北大xx-永宏xx机械业绩合同管理办法(doc26)

1、PAGE 公司业绩合同管理办法PAGE 1北大纵横管理咨询公司fillin请输入文件封面标题贵州永红红航空机机械有限限公司业绩合同同管理办办法fillin输入封面落款公司名称，不需要请直接确定二二二年fillin封面显示日期：月日(大写)八月月贵州永红航空机械有限责任公司业绩合同管理办法PAGE 20 北大纵横管理咨询公司PAGE 1目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc20017935 第一章总总则 PAGEREF _Toc20017935 h 3 HYPERLINK l _Toc20017936 第二章业业绩合同同的制定定 PAGEREF _Toc2001793

2、6 h 4 HYPERLINK l _Toc20017937 第三章业业绩合同同的签订订 PAGEREF _Toc20017937 h 8 HYPERLINK l _Toc20017938 第四章业业绩合同同过程控控制 PAGEREF _Toc20017938 h 9 HYPERLINK l _Toc20017939 第五章绩绩效评定定办法 PAGEREF _Toc20017939 h 110 HYPERLINK l _Toc20017940 第六章业业绩考核核后续管管理工作作 PAGEREF _Toc20017940 h 12 HYPERLINK l _Toc20017941 第七章附附则

3、PAGEREF _Toc20017941 h 13 HYPERLINK l _Toc20017942 附件一：业绩合合同制订订流程 PAGEREF _Toc20017942 h 114 HYPERLINK l _Toc20017943 附件二：公司业业绩合同同 PAGEREF _Toc20017943 h 15 HYPERLINK l _Toc20017944 附件三：20003年总总经理关关键业绩绩指标 PAGEREF _Toc20017944 h 117 HYPERLINK l _Toc20017945 附件四：20003年技技改与信信息化建建设副总总经理关关键业绩绩指标 PAGEREF

4、_Toc20017945 h 119 HYPERLINK l _Toc20017946 附件五：20003年军军品事业业部部长长关键业业绩指标标 PAGEREF _Toc20017946 h 21 HYPERLINK l _Toc20017947 附件六：20003年军军品事业业部副部部长关键键业绩指指标 PAGEREF _Toc20017947 h 233 HYPERLINK l _Toc20017948 附件七：20003年民民品事业业部部长长关键业业绩指标标 PAGEREF _Toc20017948 h 25 HYPERLINK l _Toc20017949 附件八：20003年民民品事

5、业业部副部部长关键键业绩指指标 PAGEREF _Toc20017949 h 277总 则则目的为保证战战略的顺顺利实施施，使公公司高层层管理者者把精力力集中在在对公司司价值最最大的经经营决策策上，以以合同的的方式体体现业绩绩考核的的严肃性性，特制制定本办办法。业绩合同同适用范范围业绩合同同签订对对象（受受约人）主要是是公司总总经理、副总经经理、事事业部部部长、副副部长。业绩合合同受约约人可按按自身的的业绩合合同分解解成下属属人员的的关键业业绩指标标，以督督促、考考核下属属人员，保证业业绩合同同的实现现。业绩合同同的期限限业绩合同同的有效效期为一一年，具具体签订订日期根根据公司司的经营营周期、

6、会计核核算等特特点确定定，通常常情况下下业绩合合同的有有效期可可以设为为每年一一月一日日至十二二月三十十一日止止。在有有效期结结束前，通过新新一轮业业绩目标标谈判签签订下一一年的业业绩合同同。业绩合同同的效力力业绩合同同一旦被被签署就就具有约约束力，在有效效期内不不得擅自自更改。如遇到到对公司司经营影影响重大大、不可可抗拒的的情况时时（如自自然灾害害或外部部环境的的巨大改改变），经双方方协商，董事会会批准，可以酌酌情予以以调整。业绩合同同的制定定业绩合同同的作用用业绩合合同作为为绩效管管理的有有效手段段，有助助于：提高公司司内部管管理的透透明度，有利于于对业绩绩进行监监督和及及时反馈馈。将个人

