实施，产生新的操作程序、组织机构或报酬系统等；最后，把新的知识传播到组织的不同区域，进行推广和组合，使

14、学习成果从个人水平上升到组织水平。15.1组织学习在阿基里斯和熊恩四阶段模型的基础上，陈国权等（2000）进行了改进，增加了反馈环节，将直线式的学习过程转换为闭环学习，增强了学习的有效性。与此同时，他们强调知识的积累，强调在组织学习的每个阶段都会发生个体知识向组织知识转换的积累，这是组织与个体之间的双向交换，如图15-3所示。图15-3组织学习过程15.1组织学习在4I模型中，存在着三个方面的关系：一是知识形态，分为显性知识和隐性知识；二是学习方式，分为外化、内化、感知、释义、整合、制度化、扩散；三是学习主体，分为个体、团队、组织。这些方面的因素相互作用，构成组织学习的复杂过程。4I模型2图1

15、5-4组织学习的4I模型15.1组织学习15.1.3组织学习的能力组织学习能力的定义1组织学习能力是组织内领导者产生并推广有影响力的思想的能力（Urich，1983）组织学习能力是组织在整合个体学习能力基础上形成的学习能力，表现为组织作为学习主体获取、传播、共享、转化知识的能力（Kim，1998）组织学习能力本质上是一种知识整合和协调的能力（Grant，1995）组织学习能力是指组织能够通过一些特定的管理措施以创造新意，并能跨越多重组织边界，将具有实质影响的有用新意予以推广应用的能力（杨国安等，2005）表15-2组织学习能力的定义15.1组织学习不同组织有不同的学习能力，可以对其进行测量和比

16、较。关于组织学习能力的测量方法，比较经典的是Goh（1998）提出的七维度模型。这一模型由两个基础模块和五个战略模块构成。其中，两个基础模块是：可有效支持组织学习的组织结构设计；成员技能与素质。五个战略模块是；愿景与目标；参与和共同决策；组织文化；知识的转化；团队合作。Goh根据这七个方面的要求，设计出一系列评价指标，以此评价组织的学习能力水平。组织学习能力的水平215.1组织学习（1）组织结构组织结构是影响组织学习能力的重要因素。机械式的组织设计往往阻碍组织学习，因此通过改进组织结构和增强组织的弹性，能够改进组织学习能力，克服学习能力恶化的循环，使得组织与外界环境持续协调发展。研究发现，组合

17、式的组织设计会促进组织学习，即将组织内松散的部分紧密联系在一起，减少交易费用并增强组织的灵活性，从而促进组织内的协调和合作，增强创造新知识所需的社会交往。从组织学习的角度进行组织设计，有两种主要思路：一是确保组织成员能够及时获得并更新个人的知识结构，同时对组织整体的信息有充分和深入的了解；二是注重将个体知识和能力转化为组织整体知识，为此必须保证组织具有足够的开放性，让个体学习到的知识在组织内部能够得到充分的共享（Sanchez，1996）。组织学习能力的影响因素315.1组织学习（2）信息技术在知识经济条件下，信息技术是影响组织学习能力的主要因素。首先，信息技术可以促进组织内的数据、信息和知识

18、的交流，帮助组织捕获、分享和管理各种类型的知识（Pearlson，2001）。其次，信息技术能够支持灵活的组织设计，使组织成员即使在分散的情况下，也能够有效地传播和利用知识。最后，信息技术还能帮助传递组织愿景和价值观（Yevfeni，2002）。（3）领导者领导者在组织学习中的作用具有不确定性。如果领导者倾向于无异议地按照既定规则行事，可能会干扰组织成员的学习。为此，领导者要站在较高的层次上，努力扮演好以下角色：一是设计师，及时设计组织的政策、策略和结构，并确保这些政策、策略和结构能够有效地实施；二是仆人，即忠于组织的愿景，为了实现组织目标而为组织成员提供服务；三是教师，能够向组织成员阐述和解

