如何让下属有效执行

1、第一讲 行为不等式ABC分析法（上）执行漏斗在上司和下属之间1.上司对下属的期望在企业中，上司往往对下属抱有以下期望： 达成工作目标 自动自发 没有任何借口 超越领导期望 追求效率 责任2.职员的方法职员则常常存在以下方法： 不清晰该做什么 让做的都做了 不清晰做到什么程度 以为差不多做好了 差不多尽力了，确实有困难 凭什么让我做这么多 上司有问题3.执行漏斗上司和下属之间经常存在如此一些执行漏斗： 不明白或误解 力不从心 有能力无动作 职员认为自己正在按上司的指令做事 做了没好处 该做的都差不多做了 因此，组织中专门多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。4.职员的状态分析职员通常有

2、以下四种状态： 高能力高意愿 低能力高意愿 高能力低意愿 低能力低意愿高能力高意愿的职员在执行过程中可不能有过多问题，低能力低意愿的职员是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的职员要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和进展等，关心他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥治理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的职员往往在企业中占有相当的比重，也是本课程要紧针对的讨论对象。ABC分析法1.定义ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，依旧技能性问题。AB

3、C分不指以下含义。 A：前因，即情况、现象的缘故，背景事件。 B：行为，指当事人的行为表现。 C：后果，情况所带来的后果，以及相关的强化或惩处因素。2.思路传统分析法或思维模式往往是出现了问题再查找缘故。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不查找缘故，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。【案例1】日常生活中的范例日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是接着正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。借给朋友钞票。A是朋友向自己借钞票，B是借钞

4、票给他，C是还或者不还，是否还钞票会阻碍到是否借钞票给朋友。“狼来了”的故事。A是小小孩发出“狼来了”的信号，B是村民们去挽救小孩，C是被骗或者确实从狼那儿救下小孩，是否会被骗也阻碍到了村民们是否去救那个小孩。【案例2】企业中的范例不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表，A是公司的那个规定，B是不按时交报表，C则是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成适应，不催就不主动交表。为企业提出合理化建议。A是组织需要职员提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，假如如此的话便会阻碍职员的积极性。指出他人过失。A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并

5、由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极阻碍。前因、后果对行为的阻碍（上）1.阻碍作用比重国际上对治理方面的研究成果表明，后果对行为的阻碍，是前因对行为阻碍的四倍，即前因对行为的阻碍只占到20%；而后果对行为的阻碍占到80%。因此假如要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有： 培训 制度 规范 个人技能 通知、通告 愿景描绘 要求、重申 职责 指令、命令 目标、打算 谈心 倡导2.前因的滥用关于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有临时的改进，不久便又恢复原状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的

6、后果却并没有改变，行为的方式依旧得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，同时效果显著。而在实际治理中，企业往往过多地往常因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。3.对后果的关注假如希望出现或改变某种行为，就应当特不关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领导者要紧是通过治理后果对职员产生重大阻碍，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后果会使行为不再出现。第二讲 行为不等式ABC分析法（下）前因、后果对行为的阻碍（下）4.启发许多企业领导都把自己的时刻和资源花费在了错误的地点前因。他们规划战略、制定目标与打算、工作流程、

7、提供培训所有这些差不多上促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。然而，他们却忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。因此，关于执行力的理解，更应当认为它是一个结果，而不是一个缘故。前因面临的问题尽管前因对行为的阻碍只占20%，然而仍然十分重要。假如缺少一些前因，组织里专门多情况可能也无法做好，如制度规范、职业化、差不多的组织架构等。前因本身面临着一些问题。1.重经营轻治理中国许多企业近年来存在着一种机会主义的心态，认为抓住一个机遇，做出一个正确的决策，企业就会一下进展起来，因此相信一个突然的决策，能够对企业的进展起到至关重要的作用。这本是经验之

8、谈，但对机遇关注过多，往往会对差不多的治理层面不太在意，或是感到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处。如此对差不多的制度、流程、规范的关注往往就不够。2.个性化治理个性化治理确实是常讲的组织中的随意性专门大，个人色彩特不浓厚的情况。要紧包括以下内容。 移动靶现象即企业领导所制定的目标经常变来变去，重制定、轻维护，随意性较大，缺乏稳定发挥的平台，使下属专门难领会领导意图及执行。 运动式治理也确实是治理像搞运动一样一阵风，短时刻内强调的力度、强度都过大。如此存在两个致命的弊端： 职责不清：运动式治理中投入的人力过多，但职责便会因此不清，工作表现的优劣也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。 打破专业

