参加大企业风险分析启动会的感受

1、参加大企业风险分析启动会的感受风险管理是指如何在工程或者企业一个肯定有风险的环境里把风险 可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理对现代企业而言 十分重要。当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高， 连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误几率、 防止损失可能、相对提高企业本身附加价值。风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管 理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最 可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情那么押后处理。现实情况里，优化的过程往往很难决定，因为风险和发生的可能性通 常并不一致，所以要权衡两者的

2、比重，以便作出最合适的决定。风险管理亦要面对有效资源运用的难题。这牵涉到机会本钱 (opportunitycost)的因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有 回报活动的资源减低；而理想的风险管理，正希望能够花最少的资源 去去尽可能化解最大的危机。“风险管理”曾经在1990年代西方商业界前往中国进行投资的行政 人员必修科目。当年不少MBA课程都额外加入“风险管理”的环节。风险管理(risk management)在降低风险的收益与本钱之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。 确定减少的本钱收益权衡方案(trade-off)和决定采取的行动计划(包 混的局部比预期需要更多的时间；在做需求中客户参

3、与不够；缺 少有效的需求变化管理过程。2计划编制风险计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全 一致；计划是优化的，是“最正确状态”，但计划不现实，只能算是“期 望状态；计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其 实指望不上；产品规模（代码行数、功能点、与前一产品规模的百 分比）比估计的要大；完成目标日期提前，但没有相应地调整产品 范围或可用资源；涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的 时间比预期的要多。3组织和管理风险仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时 间延长；低效的工程组结构降低生产率；管理层审查决策的周 期比预期的时间长；预算削减，打乱

4、工程计划；管理层作出了打 击工程组织积极性的决定；缺乏必要的规范，导至工作失误与重复 工作；非技术的第三方的工作（预算批准、设备采购批准、法律方 面的审查、平安保证等）时间比预期的延长。4人员风险作为先决条件的任务（如培训及其他工程）不能按时完成；开发 人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；缺乏激励 措施，士气低下，降低了生产能力；某些人员需要更多的时间适应 还不熟悉的软件工具和环境；工程后期加入新的开发人员，需进行 培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；由 于工程组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错 误和额外的重复工作；不适应工作的成员没有调离

5、工程组，影响了 工程组其他成员的积极性；没有找到工程急需的具有特定技能的人。5开发环境风险设施未及时到位；设施虽到位，但不配套，如没有 、网线、 办公用品等；设施拥挤、杂乱或者破损；开发工具未及时到位； 开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创立工作环境或 者切换新的工具；新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。6客户风险客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；客户的 意见未被采纳，造成产品最终无法满足用？的审核决策周期比预期的 要长；客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需 求不稳定和产品生产周期的变更；客户答复的时间（如回答或澄清 与需求相关问题的时间）比预期

6、长；客户提供的组件质量欠佳，导 致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。7产品风险矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和 实现工作；开发额外的不需要的功能（镀金），延长了计划进度； 严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实 现工作；要求与其他系统或不受本工程组控制的系统相连，导致无 法预料的设计、实现和测试工作；在不熟悉或未经检验的软件和硬 件环境中运行所产生的未预料到的问题；开发一种全新的模块将比 预期花费更长的时间；依赖正在开发中的技术将延长计划进度。8设计和实现风险设计质量低下，导致重复设计;一些必要的功能无法使用现有的 代码和库实

7、现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能； 代码和库质量低下,导致需要进行额外的测试，修正错误，或重新制 作；过高估计了增强型工具对计划进度的节省量；分别开发的模 块无法有效集成，需要重新设计或制作。9过程风险大量的纸面工作导致进程比预期的慢；前期的质量保证行为不真 实，导致后期的重复工作；太不正规(缺乏对软件开发策略和标准 的遵循)，导致沟通缺乏，质量欠佳，甚至需重新开发；过于正规 (教条地坚持软件开发策略和标准)，导致过多耗时于无用的工作;向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多；风险管 理粗心，导致未能发现重大的工程风险。风险分析在进行了风险辨识后，我们就要进行风险估算，风

8、险估算从以下几个 方面评估风险清单中的每一个风险：(1)建立一个尺度，以反映风险发生的可能性；(2)描述风险的后果；(3)估算风险对工程及产品的影响；(4)标注风险预测的整体精确度，以免产生误解。对辨识出的风险进行进一步确实认后分析风险，即假设某一风险出现 后，分析是否有其他风险出现，或是假设这一风险不出现，分析它将 会产生什么情况，然后确定主要风险出现最坏情况后，如何将此风险 的影响降低到最小，同时确定主要风险出现的个数及时间。进行风险 分析时，最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的 程度。为了实现这点，必须考虑风险的不同类型。识别风险的一个方 法是建立风险清单，清单上列举出在