7、对对业绩负负责的做做法制度度化。业绩合同同的设计计原则以价值为为驱动：建立以以价值创创造为核核心的企企业文化化；以岗位职职责为基基础：全全面体现现各岗位位关键业业绩成果果，充分分反映岗岗位特色色。与战略密密切结合合：充分分体现公公司发展展战略方方向和目目标，业业绩指标标及其权权重的设设定以公公司战略略为依据据。公平一致致性：上上下级进进行开放放、充分分的沟通通，对业业绩合同同产生认认同。业绩合同同核心内内容业绩合同同主要包包括四个个部分：关键业绩绩指标类类别关键业绩绩指标指标权重重指标量化化目标关键业绩绩指标类类别关键业绩绩指标分分为三类类：效益类：体现公公司价值值创造的的直接财财务指标标，全

8、面面衡量创创造价值值的能力力，典型型的效益益类指标标包括三三类：资产盈利利效率指指标，如如净资产产收益率率现金获利利能力指指标，如如自由现现金流盈利水平平指标，如净利利润、息息税前利利润营运类：是实现现公司价价值增长长的重要要营运结结果与控控制变量量，体现现为完成成战略及及财务目目标运用用营运杠杠杆的能能力，包包括七类类：收入管理理指标，如销售售额成本费用用控制指指标，如如生产成成本、管管理费用用投资支出出控制指指标，如如投资资资本支出出营运资本本管理指指标，如如营运资资本周转转期进度管理理指标，如产量量计划完完成率科研管理理指标，如新产产品数量量质量管理理指标，如产品品合格率率、废品品率、返

9、返工率、投诉次次数、客客户满意意度组织类：是实现现积极健健康的工工作环境境与公司司文化的的人员管管理指标标，体现现推动公公司价值值观建立立与人员员组织竞竞争力的的能力，包括三三类：岗位设置置与聘用用指标，如员工工总数、减员数数量员工士气气指标，如员工工满意度度人才发展展指标，如优秀秀人才流流失率事故类指指标：此此类指标标按照贵贵航集团团对公司司的考核核要求设设置，完完成该类类指标不不加分，未完成成该类指指标扣分分，包括括两个具具体指标标：重大质量量事故重大安全全事故关键业绩绩指标的的设定关键业绩绩指标的的界定范范围关键业绩绩指标是是对公司司战略目目标的分分解，随随公司战战略的演演化而被被调整、

10、修正；关键业绩绩指标是是能有效效反映关关键业绩绩驱动因因素变化化的衡量量参数；关键业绩绩指标是是对重点点经营行行动的反反映，而而不是对对所有操操作过程程的反映映。关键业绩绩指标的的作用使高层领领导清晰晰了解对对公司价价值最关关键的经经营操作作的情况况；使管理者者能及时时诊断经经营中的的问题并并采取行行动；有力推动动公司战战略的执执行；为业绩管管理和上上下级的的交流沟沟通提供供客观基基础；使经营管管理者集集中精力力于对业业绩有最最大驱动动力的经经营方面面。关键业绩绩指标的的选择原原则指标应是是所衡量量的重要要驱动因因素，并并与有关关单位的的使命/活动的的战略方方向一致致；指标能够够测量或或具有明

11、明确的评评价标准准，可量量化分析析；受约人应应有能力力影响指指标，并并改进业业绩；指标必须须有明确确的计算算方法和和数据来来源；尽可能使使用财务务报表中中已存在在的项目目来设计计关键业业绩指标标。关键业绩绩指标的的选择方方法效益类指指标选择择方法：净资产收收益率是是公司资资产盈利利能力的的重要指指标，适适用于对对损益结结果有重重大影响响的经营营管理人人员，对对总经理理和事业业部部长长加大该该项指标标的权重重；净利润与与息税前前利润考考察创利利能力，其中息息税前利利润剔除除了融资资成本和和税收因因素，事事业部没没有资本本组织权权，由公公司统一一报税，所以对对事业部部部长考考察息税税前利润润，对公