9、分工：运动式治理往往打破了公司中的专业性和专业分工，导致组织的制度框架、人员框架和职责框架也都被破坏。 情绪化治理有些领导在工作中专门情绪化，因此便会养成职员投领导所好，看领导脸色行事的不良风气，制度便会因此破坏，缺少了那个平台，执行也就成了一句空话。3.缺乏沟通和治理专门多上司与下属之间沟通不足，这要紧指目标与指令没有清晰地表述出来，缺乏传播，同时没有进行确认理解，表现是往往采取下达式的指令。前因的改进思路1.做好治理的差不多功关于企业差不多的制度框架，要做到维护大于制定，保证规则制度的良好运转，幸免问题积重难返。2.职业化职业化是解决人的行为对接的问题。专门多企业中的经理人、职员都专门优秀

10、，可组织在一起就无法体现出效果，这是由于职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺少治理的规定动作，缺乏共同语言和行为规范。在职业化的基础之上才能谈及治理的艺术，做到既有共性，又有个性。3.法治为主，人治为辅当前企业中共同的方法是：以法治为主，以人治为辅。 法治为主企业组织中的规则制度能够分为核心性治理制度和次核心性原则、制度。前者是绝对不能违反的，需严格遵守，后者则是能够依照实际情况判定是否适用的，不合理的次核心性原则、制度甚至能够被修改。 人治为辅企业中也应存在专门多人治的地点，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同愿景、工作方式等。第三讲 如何使职员100执行（上）强化理论概述1.什么叫

11、做强化强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果，会使以后的这种行为发生的可能性增大。这确实是讲，那些能产生积极或令人中意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化；反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性专门小，即没有得到强化。2.塑造行为的四种方式强化理论简单地讲确实是：一个人的行为实际上是塑造出来的。塑造行为能够通过以下四种方式进行强化： 正强化 负强化 消退 惩处图2-1 四种强化方式示意图四种强化方式（一）正强化1.定义所谓正强化，是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和确信，使其重复出现和得到加强。方式要紧有： 奖励 认可 赞美 提升2.要点正强化的要点有：

12、强化物要恰当，是其想要的。 强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施。 反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现。（二）负强化1.定义当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批判、惩处等），从而使其改变后的行为再现和增加。方式要紧有批判和指责等。2.要点负强化的要点是： 事先必须确有不利的刺激存在。 通过去除不利刺激来鼓舞某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系。（三）消退1.符合的情况消退事实上确实是不予强化，不强化就会自然消退。消退要紧有以下两种情况： 情况一对某种行为不予理睬，以表示

13、对该行为的轻视或否定，使其自然消退。 情况二对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消逝。对此，经理人应注意，对职员积极行为不认可、不鼓舞，本身确实是不表态的表态，确实是意味着使积极行为消退。2.组织衰退现象企业中往往也是如此：前几年创业热情高涨，但随着时刻的流失，慢慢便都懈怠了，优良传统也慢慢消逝了，这确实是所谓的组织衰退现象。（四）惩处1.定义惩处确实是用强制、威胁性的结果，来制造一个令人不愉快的、痛苦的环境，或取消现有的令人中意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。2.注意事项治理者

14、应注意，惩处不仅仅是为了惩处，而关键是为了使所不期望的行为以后不要再发生。强化理论的具体应用1.职员做得好时 应该予以正强化促使好的行为重复出现。 不应该消退对好的行为视而不见，会使好的行为消逝。 不应该受到惩处受到惩处，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。2.职员做得不行时 不应该予以正强化假如奖励不行的行为，不行的行为将会得到强化，从而重复出现。 应该予以惩处尽管惩处是最后的、补充性的，然而一定要有惩处，而且要坚决，因为对坏的行为不惩处确实是纵容（奖励）。糟糕的职员是被经理塑造出来的（上）糟糕的职员往往是被经理塑造出来的，因为专门多经理在执行方面存在着一些问题。1.职员做了好

15、事却受到惩处假如关于职员好的行为给予惩处，那么好的行为将不再发生，甚至会变成截然相反的报复性的行为。然而企业中却常常出现这种职员做了好事却相当于受到惩处的现象。 比慢现象组织中本来应该比谁的效率高，但在一些组织中，职员们比谁干得慢。这可能是因为： 虚假的团队精神。某些部门经理要求本部门最早完成工作的人员必须关心工作未完成的人员，美其名曰为“团队精神”。但结果是早完成工作的人遭到了变相的惩处，结果，职员都有意识地延长工作时刻，以幸免增加自己的工作量。 顾及评分。最早完成工作而下班的人员，往往会被经理认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。工作拖拉，但时刻持续长的反而被视为勤奋

16、，因此职员中慢慢出现了延长工作时刻的“比慢”现象。 比少现象组织中本来应该比谁完成的工作多，但一些组织中却往往是比谁工作做得少。这是由于在这些组织里，假如能干，治理者交给他的工作会越来越多，而不太能干的人，上司一般就可不能交给他多少工作，如此假如考核激励机制又不能配合好的话，能干的人多干也没有奖励，不被认可，反而变成了一种惩处，职员自然积极性大减，为了躲避繁重的任务而有意少做情况。第四讲 如何使职员100执行（下）糟糕的职员是被经理塑造出来的（下） 比傻现象在一些组织中，职员有意装傻藏拙，不主动提出建议或是尝试某项挑战性工作，这是因为： 职员提出工作中的建议时，一些治理者往往会讲，好主意，交给

