公司韦尔奇管理集锦

1、韦尔奇治理集锦目 录前言 （2）企业文化篇 （2）“想要那个公司感受起来是什么模样的” 经营理念与战略篇 （5）“数一数二”；“整顿、出售或者关闭”“全球化、服务、六西格玛和电子商务”人力资源篇 （9） “人的企业”治理创新篇 （11）克罗顿维尔、“Work-Out”、“无边界”公司和运行系统改革领导艺术篇 （14）“CEO到底是干什么的”价值观篇 （21）诚信、热爱变革、进展优秀人才、自信、速度、憎恶官僚主义 韦 尔 奇 管 理 集 锦周复元编前 言杰克韦尔奇在立即结束其在通用电气公司（GE）的CEO生涯时，写了一本自传体的书“ Jack：Straight from the Gut”（可意译

2、为：杰克的肺腑之言）。中信出版社的中译本把书名定为杰克韦尔奇自传。尽管现在国内外介绍GE以及杰克韦尔奇治理经验的书籍已有许多，但这本书因为是韦尔奇的“原著”，加上他朴实、诚挚的写作风格使人读来倍感亲切而真实，因而格外引人注目。国外有人评价这本书讲它是“CEO的圣经”，“治理秘诀”，更有人赞扬“杰克的视野和勇气，他的制服能力，他的激发艺术，因此，还有他的成功，使他成为全世界企业家和经理人的楷模。”在中国，现在也掀起了一股“韦尔奇热”。人们普遍认为，韦尔奇在推行“无边界”行为中体现的对企业文化的独到见解，在实践“以人为本”理念中表现的高超的激发艺术，在追求卓越理念下为实现“数一数二”战略目标取得的

3、巨大成功，以及他坚持诚信为本、痛恨官僚作风、主张“直面现实”、勇于变革、创新和躯体力行的领导品行，乃至在他身上表现出的敏锐的才智、勇气和自信，无不成为当代企业家和经理人的学习楷模。鉴于当前许多企业家和企业正在开展学习GE的活动，为了关心大伙儿学习、理解韦尔奇的差不多治理经验包括他的理论、实践、领导风格和领导艺术，编者要紧依照杰克韦尔奇自传摘编了韦尔奇治理集锦，以供参考。摘编时刻或有因对译文不中意而作的个不文字改动，包括为使文句连贯而增、减和改动的字，此外还据编者自身理解对一些重点词句用黑体字标出。不妥之处，欢迎批判指正。企业文化篇“想要那个公司感受起来是什么模样的”我希望GE能成为“世界上最富

4、竞争力的企业”。我的目标是将一种小公司所拥有的精神注入到GE如此的大公司中去，摆脱传统企业的保守思维，从而使得我们的公司比只有我们五分之一大的公司更有活力、更灵活、适应性更强。（韦尔奇自传第5页，以下只标页码）我理想中的公司能够做到“每一位职员都有机会去尝试所有的新奇事物即每一位职员都能够确信，除了他们自身的制造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够阻碍他们向前奋斗或者是如何奋斗。”（5）我相信我们差不多创立了世界上最伟大的企业，一个不断学习、有着无限文化底蕴的企业。（5）这本书更多地应该是其他人差不多完成过的故事成千上万聪慧、自信心强、充满活力的职员们互相学习如何打破旧工业世界

5、，并朝着融合生产、服务和技术的新兴理念的方向进展。（6）和公司的几千名职员们一起，我试图在这种大公司的理念中建立起一种非正式的氛围，而这种氛围就跟街角邻居家开的杂货铺的氛围一样。（4）我的的确确明白自己想要那个公司“感受”起来是什么模样的。那时我没有称之为“文化”，只是它确实是一种文化。（85）一些职员自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。我特不尊重这种讲法，但我却希望那个公司更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖上及时转向。（86）我专门清晰，即使是关于如此日益变得庞大的公司来讲，保持小公司的灵活性对企业进展依旧具有极其重要的意义。（86）好的企业

6、必须能够与差的企业明显区不开来。我希望GE能够做到在它进入的每一个行业里差不多上数一数二的。我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义习气。（86）我最不情愿看到的确实是一系列比较困难的技术问题，事实上却讲不到点子上。假如我连应该由自己提的问题都提不出来，那么我还有什么必要坐在CEO那个位置上呢？公司的材料应当是实打实的现在却被用来向上级们“买好”。（87）在公司总部，只明白翻看活页文件夹的，决不只是行政办公室的人员，或者我的副董事长们。每一次进行业务总结的时候，总部的官员都要往自己下属人员的脑子里填充各种问题。我们有专门多人每天差不多上围着我称之为“死书本”的东西打转转。在我的一生