12、公司总经经理则考考察净利利润；营运类指指标选择择方法：营运类类指标反反映岗位位独特的的工作成成果，应尽量量体现出出主要年年度目标标，数量量不应过过多。组织类指指标选择择方法：员工满意意度能体体现对公公司策略略、文化化和机制制的认同同，可分分别考察察公司和和事业部部的员工工满意度度。关键业绩绩指标的的权重对关键业业绩指标标权重的的设计有有以下要要求：对公司战战略重要要性高的的指标权权重大；受约人影影响直接接且显著著的指标标权重大大；综合性强强的指标标权重大大，如负负有损益益责任的的总经理理的效益益类指标标权重大大；权重分配配在同级级别、同同类型岗岗位之间间应具有有一致性性，同时时兼顾每每个岗位位

13、的独特特性，具具有一定定的浮动动范围。典型通通用指标标，如部部门管理理费用、员工满满意度所所占权重重应保持持统一；每一项指指标的权权重一般般不小于于5，否否则对综综合业绩绩的影响响太微弱弱。为体体现各指指标的轻轻重缓急急不同，指标之之间的权权重差异异最好控控制在55以上上。关键业绩绩指标的的目标值值确定关键键业绩指指标的目目标值，应遵循循以下原原则：具有足够够的挑战战性，只只有少数数人能全全部达标标，大多多数人只只能重点点实现其其中部分分指标；综合考察察多方面面的信息息依据，如历史史业绩、对未来来发展的的预测、对事业业部的控控制要求求，同行行业竞争争对手的的业绩等等；发约人和和受约人人共同商商

14、讨而最最终决定定，当双双方对目目标设定定无法达达成一致致时，发发约人具具有最终终的决定定权；目标一经经设定，原则上上不再轻轻易改变变。业绩合同同的签订订业绩合同同制订流流程见 HYPERLINK l 附附件一 附件一。每年十二二月上旬旬，薪酬酬考核委委员会根根据公司司下年度度经营计计划，对对公司整整体目标标进行分分解，提提出关键键业绩指指标的目目标建议议值和权权重；每年十二二月中旬旬，计划划财务部部、各事事业部对对目标建建议值确确认、修修正并进进行反馈馈；每年十二二月下旬旬，人力力资源部部根据反反馈意见见进行修修改，拟拟定业绩绩合同初初步样本本，报董董事会审审核，形形成业绩绩合同样样板；每年十

15、二二月下旬旬，计划划财务部部提供经经营预算算，人力力资源部部依据经经营预算算编制业业绩合同同初稿（详见 HYPERLINK l 附附件二 附件二）；每年十二二月下旬旬，董事事会根据据薪酬考考核委员员会建议议提出业业绩考核核办法，人力资资源部负负责组织织实施；每年一月月份，人人力资源源部组织织业绩合合同双方方讨论（考核指指标详见见 HYPERLINK l 附件三三 附件件三至附附件七）。董董事长（发约人人）与总总经理（受约人人）、总总经理(发约人人)与公公司副总总经理和和各事业业部部长长（受约约人）、事业部部部长与与事业部部副部长长分别就就合同条条款进行行面对面面协商，达成共共识并签签署合同同；

16、人力资源源部组织织业绩合合同的协协商签订订工作，并负责责合同备备案。业绩合同同过程控控制季度跟踪踪业绩合合同完成成情况人力资源源部每季季度向计计划财务务部、事事业部搜搜集数据据，采集集业绩合合同中量量化指标标的季度度完成数数据，对对完成情情况与分分配到各各季度的的目标值值进行比比较；人力资源源部向董董事长、总经理理、事业业部部长长通报本本季度业业绩完成成情况；阶段业绩绩汇报阶段业绩绩汇报有有利于业业绩合同同双方总总结和回回顾合同同目标完完成情况况，提出出改进措措施。每季度结结束后，公司总总经理向向董事长长，公司司副总经经理、事事业部部部长、副副部长向向总经理理和董事事长汇报报业绩合合同完成成情