17、你负责吧。如此谁献策谁就要多做工作，久而久之职员即使有了新建议，也可不能轻易提出了。 职员独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。 比差现象企业中往往有这种情况，一些职员表现优秀，但治理者却不敢表扬，怕其遭到攻击或使团队中关系变得紧张，因此反而下拉优秀者的评分，并自认为是在爱护这些下属。然而调查表明，因治理者有意平衡而被下拉评分的优秀下属，绝大多数会因此心生不满，他们会认为自己的上司不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个专门大的损害，工作热情受到了严峻挫伤，因此不再信任这种上司，并会因此降低自己的绩效标准。 袖手旁

18、观现象一些治理者在职员的积极行为遭到攻击时袖手旁观，或者当和事佬，而不明确表态支持正确行为。如此做与以上几种现象一样，只会导致组织整个能力的下降。【案例】某公司发出倡议请职员给公司的内部刊物积极投稿，某位职员投稿专门积极，却遭到同事们的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。职员认为无法再在如此的公司中呆下去，最终选择了离开。2.职员做了坏事却没受到惩处对坏的行为不惩处确实是纵容，也等因此一种奖励。而企业中总有一些看似无关紧要的不良行为没有受到惩处，而是在治理者的视而不见中得到了纵容，例如下班时不关电源、背后讲人闲话、开会迟到、不按规定做事、排挤或联手抨击

19、表现优秀者。结果在这种如同奖励的纵容中，这些不良行为便会逐渐养成适应，不断地反复出现。3.无功受禄无功受禄是指组织中有些人工作没有达到要求，甚至没有做得专门好，却受到了奖赏。而假如关于不行的行为予以奖励，不行的行为就会重复出现。 会哭的小孩有奶吃现象一些企业中待遇最好、受关照最多的往往是那些总是强调困难，声称要走的人；关于那些工作特不努力的人，治理者反而关注得不够。长期如此便在组织里形成了一种恶性循环。 职责缺失现象假定某个职位核定的岗位职责是十项，核定薪酬是四千元。而假如某人刚任职时因业务不熟等缘故只能履行五项，却拿到了四千元工资，那么等到十项职责全都能够履行时，他便会期待八千甚至一万的工资

20、，假如依旧四千元的工资，他便会认为自己的工作量增加了，而不将后来的五项职责视为自己应当履行的，如此就会出现职责缺失现象。【案例】有一位秘书抱怨她的工作量太多，但实际上她的工作并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始秘书工作时还未任职，她为第一位经理工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她因此抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨，经理向她表示理解并讲辛苦了。她并没有因此收敛，后来甚至向周围的任何人抱怨。 人情分现象现在企业考核中，人情分现象十分严峻，专门多经理给下属打分，往往认为下属也不容易，另外怕有高有低，组织中的关系会比较难以平衡，容易引发对立冲突，因此往往采取人情分，就

21、高不就低。但实际上绩效不佳的下属往往可不能像经理想象的那样心存感激，反而会认为那个分数是理所应当的，从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。【自检2-1】阅读下列材料，并回答问题：一位职员经常请假，不愿加班，一到下班时刻就立即离开公司，经理因此多次找这位职员谈心、谈理想、谈职业进展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。但是这位职员依旧故我。请问这位职员内心可能是如何样想的？_4.关于好的行为视而不见假如关于好的行为“视而不见”，好的行为将会消逝（消退）。例如对合理化建议置之不理，对下属的方法不置可否，对好人好事不表态，甚至不敢表扬奖励先进差不多上这种情况。而只有极少数的人才会在自己

22、的积极行为被漠视后，仍然能坚持下去。因此，也不是讲总需要去奖励那些工作做的最多的人，那样，剩下的85%的人都会因感到胜利无望而退出积极的竞争，而是要对每位下属工作当中每一个小的进步，都能尽量给予适当的确信，使之强化。【自检2-2】在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种中各列举三个案例：（1）做了好事却受惩处（2）做了好事无人理睬（3）做了坏事也没事（4）无功受禄案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第四讲 如何使职员100执行（下）糟糕的职员是被经理塑造出来的（下） 比傻现象在一些组织中，职员有意装傻藏拙，不主动提出建议或是尝试某项挑战性工作，这是因为： 职员提出工作中的建议时，一些治理

23、者往往会讲，好主意，交给你负责吧。如此谁献策谁就要多做工作，久而久之职员即使有了新建议，也可不能轻易提出了。 职员独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。 比差现象企业中往往有这种情况，一些职员表现优秀，但治理者却不敢表扬，怕其遭到攻击或使团队中关系变得紧张，因此反而下拉优秀者的评分，并自认为是在爱护这些下属。然而调查表明，因治理者有意平衡而被下拉评分的优秀下属，绝大多数会因此心生不满，他们会认为自己的上司不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个专门大的损害，工作热情受到了严峻挫伤，因此不再信任这种上司，并会因此降低