9、任何时候可能碰到的风险最重要 的是要对清单的内容随时进行维护，更新风险清单，并向所有的成员 公开，应鼓励工程团队的每个成员勇于发现问题并提出警告。建立风 险清单的一个方法是将风险输入缺陷追踪系统中，建立风险追踪工具, 缺失追踪系统一般能将风险工程标示为已解决或尚待处理状态，也能 指定解决问题的工程团队成员，并安排处理顺序。风险清单给工程管 理提供了一种简单的风险预测技术，下表是一个风险清单的例子：风险类别概率影响 TOC o 1-5 h z 资金将会流失商业风险40%1技术达不到预期效果技术风险30%1人员流动频繁人员风险60%3在风险清单中，风险的概率值可以由工程组成员个别估算?通过先做 个

10、别估算而后求出一个有代表性的值来完成。对风险产生的影响可以 对影响评估的因素进行分析。一旦完成了风险清单的内容，就要根据概率进行排序，高发生率、高 影响的风险放在上方，依次类推。工程管理者对排序进行研究，并划 分重要和次重要的风险，对次重要的风险再进行一次评估并排序。对 重要的风险要进行管理。从管理的角度来考虑，风险的影响及概率是 起着不同作用的，一个具有高影响且发生概率很低的风险因素不应该 花太多的管理时间，而高影响且发生率从中到高的风险以及低影响且 高概率的风险，应该首先列入管理考虑之中。在这里，我们需要强调的是如何评估风险的影响，如果风险真的发生 了，它所产生的后果会对三个因素产生影响：

11、风险的性质、范围及时 间。风险的性质是指当风险发生时可能产生的问题。风险的范围是指 风险的严重性及其整体分布情况。风险的时间是指主要考虑何时能够 感到风险及持续多长时间。可以利用风险清单进行分析，并在工程进 展过程中迭代使用。工程组应该定期复查风险清单，评估每一个风险, 以确定新的情况是否引起风险的概率及影响发生改变。这个活动可能 会添加新的风险，删除一些不再有影响的风险，并改变风险的相对位 置。在风险评估过程中，我们可以采取以下的步骤：(1)定义工程的风险参考水平值。要使风险评估发生作用，就要定义 一个风险参考水平值，对于大多数工程而言，通过对性能、本钱、支 持及进度等因素的分析，可以找出风

12、险的参考水平值，对于性能下降、 本钱超支、支持困难或进度延迟(或者这四种的组合)等情况，超过 这一参考水平值工程就会被终止。(2)建立每一组(风险、风险发生的概率、风险产生的影响)与每一 个参考水平值的关系。(3)预测一组临界点以定义工程终止区域，该区域由一条曲线或不确 定区域界定。(4)预测什么样的风险组合会影响参考水平值。风险驾驭风险驾驭包括对策指定、风险缓解、风险监控、风险跟踪等内容。所有风险分析活动都只有一个目的一一辅助工程组建立处理风险的 策略。如果软件工程组对于风险采取主动的方法，那么防止永远是最好 的策略。这可以通过建立一个风险缓解计划来到达即制定对策。对不同的风险项要建立不同的

13、风险驾驭和监控的策略比。如对于开发 人员离职的风险工程开始时应作好人员流动的准备采取一些措施确 保人员一旦离开时工程仍能继续；制定文档标准并建立一种机制保证 文档及时产生；对每个关键性技术岗位要培养后备人员。对于技术风 险，可以采用的策略有，对采用的关键技术进行分析，防止软件在生 命周期中很快落后；在工程开发过程中保持对风险因素相关信息的收 集工作，减少对合作公司的依赖尤其是对延续性强的工程应该尽可能 地吸收合作公司的技术并变为自己的技术，防止因为可能发生的与合 作公司合作的终止带来的影响和风险降低投入本钱。一个有效的策略必须考虑风险防止、风险监控和风险管理及意外事件 计划这样三个问题。风险的