17、况。业绩指标标目标值值的调整整当阶段实实际业绩绩明显高高于或低低于合同同预期目目标时，业绩合合同受约约人需详详细陈述述导致偏偏差的原原因。如如属于外外部环境境的重大大变化或或自然灾灾害等不不可抗力力原因，人力资资源部在在进行充充分调查查的基础础上，预预测外部部环境变变化的趋趋势，及及时提出出业绩目目标的调调整意见见，报董董事长。董事长听听取受约约人的汇汇报后，分析导导致偏差差的原因因，审议议业绩目目标调整整意见。经董事事长批准准后，人人力资源源部调整整受约人人的业绩绩目标，组织签签约，双双方重新新签订业业绩合同同附件并并备案。业绩改进进计划当阶段实实际业绩绩低于预预期目标标，不属属于外部部原因

18、时时，发约约人与受受约人共共同分析析产生偏偏差的原原因，协协商提出出业绩改改进计划划和具体体实施方方案。董事长听听取汇报报后，审审批业绩绩改进计计划和具具体实施施方案。发约人指指导、跟跟踪受约约人业绩绩改进计计划的落落实情况况，监督督业绩改改进效果果。绩效评定定办法每年一月月上旬对对业绩合合同进行行考核，比较全全年实际际业绩与与全年业业绩合同同目标差差异，业业绩合同同总分作作为受约约人浮动动薪酬与与非物质质性奖惩惩的依据据。业绩合同同数据收收集计划财务务部负责责收集、核实全全年财务务数据（投资回回报率、利润、现金流流量、销销售收入入、成本本、管理理费用等等），报报人力资资源部；人力资资源部负负

19、责收集集、核实实全年非非财务报报表数据据（特大大事故、员工满满意度等等）。人力资源源部设计计并发放放员工满满意度调调查问卷卷，每年年年底进进行公司司和事业业部范围围的民意意测验，分别计计算公司司和各事事业部员员工满意意度的平平均得分分。业绩合同同分值计计算净资产收收益率得得分=（实际净净资产收收益率/目标净净资产收收益率）权重利润得分分=（实实际利润润/目标标利润）权重自由现金金流得分分=（实实际自由由现金流流/目标标自由现现金流）权重销售收入入得分=（实际际销售额额/目标标销售额额）权重成本得分分=（目目标成本本/实际际成本）权重费用得分分=（目目标费用用/实际际费用）权重特大事故故实际发发

20、生次数数控制在在目标以以内，得得分为55分；超超过目标标次数，得分为为0分。员工满意意度得分分=（实实际员工工满意度度/目标标员工满满意度）权重人力资源源部计算算各项关关键业绩绩指标得得分，累累加即可可得到业业绩合同同分值。业绩考核核每年元月月份进行行年度业业绩考核核会，确确认年度度考核成成绩。当受约人人在合同同期内调调离原职职或担任任新职，则应将将其在任任期间的的实际业业绩与其其在任期期间的合合同目标标进行衡衡量比较较。当实际业业绩超过过合同目目标时，实际业业绩不会会自动成成为下一一年度的的业绩目目标，以以确保受受约人继继续保持持良好的的进取动动力。业绩考核核后续管管理工作作业绩考核核结果的

21、的反馈发约人通通过面谈谈形式，把业绩绩考核结结果以及及考核的的评定内内容与过过程告诉诉受约人人，指出出过去一一年中取取得的成成绩与不不足，并并指明今今后努力力方向，改进方方法和发发展的要要点，以以及相应应的期待待、目标标等。业绩考核核结果的的应用公司薪酬酬考核委委员会、人力资资源部根根据公公司薪酬酬设计方方案薪薪酬计算算方法，参考业业绩合同同总分计计算受约约者个人人年度奖奖励年薪薪。董事会依依据业绩绩合同分分值，决决定对受受约人的的非物质质奖惩，如职务务任免、晋升、培训等等。业绩考核核结果的的保管业绩考核核结果由由人力资资源部存存档，作作为下一一年考核核对比依依据，以以及其他他人力资资源管理理