24、自己的绩效标准。 袖手旁观现象一些治理者在职员的积极行为遭到攻击时袖手旁观，或者当和事佬，而不明确表态支持正确行为。如此做与以上几种现象一样，只会导致组织整个能力的下降。【案例】某公司发出倡议请职员给公司的内部刊物积极投稿，某位职员投稿专门积极，却遭到同事们的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。职员认为无法再在如此的公司中呆下去，最终选择了离开。2.职员做了坏事却没受到惩处对坏的行为不惩处确实是纵容，也等因此一种奖励。而企业中总有一些看似无关紧要的不良行为没有受到惩处，而是在治理者的视而不见中得到了纵容，例如下班时不关电源、背后讲人闲话、开会迟到、不按

25、规定做事、排挤或联手抨击表现优秀者。结果在这种如同奖励的纵容中，这些不良行为便会逐渐养成适应，不断地反复出现。3.无功受禄无功受禄是指组织中有些人工作没有达到要求，甚至没有做得专门好，却受到了奖赏。而假如关于不行的行为予以奖励，不行的行为就会重复出现。 会哭的小孩有奶吃现象一些企业中待遇最好、受关照最多的往往是那些总是强调困难，声称要走的人；关于那些工作特不努力的人，治理者反而关注得不够。长期如此便在组织里形成了一种恶性循环。 职责缺失现象假定某个职位核定的岗位职责是十项，核定薪酬是四千元。而假如某人刚任职时因业务不熟等缘故只能履行五项，却拿到了四千元工资，那么等到十项职责全都能够履行时，他便

26、会期待八千甚至一万的工资，假如依旧四千元的工资，他便会认为自己的工作量增加了，而不将后来的五项职责视为自己应当履行的，如此就会出现职责缺失现象。【案例】有一位秘书抱怨她的工作量太多，但实际上她的工作并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始秘书工作时还未任职，她为第一位经理工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她因此抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨，经理向她表示理解并讲辛苦了。她并没有因此收敛，后来甚至向周围的任何人抱怨。 人情分现象现在企业考核中，人情分现象十分严峻，专门多经理给下属打分，往往认为下属也不容易，另外怕有高有低，组织中的关系会比较难以平衡，容易引发对立冲突

27、，因此往往采取人情分，就高不就低。但实际上绩效不佳的下属往往可不能像经理想象的那样心存感激，反而会认为那个分数是理所应当的，从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。【自检2-1】阅读下列材料，并回答问题：一位职员经常请假，不愿加班，一到下班时刻就立即离开公司，经理因此多次找这位职员谈心、谈理想、谈职业进展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。但是这位职员依旧故我。请问这位职员内心可能是如何样想的？_4.关于好的行为视而不见假如关于好的行为“视而不见”，好的行为将会消逝（消退）。例如对合理化建议置之不理，对下属的方法不置可否，对好人好事不表态，甚至不敢表扬奖励先进差不多上这种情况。而

28、只有极少数的人才会在自己的积极行为被漠视后，仍然能坚持下去。因此，也不是讲总需要去奖励那些工作做的最多的人，那样，剩下的85%的人都会因感到胜利无望而退出积极的竞争，而是要对每位下属工作当中每一个小的进步，都能尽量给予适当的确信，使之强化。【自检2-2】在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种中各列举三个案例：（1）做了好事却受惩处（2）做了好事无人理睬（3）做了坏事也没事（4）无功受禄案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第五讲 强化理论的启发强化理论启发一：通过后果强化行为1.最伟大的治理原则治理学家曾讲，世界上最伟大的治理原则是：人们只会做受到奖赏的情况，可不能去做治理者所希望的情况

29、。因此治理者就应当善于通过后果，给职员他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行为得到强化。【案例】企业培训中往往有如此的情况：培训结束时，培训师强调，不能培训结束就算完了，要把在培训中所学的东西运用到工作中去，为此要求学员们在两周后交上心得体会。然而一个月过去了，依旧有专门多人没有交上来，因为大伙儿都太忙了，因此又等了一个月终于那个培训的课后作业不了了之，培训的目的也就没有真正地完全达到。而山东一家企业在培训课程结束后，在组织中首先营造、倡导一种气氛，关于将所学应用于工作中，并表现好的人便能够获得专门多的支持和关心，以及专门多的确信，而于没有学好用好的人却要遭到众人的鄙视。最后组织中便