19、释组织愿景（Senge，1990）。15.1组织学习组织学习能力的作用4形成智力资本促进组织创新提升组织绩效15.2组织变革的性质15.2.1组织变革的含义与内容组织变革的含义1组织变革（organizational change）是通过组织成员的努力，使组织不断适应环境变化的一种典型的组织行为。组织中的个体是具有主观能动性的，对于组织中制度、文化等因素对自身行为动机的影响会产生能动的反作用，这就推动了组织变革。从这个意义上而言，组织变革是指组织成员如何通过组织状况的调整，为自己的行为选择建立更好的组织平台。早期对管理和组织行为的研究大多着眼于技术变革。例如，在20世纪初，科学管理在时间和动作

20、研究的基础上实施变革以提高生产效率。今天，大多数技术变革通常包括引进新设备、新工具或新方法，以及实现自动化或计算机化。由于行业内部的革新或竞争压力，组织常常需要推动变革，引进新的设备、工具或操作方法。例如，近年来，许多铝业公司为了更有效地参与竞争而进行重大改进，它们装配了更有效的操作设备、锅炉和压制机，从而降低每吨铝的生产成本。 自动化是以机器代替人力的技术变革。它开始于工业革命时期，从那时起直至今日一直是一种变革方案。美国联合包裹公司对自动化邮件分类器的引进以及汽车生产线上机器人的采用都是实行自动化的实例。组织变革的内容215.2组织变革的性质技术变革人员变革能帮助组织中的个体和群体更有效地

21、工作。通常，这类变革主要通过沟通、决策和问题解决过程来改变组织成员的态度和行为。一项研究提到了组织的智力资源的重要作用，在缺乏有创造力的人才时，组织创新是不可能实现的。管理人员还必须结合情境因素使智力资源得到有效的开发利用，从而激发富有创造性的解决办法和推动组织的创新发展。从实质上看，人员变革是通过人际沟通、制度安排、文化影响等方式作用于人们的行为选择过程的；从形式上看，人员变革可以通过人员招聘、培训开发等人力资源管理的方式实现。15.2组织变革的性质人员变革组织的结构并不是一成不变的。环境的变化要求组织结构也发生相应的变化。所以，变革推动者可能需要对组织结构进行调整。组织结构可定义为如何正式

22、划分、归类和协调工作任务。变革推动者可以对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变。例如，合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平，更少官僚性。此外，为了提高标准化的程度，可以实施更多的规则和程序。分权程度的提高可以加快决策速度。变革推动者还可以在现有的结构设计上做出重大变动，如从一个简单的结构转变为以工作团队为基础的结构或一个矩阵结构。变革推动者也可以考虑重新设计工作安排，如修订工作说明书、丰富工作内容、实行弹性工作制、改变组织的报酬制度（例如通过引进绩效奖金或利润分成提高激励水平）。15.2组织变革的性质制度变革在上一章中已经提到，组织文化会对组织成员的行为方式施加影

23、响，因而，在进行组织变革的过程中，需要对组织文化做出改变来适应这种变化。如果组织文化没有改变，则大多数变革的效果将远远低于预期。通常来说，文化变革应当遵循“诊断确诊执行”的过程。在诊断过程中，需要评估组织现有的状况，选择适合的组织文化类型作为组织文化变革的目标；确诊是明确组织需要什么样的文化变革，明确组织需要进行变革的地方；执行是指明确现在就可以开始的关键步骤，选择那些可以启动的组织文化变革以及能带来明显效果的行动策略，明确行动时间表、标准和目标。15.2组织变革的性质文化变革15.2组织变革的性质15.2.2组织变革的原因外因组织外部环境的变化内因组织内部环境的变化信息技术的发展市场竞争的加

24、剧顾客需求的变化传统制度阻碍企业发展企业员工需要的多元化组织文化观念的再塑造组织变革的原因15.2组织变革的性质15.2.3组织变革的计划有计划变革1有计划变革的目标是什么？第一，提高组织适应环境变化的能力；第二，改变员工的行为。（1）渐进性变革这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤、有计划地加以实施。这种方式的优点是：有战略规划，适合企业组织长期发展的要求；组织结构的变革可以与人员培训及管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划地进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参与。这种方式

25、的特点是在对组织现状和内外条件的全面论证及综合分析的基础上，有计划、有步骤地逐个实现变革的目标。变革的类型215.2组织变革的性质（2）激进性变革激进性变革又称为爆破式的变革。这种变革方式往往是在短时间内进行的一次性变革，这种方式雷厉风行、一次到位，解决问题迅速，涉及企业组织结构重大的以至根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期（如企业经营状况严重恶化），否则一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给企业带来非常大的冲击，必须在成员的社会心理承受能力和组织内外部条件都充分允许并做了认真准备和周密计划的基础上进行。15.2组织变革的性质从程度等