7、中，我从来不情愿在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么打算书。对我来讲，这些会议的价值不在于这些书面材料，而在于那些来到费尔菲尔德的人们的头脑和心灵。我希望自己能够透过重重障碍进入到他们的头脑和灵魂的深处，了解他们在内心最深处到底是如何想的。我需要看到各个公司领导人的躯体语言，需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。（87）有太多消极被动而又没有什么意义的会议。（88）我希望打破这种形式主义怪圈的束缚。这种被动的“检查和批准”的等级制度的角色必须抛弃。（88）（过去的）GE的文化是在一个与现在特不不同的时代中形成的，在那个时代，命令与操纵的组织结构大行其道。置身于那个环境，我对公司总部的职员

8、有一种专门强烈的成见。我感受到他们奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学：表面上他们表示赞同，也表现专门愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈的批判。这种状况特不典型地反映了官僚主义者的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的“不是”。（89-90）组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾经用穿太多的毛衣来做类比。毛衣就像组织的层级，它们差不多上隔离层。当你外出同时穿了四件毛衣的时候，你就专门难感受到不处的天气到底有多冷了。（90）另一个阻碍比较大的类比是，我把公司比喻成一幢楼房。在我看来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得

9、最佳的经营效果，就必须将这些地板和墙壁拆除，以便制造一个开放的空间，在那个空间当中，各种各样的方法都能够自由流淌，而不受任何等级或职能的限制。（90）从当时GE的资本拨款审批程序中，我们能够最容易只是地看到层级过多的恶劣阻碍 我废除了这项程序，只有那些离某项工作最近的人才了解该项工作，这些人应该承担更大的责任。当他们明白一大堆的签字责任不能再往自己的上级那儿推脱的时候，他们就会以更加严肃认确实态度来评价有关项目。（90-91）在那些生活里，我到处投掷手榴弹，力争把那些我认为阻碍我们前进的公司传统和无聊会议统统炸掉。（91）我所力图改变的情况并不只是局限在公司的总部。一个眼界真正开阔的人自然要把

10、目光投放到办公室以外专门远的地点我专门快发觉，业务规模越大，职员参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师，有太多的人是在做一天和尚撞一天钟需要改变的不是技术和产品，而是人们的态度。有太多的治理人员把他们的职位仅仅看作是公司对他们所提供服务的酬劳，是自己人生的顶点，而不是把它看作一个全新的机遇。（93-94）这（指核电业务转型）是一个重大的转折点。它清晰地向人们传达了如此一个信息：为了在新的GE公司中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你什么长相，什么个性，你都能够成为GE的英雄。你需要做的只有一点，确实是面对现实并开始行动。（97） 我到处引用核能部门的那个故事

11、，一遍又一遍，极力强调做情况要从现实动身的重要性。面对现实听起来专门简单但事实上决非如此。恰恰相反，我发觉，让人们从现在的实际动身、而不是从过去的实际动身或者自己的主观愿望动身来看待某种形势，实在是一件专门不容易的情况。 在商业打算里尽可能不要与希望打赌。让人们直面现实差不多上走向最终解决问题的第一步。（97） Work-Out打算关心我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的方法都受到重视；在那个文化里，企业经理人是在“领导”而不是“操纵”公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的讲教，因而，他们最终取得了更好的结果。（172）我们想制造一种学习型文化，它将

12、使GE比其各部分的简单加和多得多远远多于一团庞大企业的堆积物。从我担任CEO的第一天起我就明白，我们绝不是几十家无关联的企业的组合。专门早的时候，我就提出了一个名词“整合多元化”来描述各个下属企业之间的理念分享为整个GE公司制造的竞争优势。（177）Work-Out打算差不多开始在公司里建立起学习型文化，无边界理念则为我们的这一文化增添了新的动力。“无边界”给了我们一个恰当的词来表达我们的文化，并使它成为我们日常生活的一部分。（175）经营理念与战略篇“数一数二”；“整顿、出售或者关闭”；“全球化、服务、六西格玛和电子商务”（以后商战的赢家）它们将是如此一些公司：能够洞察到那些真正有前途的行业

13、并加入其中，同时坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置不管是在精干、高效，依旧成本操纵、全球化经营等方面差不多上数一数二（98）我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个职员的头脑里。我们要创建一种环境，同意人们事实上，应该是鼓舞人们按照情况的本来面目看待情况。在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念在我们从事的每一个行业占据数一数二的位置的必要前提。（99）追求高质量和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的职员都能感到向自己的极限挑战是一件专门愉快的情况，感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。对“人性因素”的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够

14、认识到，“他们前进得有多远，行动得有多快，惟一的限制是来自他们自身的制造性和驱动力。”（99）要想成为赢家，我们就必须把做数一数二的“硬“的核心理念与这些无形的“软”的价值观结合起来，从而获得一种“感受”，这种“感受”确实是我们所要追求的企业文化。（99）我将这种思想战略并不是冗长的行动打算，而是依据不断变化的环境而变革的核心观念与通用电气的治理结合起来 我们确信如此一个理念成为数一数二不仅是一个目标，它还将促进我们拥有一系列在世界范围内独一无二的业务，即使在10年后也不落后 围绕那个明确的思想 ，我们将忽略那些不太明确的理念以统一我们的主题，由于GE的传统 ，这将成为我们组织的第二个特性：首