30、慢慢形成了一种特不正面的适应，职员们都普遍善于把培训学习的成果主动地转化为组织所希望的行为了。2.不要空谈的口号在通过后果塑造行为方面，中国企业现在普遍做得还不够，或者讲还重视得不够，今后应更多地关注，而且要特不注意，不能使后果对行为的强化成为空谈的口号，口号尽管听起来专门美妙，但却是没有价值的。【案例】一则反映社会现状的短信忙碌的公仆在包厢里，重要的工作在宴会里，干部的任免在交易里，工程的发包在暗箱里，该抓的工作在口号里，须办的急事在会议里，妥善的打算在柜子里，应刹的歪风在通知里，扶贫的项目在虚构里，扶贫的资金在吃喝里，扶贫的干部在麻将里，扶贫的县长在奥迪里，宝贵的人才在悼词里，优质的商品在

31、广告里，破烂的危房在学校里，豪华的大楼在机关里，动听的词汇在汇报里，辉煌的数字在总结里，巨大的成绩在水分里，可喜的进步在创作里。强化理论启发二：通过正强化促进期望的行为（一）正强化太少正强化能够使所希望的行为重复出现，因为每个人都会做对自己有利的情况，不利的情况都会回避它。因此在组织里面，要更多地通过正强化塑造希望的行为。值得注意的是，四种强化方式在一个组织里应当是以正强化为主导、主体的。而当前组织中常见的问题，首要的确实是正强化太少，尽管专门多公司也考虑到如何去激励下属，但相关的激励制度和措施却往往不够合理或者完善。（二）正强化的常见错误1.认识错误许多人总是选择使用他们本人喜爱的强化因素，

32、而不是查找被强化对象喜爱的强化因素。他们错误地认为，被强化对象理应想要自己希望他们要的东西，理应对自己给予他们的“好东西”做出积极反应。可忽略了人与人之间并不相同，自己喜爱的东西，不人未必一定会同意。例如并不是所有人都喜爱被公开表扬，因此就要做到因人而异。2.相依性错误强化的因素和所要强化的行为之间，一定要有明确的关联。而假如以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则能够讲该强化因素是非相依性的，犯了相依性错误。比如福利补贴，由于人人有份，和每个人的具体工作表现没有关联，便可不能提高职员的表现，无法起到强化的作用。3.延迟错误治理学家科马奇博士的研究成果表明：领导者工作效率的高与低，区不不在

33、于更多地正强化，而在于及时、立即。而专门多治理者往往对下属的正强化不够及时，结果等到给予下属时，下属会认为这是上司欠自己的，而可不能将之变为推动自己的动力了，而在延迟的过程中，也许有许多积极行为也差不多消退了。因此治理者应牢记“办公室确实是自己的现场”，学会在工作现场中，看到职员好的表现就要立即给予确信，而不要总是等到月底年终时再汇总表扬。4.频率错误一次正强化不能改变人的生活，因此试图将正强化毕其功于一役是不可行的，那样确实是犯了频率错误。5.精确确定错误许多企业正强化的标准不够明确清晰，职员普遍不明白真正的标准所在，往往由于过于模糊而无法界定，这种错误属于精确确定错误。6.竞争错误一些组织

34、在评估过程中只设定极少的优胜者，而其他的都成了失败者，如此也会阻碍职员的工作积极性，属于竞争错误。【自检3-1】某企业开展了评选月度最佳职员的活动，关于本月职员的优秀表现一起汇总后评估，在工作积极，任劳任怨，吃苦耐劳，勇于进取，善于开拓的职员中选出一名最佳，颁发奖状，并将其大幅照片挂在公告栏中。可这种活动开展了一年左右，却没有显示出多少效果。请您分析这种活动失效的缘故可能有哪些？（三）正强化的技巧正强化有以下一些差不多的技巧和方法： 到现场 由同意者评判 一致性考虑 多样化考虑 长期、短期结合 41 正强化次数是惩处的4倍 了解需求 认真观看建立一个正强化的清单 教会他人利用正强化强化理论启发

35、三：改善惩戒1.坚决惩戒在组织中，惩戒是件得罪人的事，也是一件让人不快乐的事，但却是组织中必不可少的，因为对组织中不行的行为，假如长期不给予惩戒的话，这种行为就会得到纵容。因此一定要坚持惩戒，关于确实违反公司制度、原则的情况，要坚决地予以处理、解决。2.减少惩戒文化假如在组织中的惩戒文化过于泛滥，正面的正强化过少，企业中就会人人自危，也就不可能卖力工作。因此首先要以正面的正强化为主，辅以必要的惩戒，做到恩威并施，才能有助于企业的正常运作。3.掌握惩戒的方式治理者应掌握好以下的惩戒方式，才能做到适当地惩戒： 填写过失单 分派较不受欢迎的工作 取消特权，如外出打车、乘飞机等 降低评分 公开警告或处