26、级方面来考虑有计划的变革，第一层次的变革（firstorder change）是线性连续的。这一层次的变革并不意味着组织成员在世界观方面的改变或在组织如何提高功能方面会有根本性的改变。相反，第二层次的变革（secondorder change）是多维度、多层次、不连续、激进的变革。它涉及重新建构组织以及对组织所处环境的认识。在组织中谁负责实施变革活动？答案是变革推动者（change agents）。变革推动者可以是管理者也可以是非管理者，可以是组织内的员工也可以是组织外的顾问。通常我们把高层管理者视为变革推动者。但对于多数变革来说，高层管理者都会求助于临时的外部顾问，他们具有变革的理论与方法上

27、的专业知识。作为外部顾问的变革推动者比内部的变革推动者能提出更客观的观点。但是，他们也有不足之处，因为他们对组织的历史、文化、人员、操作程序缺乏充分了解。外部顾问更愿意推行第二层次的变革这可能有利也可能不利因为他们不受变革后果的影响。相反，组织内部的专业人员或管理者，尤其是那些在组织中工作了多年的人，常常更为谨慎，因为他们担心会冒犯多年的朋友和同事。变革的层次315.2组织变革的性质15.3组织变革的机理15.3.1组织变革的要求与措施组织变革的要求关于这方面的研究，可概括为一句话，那就是“层级扁平化，运作柔性化，内部关系网络化。”组织变革的措施确立组织价值观敏感性训练调查反馈过程咨询15.3

28、组织变革的机理15.3.2组织变革的阻力变革中个体的阻力来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要。下面概括一下个体抵制变革的6个原因，如图15-5所示。个体阻力的产生1图15-5个体阻力的产生15.3组织变革的机理组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。这种现象随处可见：政府机构想继续从事它们干了数年的工作，不论它们的服务是否仍被需要；教育机构是为了开放思想和挑战已有学说而存在的，但它们自己也极端地抵制变革；大多数学校现在仍在使用与50年前本质相同的教学技术；很多商业公司也强烈地抵制变革。抵制变革的组织阻力主要有6个方面，如图15-6所示。组织阻力的产生2图15-6组织阻力的产生15.3

29、组织变革的机理组织的变革是大势所趋，但还是要注意组织变革中的艺术性。组织变革者要积极地创造条件，采取措施，消除阻力，保证组织变革的顺利进行。变革阻力的克服3保持公开性，增加参与度加强培训教育，提高变革适应性增进了解，相互尊敬，相互信任大胆起用人才，努力排除阻力抢抓机遇，注意策略促进与支持谈判操纵和收买强制15.3组织变革的机理15.3.3组织变革的过程勒温变革模型 1变革（movement）再冻结（refreezing）解冻（unfreezing）这一步骤的焦点在于创设变革的动机，鼓励管理人员和员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。变革是一个学习过程，需要给管

30、理人员和员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。15.3组织变革的机理系统变革模型2输入变革元素输出输入包括内部的强项和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命来表示其存在的理由；愿景描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。输出包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。 变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互

31、制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。15.3组织变革的机理科特变革模型3领导研究与变革管理专家科特认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：未能建立起变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；未能对组织文化变革加以明确定位等。为此，科特提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟；开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动；巩固短期得益；推动组织变革；定位文化途径。科特的研究表明，成功的组织变革有7090是由于变革领导有成效，还有1030

32、是由于管理部门的努力。 15.3组织变革的机理巴斯的观点和本尼斯的模型4管理心理学家巴斯认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：生产效益、所获利润和自我维持的程度；对于组织成员有价值的程度；组织及其成员对社会有价值的程度。 本尼斯则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件做出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和

33、实践检验能力，就是组织效能的主要内容。在此基础上，本尼斯提出了有效与健康组织的标准：15.3组织变革的机理环境适应能力：解决问题和灵活应对环境变化的能力。 自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等。 现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关的因素的能力。 协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。 15.3组织变革的机理卡斯特的组织变革过程模型5卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤：审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究。 觉察