22、依据。附 则则业绩合同同关键考考核指标标、指标标权重、营运类类计算方方法、业业绩合 同同综合分分值及操操作流程程由人力力资源部部负责解解释效益类计计算方法法由计划划财务部部负责解解释。本办法自自公布之之日起执执行。附件一：业绩合合同制订订流程 确定关键业绩指标的目标值董事长/总经理 薪酬考核委员会/人力资源部计划财务部经营预算业绩评估签订合同人力资源部反馈意见事业部 协商签署业绩合同制定业绩合同样板发起审核合同初稿合同样板业绩合同初步样板权重量化指标组织协调签署合同反馈意见签订合同附件二：公司业业绩合同同合同编编号:受约人姓姓名： 发约约人姓名名： 职位： 职位位： 合同有效效期：年年月日至年

23、月日为使公司司年经营营计划落落到实处处，经双双方商定定，同意意签订年年业绩合合同。业业绩指标标如下：关键业绩绩指标权重单位年度目标标效益类A%B%。%营运类A%B%。%组织类A%事故类A%B%发约人将将依据本本业绩合合同对受受约人年年度经营营业绩进进行考核核，年实实际完成成数以年年度公司司财务决决算为准准。发约约人根据据合同完完成情况况，按公司薪薪酬设计计方案给予奖奖罚。受约人签签名：_ 发发约人签签名：_签署时间间：_年_月_日日业绩合同同(编号号:)附附件:业绩合同同执行跟跟踪表关键业绩绩指标权重单位目标实际期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度效益类 % % %营运类%

24、 % %组织类 % % %事故类总 分（加加权平均均）说明:1.填写写本跟踪踪表的目目的是为为了加强强对业绩绩合同的的过程控控制。2.本附附件与合合同具有有同等效效力。3.各阶阶段目标标为年度度目标的的分解。4.经每每阶段业业绩考核核确认后后责任双双方将有有关数据据填入该该表。附件三：20003年总总经理关关键业绩绩指标指标权重采用原因因指标解释释说明数据来源效益类30%净资产收收益率15%资产保值值、增值值与创利利的能力力净利润/净资产产计划财务务部净利润15%衡量与经经营管理理直接相相关的经经营业绩绩净利润计划财务务部运营类65%销售收入入10%衡量产品品战略合合适与否否、衡量量销售能能力

25、年度总销销售额计划财务务部货款回收收10%衡量回收收货款的的能力，控制应应收账款款年度回收收货款总总额计划财务务部军品品种种10%完成基地地下达的的军品品品种指标标年度完成成的军品品品种军品事业业部计划划生产部部军品新品品10%完成基地地下达的的军品新新品指标标年度完成成的军品品新品军品事业业部计划划生产部部重大技改改新品项目目10%确保技改改项目的的正常、顺利的的开展项目按计计划进展展情况技改办质量保证证体系审审核5%加强质量量保证体体系建设设审核结果果达标情情况审核方职能部门门管理费费用10%对管理费费用的控控制能力力及效率率职能部门门所有管管理费用用占总成成本的百百分比总成本=主营业业务

26、成本本+营业业费用+管理费费用+财财务费用用计划财务务部组织类5%员工满意意度5%员工对总总经理业业绩的满满意程度度员工满意意度调查查结果人力资源源部质量安全事故类重大质量量事故次次数-10%衡量公司司质量运运营能力力特大质量量事故发发生的次次数事业部重大安全全事故次次数-40%衡量公司司安全运运营能力力特大安全全事故发发生的次次数事业部附件四：20003年技技改与信信息化建建设副总总经理关关键业绩绩指标指标权重采用原因因指标解释释说明数据来源效益类30%净资产收收益率15%资产保值值、增值值与创利利的能力力净利润/净资产产计划财务务部净利润15%衡量与经经营管理理和财务务管理直直接相关关的经

27、营营业绩净利润计划财务务部运营类65%国债军品品技改项项目15%确保技改改项目的的正常、顺利的的开展项目按计计划进展展情况技改办高新工程程新建厂厂房15%确保厂房房基建项项目的正正常、顺顺利的开开展基建项目目按计划划进展情情况技改办信息化建建设项目目15%确保信息息化建设设项目的的正常、顺利的的开展项目按计计划进展展情况技改办流程再造造10%确保项目目的正常常、顺利利的开展展按计划进进展情况况各相关部部门管理费用用控制10%对管理费费用的控控制能力力按预算执执行情况况计划财务务部组织类5%员工满意意度5%员工对总总经理业业绩的满满意程度度员工满意意度调查查结果人力资源源部质量安全事故类重大质量