14、策略管理可以包含在软件工程计划中，或 者风险管理步骤也可以组成一个独立的风险缓解、监控和管理计划 (RMMM计划)。RMMM计划将所有风险分析工作文档化，并且由 工程管理者作为整个工程计划的一局部来使用，RMMM计划的大纲 主要包括：主要风险，风险管理者，工程风险清单，风险缓解的一般 策略、特定步骤，监控的因素和方法，意外事件和特殊考虑的风险管 理等。一旦建立了 RMMM计划，我们就开始了风险缓解及监控，风 险缓解是一种防止问题的活动，风险监控那么是跟踪工程的活动。它有 三个主要目的：评估一个被预测的风险是否真的发生了；保证为风险 而定义的缓解步骤被正确地实施；收集能够用于未来的风险分析信息。

15、 软件开发是高风险的活动。如果工程采取积极风险管理的方式，就可 以防止或降低许多风险，而这些风险如果没有处理好，就可能使工程 陷入瘫痪中。因此在软件工程管理中还要进行风险跟踪。对辨识后的 风险在系统开发过程中进行跟踪管理，确定还会有哪些变化，以便及 时修正计划。具体内容包括：(1)实施对重要风险的跟踪；(2)每月对风险进行一次跟踪；(3)风险跟踪应与工程管理中的整体跟踪管理相一致；(4)风险工程应随着时间的不同而相应地变化。通过风险跟踪，进一步对风险进行管理，从而保证工程计划的如期完O1、管理变革的风险。信息化是一个管理理念上的改变，而不仅仅是一个n工程。不少企 业高层管理人员尚未认识到这一点

16、。工程实施的过程中仅由技术主管 负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与，工程经理由技术部门的 领导担任。管理观念的转变还表达在信息化系统实施过程对企业原有的管理思 想的调整上。信息化不仅仅是用一个系统或买一套软件，更重要的是 带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管 理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥系统带来的效 益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一 个必不可少的痛苦过程。顺利转变管理思想，在某种意义上是信息化 成功推行的最关键的因素。2、业务流程进行重组的风险。在信息化的过程中，自然地要对企业的业务流程进行重组。系统的成 熟、先进的业

17、务流程模板值得借鉴。但是业务流程的重组牵涉到人员 的变动、权力的重新分配、组织机构的改变，会触动某些人的既得利 益，形成很大的阻力。没有充分的思想准备和物质准备，往往由于可 能造成企业不愿或不能承当的损失，会迫使领导者半途止步，保存原 有低效但运作平稳的流程。实施信息化系统不是一个简单的更新软件 系统的事情，而是对企业的重新定位以及业务重组的事情。高层管理 的实际支持与参与是根本保障。有些企业简单地把信息化的职权与责 任移交给技术部门，而在实施过程中这些被赋予的权责往往很难得到 落实。一把手的参与和支持是工程成功的重要因素之一。另外，不正 视企业的特殊环境，以满足软件要求而进行业务流程重组，难

18、免“削 足适履”，因小失大。3、技术风险。包括软件的技术风险和软件的选择风险。由于信息技术开展的速度非 常快，不确定性的因素大量存在，而人们对这些不确定性的认识和控 制的能力又非常有限，许多经过认真论证的很好的研究工程，最后出 现大大出乎预料之外的或者失败的结果的情形并非偶然的。止匕外，由 于信息技术的基本载体与人们日常生活经验直觉的信息载体的差异， 人们对信息技术的变化和当中的一些错误都不是很容易感知的。4、部门和人员间沟通不畅的风险。实施队伍对于信息管理系统的成功实施至关重要，通常要由工程经理、 流程指导顾问、技术支持顾问、工程组核心成员构成。工程实施小组 要由具有丰富信息化系统工程实施和

19、企业流程管理经验的咨询人员 和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成。经常发生 的情况是各方人员不到位，实施小组完全由计算机专业背景的技术人 员组成，然而业务部门往往是决定工程正常运作的关键，缺少业务部 门的积极参与与沟通将使工程的实施隐藏巨大的风险。5、经费预算的风险。信息化工程投资弹性大并且经费的估计比拟软性，资金的风险也需要 特殊考虑。另外外部环境的变化也会对资金的需求产生一些预定计划 之外的风险。信息化实施过程中需要投入较大的本钱，实际资金支出 往往远远超出当初的预算。咨询、维护、调整、升级等许多意想不到 的开支往往使本钱急剧增加，因此应有很好的本钱控制计划。软件使 用许可证