15、先，我们要面对现实；其次，要向高标准看齐；第三，要注重人的因素 力争最优则是我们的第三个价值观念（402-403）我画了三个圆圈，分不代表我们的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。所有没有包括在这三个圆圈里的业务，我们都要整顿、出售或者关闭。这些业务要么是处于行业边缘，经营业绩不行，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。（102-103）“数一数二”，“整顿、出售，或者关闭”，我们的战略特不简单明了。（101）从那天我向雷吉书面讲明自己有资格担任CEO的时候起，我就将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。（106）一家企业实际上就应该是一系列的悖论：花费数百万美元建设不能直接

16、带来产出的楼房（宾馆、会议中心、健身房），而把不具竞争力的能生产的工厂关掉。（但）这与我们成为世界一流大公司的目标是一致的。不如此做，我们就无法在吸引和留住最优秀的人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。支付最高水平的工资，却拥有最低水平的工资成本。治理长期，却“吃掉” 短期。对领导者的真正考验是如何权衡这两个方面。为变“软”，就需要变“硬”。只有意志坚决的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的“软”价值。 考虑着这些悖论，这些截然两分却相辅相成的讲法，我努力把它们落实到行动中去。我们需要以更少的投入获得更多的产出，需要在扩张某些业务的同时收缩一些领域；我们需要作为一个整体统

17、一行动，但因为我们业务的多元化又必须考虑不同部门的特点；而且，我们还需要以最好的方式来对待职员，假如我们想吸引和留住最优秀的人才的话。（115-116）任何一个公司，假如认为它能够提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有中意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作关心。现实会无情地撕毁公司与它的职员之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对职员的终身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着假如你把时刻交给企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。 游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争性的世界。在那个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场

18、竞争中获胜。 这种心理契约必须改变。我想创立一个新契约。我要做到，对那些情愿参与竞争的人来讲，GE的工作是世界上最好的工作。假如他们与GE签了劳动合同，我们将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机会。他们会有最合适的用武之地和进展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，尽管我们无法关心他们每一个人都能“终身就业”。（119）裁员从来差不多上一个企业领导人最不情愿面对的难题。任何人，假如他“专门乐意裁员”，那他就没资格做企业领导；反之，假如他不敢裁员，那他也不应该做企业领导。 我曾经讲了一千遍的一句话是：“我们不是抛弃职员，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上 的

19、职员只能走开。” 全面减员或者工资冻结是削减成本的两种常用措施，但我们从来不使用。采取这两种措施的思想基础是“有难同当”，但这不是直面现实的态度，而且没有对不同的人和部门区不对待。（119-120）媒体注意的是被裁掉的职员，但我们注意的是“能留下来的人们”。我能够天天讲要直面现实，要在每一项业务上“数一数二”，或者要建立创新型组织，讲得自己口干舌燥，嗓子冒烟。然而，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革才能真正上轨道。 当我们在所有关键岗位上都拥有合适的人才的时候，我们的改革进程就快多了。（123）学会某项改革关于一家百年老店来讲是件非比平常的事。GE恰恰做到了这一点。借助一个奉行多样化商

20、业模式的操作系统，我们学习和共享新构思的激情带来更快和更好的结果。（390）口号和讲稿可不能带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人，接下来才是战略和其他情况。（126） 在GE，我们对理念的定义是，必须能够抓住宅有人规模大、范围广、普及性强，对公司能够产生重大阻碍。一种理念应当有长久的生命力，能够改变公司的基础架构。不论理念来自哪里，我从来差不多上啦啦队长。我总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热到了发疯的地步。（自275-276） 在1990年代，我们要紧查找的是四大理念：全球化、服务、六西格玛和电子商务。（275）我专门早就开始了全球化步伐我一直认为所谓

21、全球化公司是不存在的：公司是无法全球化的公司的业务则能够。我许多次地在自己的各种讲话中明确表示，各个业务口的CEO们都要负责他们自己的业务全球化工作。（自279-280）假如讲全球化业务有哪一年是突破口的话，那应该是1989年。我们并购了英国通用电气有限公司（GEC）的医药系统、电器、动力系统和配电业务。我们的协议使GE拥有了一个专门好的工业企业，在动力领域立了足，从而进入了欧洲燃气涡轮机业务。我们还拥有了GEC电器生意50%的股份。（281-282）1990年代初期，我们将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系接着推动着全球化进展的车轮。（285）我们的全球化战略的另一个重要部

22、分是“与众不同”。我们把自己的大部分经理放在正在变革或他人不看好的地区。我们认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。（286）全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又进展到挖掘各国知识资本的时期。（288）全球化为我们的业务扩展带来了可观的财宝。我们在全球范围内查找最好的产品和人才。我们医疗系统中的普罗秋斯放射治疗仪确实是一个专门好的例子。这款在北京制造的产品，其719个部件是在作了最优的收益-成本分析后跨洲际加工而成。其零部件来自美国、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加罗尔、韩国、台湾，以及西欧和