36、分 孤立他 不理睬他 扣掉奖金 建议辞退【案例】某位地区经理的业绩相当糟，当销售部经理与他谈那个问题时，他总是强调他管辖的地区比较“瘦”、基础不行、购买力低、消费适应不行等。因此销售部经理与他专门沟通，讲由于他提到的那些缘故，公司正在考虑将那个地区合并到其他地区。一听到那个信息，这位地区经理立即讲，尽管有那么多困难，然而他情愿再试一试。结果几个月之后，业绩果然获得大幅提升。4.惩戒的心得体会 公平、公正 依据准确的事实和规定 组织上的惩戒要取得大伙儿的认同 方法多样 以正面激励为主背景5.区分惩戒和批判组织上的惩戒与治理者平常对下属工作不足的批判，是两个不同的层面，应注意区分。强化理论启发四：

37、消除负效应1.负效应组织中的负效应要紧有： 惩处好的行为 老好人现象 无功受禄 视而不见2.拉伯福问题国际上有一个关于企业中常见的负效应的专门研究，叫做拉伯福问题，要紧内容包括： 不看绩效看形式即奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人。 本末倒置希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法。 会哭的小孩有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的职员，默默努力工作的人却被忽视。 重繁轻简需要情况简化，却奖励将问题复杂化的人。 阻碍创新需要创新，却处罚未能成功的创意，而奖励墨守成规的行为。 破坏团结要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。3.促进期望的行为出现的方式 正强化 负强化 不能

38、消退（视而不见） 不能惩处4.促进不期望的行为减少的方式 不能消退（视而不见） 惩处 取消（减少）因此给他带来的好处（负强化） 决不奖励（不正强化）5.导致不期望的行为出现的方式 对坏行为正强化 对坏行为负强化 消退（不惩处）【自检3-2】某公司要求所有部门必须在每月5号前，按照公司要求的格式提交工作打算书。请用强化理论分析：（1）哪些做法导致了不能按时交？（2）如何样才能使各部门按时交工作打算？第八讲 治理交易上司如何让下属有效执行（二）思路一：让下属事先明白并同意要价（下）2.职责对话在组织中常出现职责与能力的不匹配现象，这种现象通常是由于专门多职员刚入职时因为对业务不熟悉，一时之间无法完

39、成全部的岗位职责，因此只被交付了部分岗位职责，而其他本来应该由该职员完成的工作被交给了能力强的人。长期如此，能力强的人工作越来越多，能力弱的人则越来越清闲，而且一旦被交付本应属于他们的剩余工作还反而心怀不满，借故推托，如此便形成了职责与能力不匹配的现象。对此较好的解决方法之一确实是职责对话。在有一份职位讲明书的前提下才能进行职责对话，职责对话要紧包括以下三个步骤。 步骤一：确认首先要将职位讲明书交给下属，约定在三到五天以后就其岗位职责各方面进行沟通和对话，让他先做好预备。约定日期到时，便进行短时刻的对话，让其自己列举、介绍一下自己的岗位职责有哪些。【自检5-1】请您将自己所有的岗位职责全部列举

40、出来，看是否能够全部完整地写出来。 步骤二：评估让下属对自己的全部岗位职责进行评估，看以自己现在的能力能够履行多少项。尽管通常在进行招聘时也做过评估的工作，但怎么讲只有正式入职、下属确定过自己的岗位职责后由其自己进行评估，才能更好地发觉其职责与能力之间的缺口。 步骤三：承诺关于临时还不能完成好的岗位职责，能够由能力强的下属临时代为完成，但同时刚入职的下属必须承诺一个能够具备履行这些工作的时限，不能长期由不人代替。有承诺在，届时他便可不能拒绝这些工作，至少仍然不能完成的会比较少。（三）绩效契约1. “两张皮现象”组织中常常有所谓的“两张皮现象”，即两不相符、出入专门大，这包括： 考核表与上司对下

41、属制定的工作目标“两张皮” 组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮” 日常工作要求与工作目标“两张皮” 绩效与评价“两张皮”2.绩效是什么绩效确实是某个岗位上，某个任职者围绕组织目标的达成所作的产出，也确实是讲，绩效是与组织目标相关联的工作表现。它要紧由以下三个方面构成： 组织目标（组织要什么） 职位特征（职位产出什么） 关键绩效（最要紧的是什么）3.绩效沟通关于下属的绩效，企业、上司要与之进行绩效沟通，这要紧包括： 事先沟通 共同确认其中，事先沟通是为之后签订绩效契约的重要一环。4.绩效契约要将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来，以在公司内部形成具有约

42、束力的契约关系。绩效契约能够达到以下效果： 精确指导 明确角色与责任 事先治理，使下属主动追求组织目标【自检5-2】阅读下面材料并回答问题：某部门有两位职员，一位职员每月都能完成业务指标，然而，上班时常迟到，上班时上网谈天，团队精神比较差；另一位职员业务指标完成得不如第一位，但专门敬业，积极，团队精神比较强。现在遇到公司薪酬调整。假如您是部门经理，您将如何处理？_5.如何签订绩效契约绩效契约的签订有一些既定的方法： 制定组织目标 明确职责 界定关键绩效 锁定绩效6.签订绩效契约面临的问题签订绩效契约可能面临的问题有： 客观环境变化（外界、人员） 上司变来变去 临时性工作过多 契约不能反映工作要