34、问题：识别组织中存在的问题，确定组织变革需要。 辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题。 设计方法：提出和评定多种备选方法，经过讨论和绩效测量，做出选择。实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动。 反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次重复此过程。 15.3组织变革的机理沙因的适应循环模型 6沙因认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：洞察内部环境及外部环境中产生的变化。向组织中有关部门提供有关变革的确切信息。 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程。 减少或控制因变革而产生的负面作用。 输出变革形成的新产品及新成果等。 经过反馈，进一步观察外部环境

35、状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。 15.4组织变革的趋势15.4.1学习型组织学习型组织的定义1彼得圣吉认为，学习型组织是：“在这种组织里，你不可能不学习，因为学习已经完全成了生活的不可分割的一部分。”同时，他认为学习型组织是“一群能不断增强自身的创造力的人组成的集合或团队”。他还强调：“组织的学习水平、能力的高低可能是组织保持竞争优势的关键因素。”学习型组织是一个有自己的哲学的组织，它在预期、对变化的应对和反应、复杂性和不确定性等方面都有自己的一套哲学。麦吉尔（McGill）认为，学习型组织是能够通过改变信息处理和评估的规划、方式来适应新的信息要求的一个团队。学习型组织是指以信息和

36、知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和沟通承担起责任。每个人都必须自问：我能为组织贡献什么？我必须依靠谁来获取信息、知识和专门技能？反过来，谁又依靠我获取信息、知识和专门技能？这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。15.4组织变革的趋势学习型组织的建设2愿景一个组织必须有一个向何处发展的愿景，这样员工才能知道应该学习什么。决策行为从愿景向外推移，下一个因素是决策行为。组织氛围组织氛围是组织每一位员工的态度、价值观的总和。组织结构合理的组

37、织结构有助于持续学习，其益处在于能提供流动的职位。信息系统以学习为中心的组织必须使用先进的通信技术来获取、传递信息。15.4组织变革的趋势15.4.2创新型组织创新型组织的定义1关于创新型组织，国内外学者已经进行了相关的研究，主要涉及构成要素以及结构方面。代表性的观点有：熊彼特（Schumpeter）认为当现有的市场结构随着新产品和服务的引入而被打破的时候，就会创造出新的社会财富，他把这种过程叫作“创造性破坏”；哈格（Hage）认为组织的技术人员和专家的比例越高，该组织的创新水平越高；科文和斯莱文（Covin & Slevin）运用新产品开发和引入的数量以及产品线改进和更替频率来评价组织的创新

38、程度；英国苏赛克斯大学的费里曼（Freeman）教授在1982年出版的工业创新经济学中，对成功创新的组织进行了分析，他认为创新型组织内部的研发能力很强，愿意冒高风险去关注潜在市场。对其做一个概述，我们认为，创新型组织（innovative organization）是指这样一些组织：它们的创新能力和创新意识较强，组织成员能够比较协调地进行技术创新、组织创新和管理创新等活动。在这些组织中，无论是组织的领导者还是普通员工都有变革的渴望，并逐步把“变革”转化为组织的例行规范，就是“把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯”。15.4组织变革的趋势创新型组织的特征2（1）创新是从高层开始的我们发现，这些

39、组织创新都是从高层指明创新的愿景和方向开始的，即组织的高层需要明确指出，什么是组织需要创新的领域，它与组织战略有什么关系。（2）文化和领导那些卓越的创新型组织培育了有利于创新的文化和领导者，这些组织的各级领导者具有独特的创新型领导风格和素质，创造了有利于创新的组织氛围。（3）高度执行力这些卓越的创新型组织具有将创新的想法实施到底的高度执行力。大部分组织其实不乏创新的想法，但往往缺乏的是把这些新想法贯彻落实、最后创造新财富的决心和机制。15.4组织变革的趋势创新型组织的建立3培养有创新精神的成员设计、孕育创新的组织结构和文化加强培训积极引进具有创新精神的员工确定正确的失败观和竞争观减少组织的集权化保证充足的资源供给创建合适的反馈方式15.4组织变革的趋势15.4.3塑造组织人格组织公民行为1组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB）是一种由员工自由决定的行为，它不包