20、的一次性费用约为几百万元人民币甚至过千万，每年的软件 支持维护费在几十万元，一些品牌软件系统的维护费用是按照兴旺国 家的人工和服务费标准收取的。支持系统运行的硬件投入和人员费用 也是很大的。很多企业在支出过大而效益又不明显的情况下，只能后 悔或放弃一些信息化的工程。6、信息与系统平安的风险。系统平安措施包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权 限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、 数据的平安备份与存档、主机房的平安管理规章、系统管理员的监督, 等等。普遍存在着不重视系统平安的现象，诸如用户口令泄密、超级用户授 权过多等。缺乏平安意识的直接后果是系统在平安设计上

21、出现漏洞和 缺陷，它将导致系统的瘫痪。对系统软件过多的更改可能会影响程序 和数据的一致性和完整性，也给将来的软件版本升级增加了难度和成 本。7、延误时间的风险。智力密集型工程的时间安排弹性比拟大，在实施信息化的过程中，进 行工程管理、控制工程进度、确保整个实施过程能够按照预计的时问 表进行，对工程的成败至关重要。人们在工程在一开始就没有能够制 定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的 目标，使领导人员和实施人员丧失信心，原定的目标发生变化，最终 导致工程半途而废。8、系统的协调、升级和维护方面的风险。企业中原先各自别离的部门开发的一些信息系统在集成时会发生很 多接口上的问题

22、，要深入了解各独立模块之间的内部机制，将其有机 括决定不采取任何行动）的过程称为风险管理。首先，风险管理必须识别风险。风险识别是确定何种风险可能会对企 业产生影响，最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损 失的程度。其次，风险管理要着眼于风险控制，公司通常采用积极的措施来控制 风险。通过降低其损失发生的概率,缩小其损失程度来到达控制目的。 控制风险的最有效方法就是制定切实可行的应急方案，编制多个备选 的方案，最大限度地对企业所面临的风险做好充分的准备。当风险发 生后，按照预先的方案实施，可将损失控制在最低限度。再次，风险管理要学会规避风险。在既定目标不变的情况下，改变方 案的实施路径，

23、从根本上消除特定的风险因素。例如设立现代激励机 制、培训方案、做好人才备份工作等等，可以降低知识员工流失的风 险。能够有效地对各种风险进行管理1有利于企业作出正确的决策；2有利于保护企业资产的平安和完整；3有利于实现企业的经营活动目标，对企业来说具有重要的意义。风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程, 通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合 各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的 后果，从而以最小的本钱收获最大的平安保障。风险管理含义的具体 内容包括：地集成并非一件易事。数据库的共享需要数据的规范和利益各方的协 调，如果考虑不周，

24、很难将系统集成起来。软件版本需要经常性更新 以积极运用日新月异的技术水平和容纳先进的管理思想，但各个软件 商的开展方向、策略和版本更换步调不一致，它们之间的合作很松散, 许多软件商在激烈的竞争中被淘汰，将来产品更新时新软件商未必能 顾及与企业先前曾经合作的伙伴的软件产品的接口问题，因而会造成 软件组合无法更新换代。业务流程在开展，对系统的要求不能一成不 变，这最终导致企业不得不挨弃原有软件系统。因此选用信息化软件 时最好不要同时选用多个厂家的产品组合。9、专业人员流失和变化的风险。一方面，如果系统的普适性较差，会使得系统对专业技术人员的依赖 性太强，骨干人员的流失会造成系统的不稳定或无效。即便

25、软件商或 其他机构有一些服务的承诺，也时常会有令人很不愉快的事情发生。 另一方面，一个不可忽视的情况是，由于信息化的过程弱化了一些不 再重要的业务流程的骨干人员的作用，在不预先进行适当的考虑和统 筹安排的情况下，这会挫伤他们的积极性并且可能直接影响到企业的 长期开展。10、软件系统的选择风险。系统的选择是一项十分复杂的工作。每个实施信息化的企业必须开发 或选用一套大型的软件系统。软件系统的实现方案有三种，即自行开 发、购买现成产品和租赁。至于选择自行开发还是购买现成软件包；如果选择购买现成软件包,又应当如何挑选软件，这些抉择直接影响实施的时问、本钱、风险及 其对业务流程的影响程度。11、系统和