43、求 没有确认的不做【案例】摩托罗拉公司对绩效治理的理解绩效治理是一个不断进行的沟通过程，在那个过程中职员和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 职员应该完成的工作 职员所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 用具体的内容描述如何样才算把工作做好 职员和主管如何样才能共同努力改进绩效 如何衡量绩效 确定阻碍绩效的障碍并将其克服第十讲 治理交易上司如何让下属有效执行（四）反馈1.矫正执行中的偏差执行当中的偏差50%是缺少反馈，因为缺少反馈，下属往往不明白该做什么、不该做什么，不明白做的对不对，不明白不该如此做，或是不明白差不多走偏了。通过反馈，就能够像航海中的灯塔一样，指引下属发觉自己在组织中没

44、有支付够的地点，同时自觉地往所希望的方向去努力。【案例】浓雾中的灯塔下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。美方：为了幸免相撞，请将你们的航向向北调整15度。完毕加方：为了幸免相撞，我们要求你们将航向，向南调整15度。完毕。美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再讲一遍，请你们调整航向！加方：重复，请你们调整航向。完毕。美方：那个地点是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3 艘巡洋舰、3 艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要的手段，以保证“林肯”号的安

45、全！加方：那个地点是一座灯塔。完毕。2.JOHARI视窗自我和他人之间的沟通依照对自己和对方的了解与不了解，能够形成一个JOHARI视窗：图6-1 JOHARI视窗示意图【图解】依照沟通中对自己和对方的了解与不了解，会形成公开、盲点、隐蔽和未知四个区域。假如他人能够对自我积极地给予反馈，那么他人的了解程度就会增加，公开和盲点的区域就会扩大。假如自我能够向他人积极地寻求反馈，那么自我的了解程度就会增加，公开和隐蔽的区域就会扩大。假如沟通双方都能积极地寻求或给予反馈，那么彼此了解的程度就会增加，公开的区域就会扩大，盲点、未知乃至隐蔽的区域都会相对缩小。3.反馈的两个层面 制度层面：检查在制度层面上

46、，也确实是通过企业严格的报告和检查系统随时检查下属的支付存在哪些不足，同时反馈给他。 能力层面：反馈也确实是要求上司在日常工作中，学会随时发觉下属的支付不足并及时指出，进行反馈。以上两个层面需要结合起来，才能更好地达到期望的效果。4.反馈的方法 正面反馈即在下属正在做某项工作中，在需要时及时告诉下属做得对或好，希望保持下去。正面反馈的要点是： 客观、具体、真实的描述行为 及时 不需等到行动尽善尽美 评估反馈是否改进行为 不要用“专门好但”的句式 中性反馈即在下属正在做某项工作中，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。比如“你递交报表的日期晚了两天”、“你的任务还有30%没有完成” 负面反

47、馈即在下属执行某项工作中，指出其缺点和不足，甚至予以批判。现在企业中治理者使用负面反馈过多，而不是更多地使用较为积极的正面、中性反馈，如此即使下属确实有问题，也会使得他专门难同意。使用负面反馈应注意： 注重平常的辅导 平常更多给正面反馈 “夹心面包”式反馈。即以确信开头，批判做中，鼓舞期望结尾。表6-1 指出不足与指责的差异指出不足指责陈述性、描述性的评价性、结论性的理性的多带有感情色彩关注于改进和提高关注差不多造成的结果关注于下属的绩效改进打算关注于下属认错不认错既往不咎追究责任辅导面谈当让下属向自己汇报、报告、反馈，而对方确实是不积极配合时，就能够使用辅导面谈的方法解决。通过辅导面谈，让职

48、员停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。辅导面谈包括以下五个时期。1.同意有问题存在许多经理人错误地假设：既然职员错了，也给他指出了，他就应该改正。实际上，许多职员明白自己做错了，但并不认为那会是一个问题。因此辅导面谈第一时期的目的并不是告诉职员有问题，而是让他们同意有问题。要紧有两个方法： 第一类理由：让职员了解，他错误或不当的行为对组织的阻碍例如：无法满足不人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使不人无法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失或损害，顾客的抱怨，老总的责骂等。 第二类理由：让职员了解，假如他不改变行为，为自己招来的阻碍例如：重要工作改交给其他的职员去做；被分派较不受欢

49、迎的工作、开除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜爱的工作，被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年会、商业旅游。【案例】经理要求某下属每周交进度报告，尽管经理多次要求，但下属却专门少递交。当问及下属时，下属讲，由于他与上司几乎每天都碰面，因此他认为书面报告只只是是工作记录，并没有太大必要。下属明白没有按上司要求递交报告不对，但并没有感到这是一个问题。95%的职员，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩下的5%，一旦了解后果对自己的阻碍，就会同意有问题存在。人们可不能刻意表现自我毁灭的行为，但假如他们如此做，不是不明白后果，确实是不相信这些后果会发生在他们身上。表6-2 辅导面谈打算表（一