23、东欧的国家和地区。其扫描部件的发电机由印度制造，悬浮装置在墨西哥生产，而电子管则来自美国。上述的所有零部件被运至北京组装。（390）数字讲明了问题。我们的全球销售额从1987年的90亿美元亦即总收入的19%，上升到今天的 530亿美元，占我们总收入的40%以上。（286） 几乎与GE的所有其他业务一样，服务业的增长完全取决于人。（291） 公司里大多数制造大型硬件设备的人们都把服务看作是“售后市场”为我们销售出去的飞机引擎、机车和动力发电设备提供备件。“售后市场”这种讲法本身就把服务放在了次要位置。（291）在医药方面，公司一直强调服务自1976年我们首次推出CT扫描仪以来，我们差不多上在“连

24、续服务”的旗帜下开展销售工作的这种连续服务的概念带来了服务收入的提高，也扩大了设备市场的份额，因为客户的投资“寿命”延长了。 医药系统是第一个推出长期服务合同的，也是唯一开展远程诊断服务的。该系统建立了全球性设施，用他们安装的设备提供每周7天、每天24小时的远程诊断服务。 70多亿美元的总医药收入中，1980年的服务收入占18%，1990年为31%，2000年为41% 。（291-292）在服务业增长的过程中，并购工作起到了重要作用。从1977年到2000年，医药系统共收购了40家服务公司，动力系统收购了31家，飞机引擎方面收购了17家。甚至连交通运输领域也于2000年加入了并购的行列。（29

25、5）在服务技术方面的大量投资差不多完全改变了我们服务业的全然。假如没有这些在技术上的大量的投资以及我们关于六西格玛的承诺，签定长期服务协议就没有可能。这些技术投资大大紧密了我们与客户之间的关系。现在我们提供的服务升级使得我们的客户能够从他们差不多安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。（295）与所有的工作一样，某种创意是否奏效的试金石是数字。我们的产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元我们的长期服务业务量从1995年的60亿美元增长到2001年的620亿美元。（296）1996年1月，我们在博卡推出了六西格玛打算。（我）将六西格玛打算称为公司前所未有的

26、最雄心勃勃的工作。“质量问题能够真正地使GE从最了不起的公司之一那个地位上升到全球商界绝对了不起的公司。（301）六西格玛是一种全球通用的语言。不管在曼谷依旧上海，人们对方差和数值范围的理解与克利夫兰和路易斯维尔的人们差不多上一样的。 我们进一步扩展了那个创意，用我们称之为“六西格玛：从客户动身， 为客户服务”的口号让它直接与客户见面。也确实是讲，我们将GE的“黑带”和“绿带”带到客户的商店，以关心他们提高业绩。（308）我们发觉，六西格玛不仅仅属于工程师们。在质量打算方面，一种常见的错误理解是认为这些打算只是针对技术脑瓜的。而实际上，它适用于任何工种中最好的、最聪慧的职员。 工厂经理能够运用

27、六西格玛来减少废物 ，增强产品的稳定性，解决设备问题，或提高生产能力。 人力资源经理能够用它来减少聘用职员所需的时刻。 地区销售经理能够用它来预测可靠性、定价政策或价格方差。 同理，管工、汽车修理工和园艺工人能够用它来更好地理解客户的需 要，调整自己的服务以迎合客户。（309）总体来讲，六西格玛正在从全然上改变公司的文化，以及我们开发人力资源的方法尤其是我们“极具潜力的”人才。多年来，我们一直在实施出色的功能性培训打算，尤其在财会领域。然而，公司的业务多样化让我们感到专门难指定一个统一的培训打算。六西格玛给我们的正是我们所需要的用于通用治理培训的方法，因为它既能够用于客户服务中心，又适合生产环

28、境。（309）我们的六西格玛项目由1996年的3000个上升到1997年的6000个，那年我们实现了3.2亿美元的生产率收入和利润到了1998年，我们通过六西格玛节约了7.5亿美元的投资，并于第二年节约15亿美元。六西格玛正在发挥着作用。（305）有些持怀疑态度的人认为我们在GE差不多不可能再提高效率了，他们常问我，在我们这只柠檬里还有没有能够榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜全都放在一个盘子里。（313）通过电子商务，我们能够扩大我们的市场，找到新的客户。GE的供货基地能够变得更加全球化。我们在规模优势方面所作的技术投资体现了规模大实际上是有好处的。（313）在

29、我们的眼中，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。 “采购”部分即我们作为公司的集团购买每年我们采购的商 品和服务达到500亿美元。假如将其中的一部分转向网上拍卖，我们就能 接触更多的供货商，降低成本。即便是网上采购只占专门小的一部分，我们能够节约的开支也特不可观 关于GE来讲，通过数字化能够实现的“制造”部分的提高是我们的 “秘密宝藏” 在销售方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务。我们可以更快地兑现承诺。在结合六西格玛的情况下，因特网能够关心我们为顾客提供更好的服务。（314）电子商务成为公司DNA的一部分，其缘故是我们最终意识到它是GE再造、变革的途径。（320）人力资源篇“人