28、量事故次次数-10%衡量公司司质量运运营能力力特大质量量事故发发生的次次数事业部重大安全全事故次次数-40%衡量公司司安全运运营能力力特大安全全事故发发生的次次数事业部附件五：20003年军军品事业业部部长长关键业业绩指标标指标权重采用原因因指标解释释说明数据来源源效益类30%事业部净净资产收收益率15%资产保值值、增值值与创利利的能力力事业部净净利润/事业部部净资产产计划财务务部事业部息息税前利利润15%衡量与经经营管理理直接相相关的经经营业绩绩息税前利利润计划财务务部运营类65%销售收入入10%衡量产品品战略合合适与否否、衡量量销售能能力年度总销销售额计划财务务部货款回收收10%衡量回收收

29、货款的的能力，控制应应收账款款年度回收收货款总总额计划财务务部军品品种种15%完成基地地下达的的军品品品种指标标年度完成成的军品品品种军品事业业部计划划生产部部军品新品品15%完成基地地下达的的军品新新品指标标年度完成成的军品品新品军品事业业部计划划生产部部质量保证证体系审审核5%加强质量量保证体体系建设设审核结果果达标情情况审核方事业部管管理费用用10%对管理费费用的控控制能力力及效率率事业部职职能部门门所有管管理费用用占总成成本的百百分比总成本=主营业业务成本本+营业业费用+管理费费用+财财务费用用计划财务务部组织类5%员工满意意度事业部员员工对事事业部部部长业绩绩的满意意程度员工满意意度

30、调查查结果人力资源源部质量安全事故类重大质量量事故次次数-10%衡量公司司质量运运营能力力特大质量量事故发发生的次次数事业部重大安全全事故次次数-40%衡量公司司安全运运营能力力特大安全全事故发发生的次次数事业部附件六：20003年军军品事业业部副部部长关键键业绩指指标指标权重采用原因因指标解释释说明数据来源源效益类30%事业部净净资产收收益率15%资产保值值、增值值与创利利的能力力事业部净净利润/事业部部净资产产计划财务务部事业部息息税前利利润15%衡量与经经营管理理直接相相关的经经营业绩绩息税前利利润计划财务务部运营类65%销售收入入10%衡量产品品战略合合适与否否、衡量量销售能能力年度总

31、销销售额计划财务务部货款回收收10%衡量回收收货款的的能力，控制应应收账款款年度回收收货款总总额计划财务务部军品品种种15%完成基地地下达的的军品品品种指标标年度完成成的军品品品种军品事业业部计划划生产部部军品新品品15%完成基地地下达的的军品新新品指标标年度完成成的军品品新品军品事业业部计划划生产部部质量保证证体系审审核5%加强质量量保证体体系建设设审核结果果达标情情况审核方部门管理理费用10%对分管部部门管理理费用的的控制能能力及效效率分管职能能部门所所有管理理费用占占总成本本的百分分比总成本=主营业业务成本本+营业业费用+管理费费用+财财务费用用计划财务务部组织类5%员工满意意度事业部员员工对事事业部副副部长业业绩的满满意程度度员工满意意度调查查结果人力资源源部质量安全事故类重大质量量事故次次数-10%衡量公司司质量运运营能力力特大质量量事故发发生的次次数事业部重大安全全事故次次数-40%衡量公司司安全运运营能力力特大安全全事故发发生的次次数事业部附件七：20003年民民品事业业部部长长关键业业绩指标标指标权重采用原因因指标解释释说明数据来源源效益类40%事业部净净资产收收益率15%资产保值值、增值值与创利利的能力力事业部净净利润/事业部部净资产产计划财务务部事业部息息税前利利润20%衡量与经经营管理理和财务务管理直直接相关关的经营