50、时期）1表现不佳（职员做错的事）：2表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，有哪些附加的代价等）：3假如不停止，对职员本身的阻碍（列出全部）：4正确行为有哪些（可能的选择）：【表析】在第一栏内填入“有重要工作不做，却先做不重要的工作”。在第二栏中写的是做错情况的后果，如： 没有做分派的工作 没有遵循分派工作的进度 延迟的打算会耽搁不人的工作 工作耽搁造成服务不佳 顾客的服务耽搁了 顾客想买竞争公司的产品 业绩下降第三栏填入对自身的阻碍，如： 上司的脸色不行看 低等级的绩效评分 不（或延缓）加薪 取消特权（请具体讲明） 没有升迁机会 降职 开除必须写下职员假如不改变特定行为，会为自己招来的负面后果。

51、这会令某些经理人感到困扰，因为他们不希望自己太严格。但假如职员讲：“我会改善。”但却没有做到，或讲：“我不在乎你讲什么，我想做什么是我自己的事。”最后的结果仍会是相同的表现不佳。2.商谈可能的解决方式 许多职员讲会尽力，但仍然接着他们错误的行为。 第二时期列出的并不是真正的解决方式，而是可能的解决方式。 当职员提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，否则确实是抑制他的行为。3.相互同意解决问题的方法 从可能的解决方式中，选出真正的解决方式达成共识。 解决问题的方式是行动方式，即有具体的行动时刻等。4.监督职员是否做到约定的行为 没有监督的行为是难以达成或改变的。 假如职员在做该做的事，监督有助

52、于维持表现。 假如职员没有做该做的事，监督是为了改善表现。5.激励任何达到约定的行为 激励行为改善的时机专门关键，激励的时刻越接近行为改善的时刻，阻碍就越大，反之就越小。 间歇性的激励最具效果。第十一讲 治理交易上司如何让下属有效执行（五）思路三：了解并满足下属的要价假如将下属看成一个交易的主体，当他认为该得到的没有得到，或是得到的但不是自己想要的，认为不划算时，他就可不能做。因此满足下属的要价也是十分重要的，通常要从以下方面入手。1.了解下属的需求只有了解下属的需求，才能做到有的放矢，使下属做上司希望他做的事。依照调查，下属对上司和企业的需求要紧有： 上司是否有指导性打算、制度 上司是否为我

53、们完成工作制造条件 上司是否为我们制造进展与交流的平台 上司除了工作之外，是否关怀我们的生活 上司在下班后是否能够和我们做哥们 上司是否有令我们信服的地点，如专业性、综合性等 上司是否为我们考虑在公司的处境，并想方法解决 上司注重治理的技巧，而不是简单粗暴 上司能教会我们什么 上司是否如兄长般在我工作、生活迷茫时点醒我 上司是否情愿在班上组织一些康体活动 上司必须具备优良作风（言出必行等） 与业绩挂钩（分股份） 充足休息 公司进展全面 福利多（旅游、吃饭） 公司让职员感到危机感及主人翁精神（当自己生意看待） 多参与公司进展打算的研讨职员在以下情况下会努力做事： 明白公司对我的工作要求 有做好我

54、的工作所需要的资料与设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬 觉得我的主管或同事关怀我的个人情况 工作单位有人鼓舞我的进展 在工作中，我的意见受到尊重 公司的使命、目标使我觉得我的工作专门重要 同事们致力于高质量的工作 在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长2.绩效契约将事先沟通、确认的绩效标准，以及绩效工资、资金等以契约的形式绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来，在公司内部形成具有约束力的契约关系。3.心理契约心理契约指在组织与职员活动关系的情景中，职员个体关于相互责任

55、与义务的一种信念，同时也是职员以成果和付出换取所期望物的一种心理约定。只有当这些期望获得满足后，职员才会对组织贡献他自己认为应该贡献的。心理契约由以下几方面决定： 工作类型 同事关系 福利情况 受尊重与公平待遇 工作安全感 提出建议的机会 酬劳 工作绩效的认可 晋升机会【案例】A公司是某国际大型企业集团在中国的一个分支机构，2004年3月时A公司招聘了15位新职员，可到了同年8月份，其中的10位离开了那个公司。据一位离开公司的X先生讲，当A公司通知他们面试并入职时，他们本来都为能有机会进入如此的公司感到专门兴奋，专门希望能够做一些情况得到不人的认可。可上班两周后，公司许诺的相关培训并没有进行，只是将这些新职员随机性地安排到公司几个老职员办公桌旁边，让他们熟悉环境。转眼三个月过去了，他们都只做了些琐碎的杂事。因此X等人忍不住找到了公司的主管询问什么时候给他们安排合适的工作，但主管却讲，不干活还能够照拿工资，还发什么牢骚。X等1