30、的企业“GE总是致力于发觉和造就了不起的人。我强调过专门多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。关于那些痛恨官僚主义的人来讲，我们体制的活力将会给他带来全新的生活。（146）在一个拥有30万名职员和4千名高级经理的大企业里，我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好愿望，必须有一种合理的制度使职员们都能明白得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个要紧公司的所在地进行的全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月份的C-类会议，全面检查4月份确定的事项。这是正规的安排。 在GE的

31、每一天，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查在休息室里，在走廊中，以及在每一个公司会议上。对人的高度注意在许多的环境下考验每一个人形成了GE的治理理念。（146） 我们造就了了不起的人，然后，由他们造就了了不起的产品和服务。（146）发觉优秀人才能够通过各种各样的渠道。我一直相信：“你遇到的每一个人差不多上另一场面试。”（146）尽管我们有一个制度，有书面的规定，有明确的日程表，但它绝不是静态的。除了日程表和提早认真预备以外，人们开会的形式和讨论的方式不受任何限制。 不管我们在书面上写了什么实际上我们所有的内容都写到书面上我们所期望的绝不只是这些白纸黑字。我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的

32、激情和意志。当经理们围绕着他们的报告、抻着脖子直接展开辩论的时候，你就既弄明白了他们所讨论的内容，也弄明白了他们这些人。 有时候我们会为一页纸争论一个小时。 什么缘故这些会议如此紧张激烈？ 一句话：区分。（146-147）在制造行业，我们力图体现出自己的差不；而对人来讲，差不确实是一切。（147）区分并不容易做到。如何找到一种方法，从而将一个大公司的人们区分开来，这是最难做到的情况之一。（147）我们一直在查找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发觉了一种我们真正专门喜爱的方法，我们称之为活力曲线。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层治理人员分类排队，其差不多构想确实是强迫我们每个

33、公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。表现最差的职员通常都必须走人。（147）做出如此的推断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策然而你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这确实是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永久留在最好的一群人当中，他们必须时时地向不人表明：自己留在那个位置上的确是当之无愧。（148）区分要求我们把人分为A、B

34、、C三类。 A类是如此一些人：他们拥有我们所讲的“GE领导能力的四个E”：有旺盛的活力（Energy）；具有激励（Energize）他人实现共同的目标的能力；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（Execute）并实现他们的承诺。 四个E是与一个P（Passion，激情）相联系的。 正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，是这种激情将A类职员和B类职员区不开来。 B类职员是公司的主体，也是业务成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类职员的水平。我们希望他们每天都能考虑一下什么缘故他们没有成为A类。经理的工作确实是关心他们进入A类

35、。 C类职员是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击不人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在C类职员身上白费时刻，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地点去。（148-149） 活力曲线是我们区分A类、B类和C类职员的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将职员按照20-70-10的比例区分出来逼迫着治理者不得不做出严厉的决定。 经理们假如不能对职员进行区分，那么专门快，他们就会发觉自己被划进了C类。（149）活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。A类职员得到的奖励应是B类职员的两到三倍。对B类职员，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则

36、必须什么奖励也得不到。每年一次评比后，我们会给予A类职员大量的股票期权。大约60%到70%的B类职员也会得到股票期权，尽管不是每一个B类职员都能得到这种奖励。（149-150）然而，处理底部的10%却要困难得多。 有些人认为，把我们职员中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。情况并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈善”。（151）我们的活力曲线之因此能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时刻在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们能够在任何层次上进行坦率的沟通和反馈。坦率和公开是这种文化的基石。我可不能在一个

37、并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。（151-152）每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时刻不够。对我来讲，人确实是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管在哪一个级不上的人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们的面前是“大人物”；他们回到公司后，在职员门看来，他们确实是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给职员们，传递给那些远离杰克韦尔奇的人们。对这些职员来讲，杰克韦尔奇能够讲什么也不是。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其职员关怀的范围内，“你们确实是CEO”。（157）是优秀人才而不是宏大打算成就了一切。我们在招募、培训和开发人才方面

38、花了专门多时刻，自然取得了最好的结果。假如不是以人为本，我们的成功是会受到专门大限制的。（390）治理创新篇克罗顿维尔、Work Out、无边界公司和运转系统改革 克罗顿维尔是坐落在纽约州奥思宁的一个占地52英亩的校园。 我把克罗顿维尔看作一个在交互式的开放环境中传播思想的地点。它能够成为打破等级制度的最理想的场所。我需要与公司下层的经理人员进行直接交流，让我的信息可不能因为老总们的层层阻隔而失真。 我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训。我希望它能成为一个能够触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地点在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。 我不希望那些进展潜力不大的人来到那个地点。我要

39、让最好的人才聚拢到那个地点，而不是让那些差不多疲乏不堪的人到那个地点讨取最后一次奖赏。（159）克罗顿维尔开设的课程有专门多，从新职员辅导课程到特定的技能培训项目都有。旨在培养领导能力的课程有三种：为最具潜力的高级经理开发的高级治理开发课程；为中层经理开设的企业治理课程；以及为初级治理人员开设的治理开发课程。 课程的进度须精心安排，以使得每一个班都能赶上参加每季度一次的公司高级治理委员会（CEC）。学员们在那个会议上要用两个小时的时刻汇报学习成果并提出自己的建议。GE的35位高级领导GE要紧公司的CEO以及总部的高层治理人员都要出席CEC会议。 这些学习班对行动极为重视，它们把学员转变成了高层

40、领导的内部顾问。在世界上每一个发达国家和进展中国家，学员们认真考察我们的进展机遇以及其他公司的成功经验。他们认真评估我们各项打算的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后，他们都有一些意见被采纳，并被落实到GE公司的下一步行动中去。这些学员差不多上我们所真正关注的最优秀的内部职员，他们不仅给我们提供了极好的咨询成果，而且也在各个企业之间建立起了能够持续终生的友谊。（162-163）（参加）这些课程成了一个职员取得成就的重要标志 1991年我们决定，假如职员没有得到奖励，那么他们不能来克罗顿维尔参加最高级的课程；此外，所有的A类职员都应得到股票期权，同时都应获得来克罗顿维尔的机会 我们领导团队的每

41、一位成员都要教一堂课现在，我们在克罗顿维尔的授课教师中有大约85%是GE的各级领导 克罗顿维尔现在成了一个活力中心，为思想的交流提供源源不断的动力。（163）我每个月都要去克罗顿维尔一两次，每次都要待上4个小时。 不管什么时候去克罗顿维尔，我从不发表演讲。我喜爱公开而广泛的交流。学员们教给我的与我教给他们的一样多。我成为一个助推器，关心所有人取长补短。（164）我们必须让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。 克罗顿维尔的课堂交流之因此能够诚挚坦率是因为人们在那个地点感到讲话专门自由我们必须在所有的公司都制造出这种氛围。 我们的方法成为GE公司一项新的改革方案，被称为Work-Out打算。（170）

42、 （编者注：Work-Out专门难用汉语表达，不如不译。从其内容看，是一种发动职员针对公司各方面的工作不受限制地、无拘束地自由发表意见，揭露矛盾，进行争论，开展批判，甚至发泄不满的一种会议活动方式。群众发表意见时本单位领导不得在场，由外部人员启发和引导职员进行讨论，但对会议提出的每一个问题和意见整理出来后单位领导都要认真听取，并被要求当场或限期予以答复、讲明或做出处理决定。）Work-Out的运作方式就如同新英格兰地区的城镇会议。在如此的座谈会上，有大约40到100名职员被邀请参加，他们能够自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特不是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快

43、的情况。 顾名思义，Work-Out确实是把工作中有待解决的问题公开暴露出来。为达到那个目的，我们希望每个公司能够进行数百次的Work-Out，这是项工作量巨大的打算。 一个典型的Work-Out会议持续两到三天。 Work-Out会议真正的不同平常之处在于我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场做出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确答复。假如有的问题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于职员们能够看到自己的方法迅速地得以实施，这对消除官僚主义起到了巨大作用。（170-171）到1992年年中的时候，差不多有大约200

44、，000名GE的职员参加过Work-Out会议。这一打算的意义能够用一位中年工人曾经作过的评论来进行总结，他讲：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还能够拥有我的大脑而且不用支付任何工钞票。”（171）Work-Out打算再次证实了我们专门久以来的一个认识：距离工作最近的人最了解工作。GE公司发生的几乎每一件好的情况，不管是打算、行动，依旧方针、政策，追根溯源，都与某些下属企业、某些团队或者某个人的意见和倡议有关。（171）Work-Out打算关心我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的方法都受到重视；在那个文化里，企业经理人是在“领导”而不是

45、“操纵”公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的讲教，因而，他们最终取得了更好的结果。 终于，克罗顿维尔变成了学习的熔炉 事实上，克罗顿维尔成了我们最重要的“工厂”。专门快，借助于一个将永久改变公司面貌的的理念，克罗顿维尔的生产力将变得更加巨大。（172）Work-Out打算取得了巨大的成功。我们用它来清除着各个角落里的官僚主义。思想在公司里的流淌越来越快了。我一直在查找一种方式来概括这一切，这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人都能分享“无边界”那个词一下子跃进了我的脑海里。它正是我做梦都在为公司查找的东西！（173）“无边界”这一理念将把GE与1990年代其他世

46、界性的大公司区不开来。（175）我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区不，它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样舒适。（175）一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性不藩篱。它要求把团队的位置放到个人的前面。（175）作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄不、发觉、进展和完善了好主意的人。其结果是鼓舞公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而

47、不是独占。这将使我们所有人之间的关系发生巨大的变化。（175）无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意放开大门它提醒我们每一个人：我们的目标是“每天发觉一个更好的方法” “每天发觉一个更好的方法”不再仅仅是一个口号了。它成为无边界行为的本质，成为我们的期望。在通过多年的 GE硬件建设重组、收购以及资产处理，无边界变成了我们后来所讲的公司“社会结构”的核心。（177）我们需要进行更多的努力。我们需要一种方法，它能够发觉最好的思想并把它迅速地推向整个公司。 这确实是我们后来的运行系统改革（编注：原译作“经营体系改革”）。（180）如同所有的公司一样，我们全年总是有一系列的打算和检查会议。无边界行动

48、要做的确实是把这些会议联系起来，制造出一种能让思想连续流淌起来的运行系统。（180）我把每一个会议看作思想的一块积木，每一块都要建筑在另一块的基础上，直到思想变得越来越博大，越来越完美。只有如此，我们才不仅仅是聚拢在那个地点开一堆乏味冗长的企业会议。新来的职员经常讲，GE与众不同的一点确实是它不停地向职员灌输强化自己的核心理念：那个会议强调，另一个会议还强调，接着下一个会议依旧强调。（180）为促进职员坚持不懈地分享各自的最好思想，我们建立了一个公司行动小组，即我们的业务拓展部。这是唯一一个经我批准能够扩大人员编制的公司部门。我们将该部门的要紧任务从收购、兼并转变为促进各种好思想在公司内的流淌

49、。（181-182）股票期权给了我们一个起点。运营体系则将点连成线，建立起了一个学习型的循环；否则，我们的一系列会议将只是例行公事，毫无生气。人力资源部的评估则使无边界打算深入人心，每一个职员都认同群策群力。最后，公司的行动小组使得这一切变化得以加速。而所有这一切改革行动都得益于一个理念（编者注：指“无边界”）（182） 领导艺术篇 “CEO到底是干什么的”编者按：以下是杰克韦尔奇在立即结束GE公司CEO生涯时对自己领导经验的总结（摘要）。其中既反映了他的理想、信念、人生态度和价值观，也是他积20余年实践经验形成的高超领导艺术的结晶。诚如韦尔奇自己所讲：“CEO要做的事也不是一成不变的。每个人

50、的做法都不一样，不能讲谁做得对，谁做得不对，也没有唯一的评判标准”。但不可否认的是，他的成功的确给予了现代企业CEO以全新的含义，给了我们许多有益的启发不论你是民营企业或是国营企业。诚信 做人要以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在何种好的或不利 的情形下，都要保持这一作风。不可能所有人在所有事上都同意我的看法 我也不可能任何时候都正确但只要每个人明白我做事诚信就行 了。如此才能建立与客户、供货商、分析家、竞争对手及政府部门的良好 关系。 这是为企业确定的基调。 我从不制定两套方案。只有一条路可走直路。（344）企业与社会 我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健 康的企业才

51、能提高并丰富人类及其社区的生活。 一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一要紧方式服务于社会。它更为全球提供了各种便利条件，增进了安全和环境的标准化。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康进展的公司提供良好而稳定的工作，职员可以获得充足的时刻、精力和各种资源，成倍地回报给社会。 另一方面，在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。他们的利润几乎为零，交的税也少得悲伤即便交的话，它们也要想尽一切方法省下每一分钞票在提高职员素养和改善环境上，几乎不作资金投入。经常裁员的威胁让职员没有安全感和稳定感，总为自己的以后担心。如此一来，它们就更不可能有时刻和金钞票关心其他人去做什么了。 作为一名CEO最首要的

52、社会职责，确实是确保公司的财政成功。只有一个健康进展的公司才有能力、有条件去做好事。（344-345）定调 整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导讲，他们工作的力度决定了他所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用。因此，CEO为整个公司定下了基调 当我到专门远的地点出差时（欧洲 、亚洲或其他地点），每天我要花上16小时与成百（假如没有达到上千的话）名职员沟通。在克罗顿维尔，我成功地组织了18000名经理相互交流我不想成为年终总结会上挂在墙上的一幅画。我想让GE公司的每个人都了解我。（345-346）集体智慧最大化 让每一个职员全身心

53、地投入到工作中来是CEO的最要紧工作。把每个人最好的方法拿来，放在其他人中间交流 ，这确实是秘诀。没有什么比这一点更重要的了。我把自己比做海绵，汲取并改进每一个好点子 。首先，要做到善于同意每个人提供的最好的方法 。其次，在整个机构中交流传播这些方法。Work- Out推动了无边界行为，使这些方法和建议不断得到改进和完善，然后被付诸实践 。我们用那个价值观严格地评估每一个人，以此强调它的重要性 。把所有的会议联系起来（“运行系统”）从人力资源到战略使这些新的方法更加完善 查找更好的方法 ，及早地把新知识拿出来与大伙儿分享，在今天已成为GE的第二天性。（346）人为先，策为后 让合适的人做合适的

54、事，远比开发一项新战略更重要 。这一宗旨适用 于任何企业 我们费了专门多周折 ，才明白我们获得了世界上最好的策略，然而假如没有合适的人选去进展 、实现它，这些策略可能也只能是“光开花，不结果。（346）不拘礼仪 官僚作风往往令人窒息 。非正式的方式则能化解这一气氛。制造一种非正式的气氛有利于竞争 。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意 ，这些差不多上表面形式，它的意义更为深远。它的宗旨确实是要让每个人都起到作用 同时让每个人都明白他们所起的作用 激情 、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓舞去追求成功。（347

55、）自信 傲慢自大是致命的 ，充满野心也一样。自大与自信有明显的区不。拥有正当的自信会在竞争中获胜 。推断自信的标准是有没有勇气放开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变革和新的思想都能同意 。自信的人也敢于面对不人在观点上的挑战 。他们喜爱那些丰富思想的智慧碰撞，他们决定了一个企业的开放性和兼容性 。那么你如何才能发觉这种人才呢？找出那些自我感受良好的人那些不怕展示自己的人。 千万不要为任何机构里的任何该死的工作而妥协自我。（347）激情 假如有哪一种品质是成功者共有的，那确实是他们比其他人更有激情。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办的事。多年来，我一直在我们选择的领导者

56、中发掘工作激情，激情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心的东西。 优秀的企业能够燃起职员的工作激情。（347）拓展 拓展确实是做到超出你所想象的可能。 在一个主张拓展的环境中 行业小组会被要求带着体现他们想法的“操作打算”来 即他们认为在“拓展”范围内可能达到的最高数。讨论围绕的是新的方向和成长打算，激励人的东西 他们的操作打算将与去年和竞争中的相对表现相比较 而非同一个通过协商后的内定数字相比较。他们的拓展目标总在鞭策他们。 形成拓展的思维并非易事 不管如何，我们会不断努力地“拓展。”（347-348）庆功 我发觉庆祝永久是激励整个组织的有效方法。 “你必须学会自己去庆祝。你有那个权利”

57、“你的任务是让你的小组成员跟欢乐相伴，因此，他们必须努力制造效 益。”（349）酌情调整薪酬 这一点你必须做得合情合理 这是一个简单得不能再简单的通病：要求多少就完成多少 酬劳多 少就完成多少 静态的打算会变得陈腐无用 ，市场条件在变化，新的商业项目在进展，新的竞争对手在不断出现。我经常在家里推敲如此的问题：“我们是在检验和奖励我们所需要的特定行为吗？” 不调整衡量标准和酬金，往往事与愿违。(349)区不对待造就强大的企业 没有人情愿充当上帝，把人分成三六九等，特不是分出最底层的10%。区不对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题 。我认为我的工作确实是探讨那个问题，每天贯彻下去，并要求所

58、有的人都如此做 。我从第一天起就认为，这是造就强大企业的必经之路 。对我们而言，活力的不同造成了工作的差不 。我们运用那个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队 。年复一年，经理们不得不把业绩最差的的人排除掉，这正是应付官僚作风的良策 区不对待是专门难做到的。谁觉得这专门容易做到，谁就不适于在那个企中生存。假如谁做不到这一点，也是一样。（350）留住人才 我们总是告诉我们的企业领导：“你拥有那个企业，但你只是在雇用人 员。”我们（却）运行着一个“人力资源工厂”，造就优秀的领导者。 我们企业的CEO们明白，假如他们发掘出更大的潜力，是能得到回报的 。我们的无边界文化改变了规则，将贮藏最

59、优秀的人力资源变成了资源共享 放弃最优秀的人才因此不是正常的行为 。只是往往后来的人比原先走掉的人干得更出色。（350）随时做出评价 （对每个人）做出评价对我来讲无时不在就像呼吸一样。在能人统治中，有什么比这更重要？我随时都要做出评价不论是在分配股份红利的时候，依旧在提升谁的时候甚至在走廊里碰到某个人的时候。 我总是想让每个人都清晰地认识到自己目前所处的位置 。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中概括我对来年的期望， 和去年的信放在一起对我来讲，它是一条必须遵守的规矩。（350-351）文化的重要性 从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的进展是特不有益的。 一个真正想做到智能

60、最大化的企业就不能让多种文化并存 但这也并不是讲GE人没有自己的个性空间，或者不能因出色的表现得到丰厚的酬劳。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不能遭到破坏。（351）策略 商界成功并不是浮夸的预先打算得来的，而是在变化发生时能够迅速做出正确反应的结果。这确实是什么缘故策略必须有灵活性和预见性 以下五个简单的问题使我对生活有了策略性的考虑： *你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的详细地位吗（市场份额多少，生产线的能力，当今在区域内的能力）？ *在过去的两年里，你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面？ *你又在这两年里做了什么来改变这一局面？ *在以后的两年里，你最可怕你的