26、人之间的误解造成的风险。(1) 一局部核心业务部门的人的观念中，信息系统只是一个电脑系统, 信息化的实施是信息系统部门的事情，跟其他部门关系不大；或者认 为ri部门是系统实施的责任人，在流程设计和实施上完全依赖ri 部门，他们要求怎么做就怎么做，出了问题就直接找部门，自己 反而成为了系统的操作员或奴隶。而rr部门的人对业务流程的理解 往往不够全面深入，很可能造成一些技术上可行，但业务上荒唐的错 误。(2)系统设计本身的错误或者新的情况变化后，系统没有及时作出适 当的调整。(3)有的人总认为系统是万能的，盲目相信系统，没有认真分析数据 和信息，以至于发生一些明显的重大的错误。再好的系统也是帮助决

27、 策的，信息技术永远是一种支撑的手段。保持批评性的态度，结合经 验和直觉进行必要的分析和检验是有益的也是必要的。12、盲目照搬他人模式的风险。信息化软件有一个本土化和对具体企业的适应要求。一些国外的著名 软件供应商的系统软件功能强大，性能稳定，包括了一些标准的通用 模块和比拟方便的调整接口。但是，一般的供应商的兴趣和特定的企业用户需求之间的差距总是存 在并且有时是很明显的。同时，服务支持系统及费用通常也是很需要 考虑的因素。最近的研究说明，企业在信息化的过程中同时也要注意兼顾原有的业 务开展和管理经验，对信息系统进行有创意的改进。比方制造业企业 的许多生产流15程的标准是很独特的，管理软件使用

28、不当常常造成 生产上的严重损失。企业信息化要强调以应用为主导，从应用人手, 吸收国内外先进的生产管理理念，以改善国内企业管理经营者的基本 工作条件。以企业取得的实际效果为目标，才是企业信息化的正确道路。信息化 建设不要追求技术水平如何高，而是要解泱企业的实际问题，让企业 真正见效益，否那么就没有生命力。信息化过程中的资金、人员、设备 的投入都要以提高企业竞争力和企业效益为依归。实施企业信息化首 先应该管理先行，要站在企业管理的角度建立模型，进行业务流程的 优化。风险是客观存在的，任何企业都面临内部或外部风险，它会影响企业 目标的实现，因此企业管理者必须进行风险管理，那么该如何做好企 业风险管理

29、呢？1、提高风险管理意识，在企业经营活动中，企业管理者应根据自身 的能力去承接工程，对所承接的工程要进行预评估制度，对经评估确 认风险较大的工程要尽量避开和放弃。有多少人接多少工程，这样才 能有效防止由于人员不到位、人员与投标不符、资质降低等容易受到 处分的风险。止匕外，不盲目扩大规模，使各个工程均能处于企业管理 者的有效管理范围之内，有效防止因企业管理不到位带来的风险。2、企业应该尽量采用规范化的管理模式，制定规范化的规章制度、 岗位责任制，老板杂志表示企业管理者对每个具体的工程，还应 根据其自身特点，对涉及监理风险的工作内容，制定较为细致的、有 针对性的监理实施细那么和风险管理计划，从而使

30、企业的所有工程均能 按统一规定的工作程序、要求、标准去做好监理工作，正确履行监理 的各种责任，从而到达降低风险的目的。3、企业管理者应建立较为完善的监督检查机制，进行动态管理。企 业的各级领导、业务部门要经常到工程中进行检查与指导，并加强与 业主的沟通，听取业主的意见，及时把各种新的法律法规、内外形势 变化、企业和业主的要求等传到达工程监理人员当中，并在检查中及 时发现工程监理机构的缺乏，企业管理者应针对工程存在的风险隐患, 及时加以处理，使其消失于萌芽状态，防止风险事故的发生。4、组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件。企业管理者为了加 强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、

31、精干高 效的突发事件公关队伍是完全必要的。其成员应包括企业最高决策层、 公关部门、生产部门市场销售部门、技术研发部门、保安部门、人力 资源部门等相关部门的人员以及法律顾问、公关专家等专业人士。在 正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测， 在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患，对可能出现的 突发事件情况做出准确预测，帮助企业管理者根据预测结果制定切实 可行的突发事件防范措施，监督指导防范措施的落实，加强对突发事 件预警机制的管理，开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事 件状况模拟演习等。当突发事件发生时，突发事件公关小组要起到指 挥中心的作用，包括建立突发事件控

32、制中心、制定紧急应对方案，策 动方案实施，与媒体进行联系沟通，控制险情扩散、恶化，减弱突发 事件的不良影响，化解公众疑虑和敌对情绪，以便尽快结束突发事件。.风险管理的对象是风险。.风险管理的主体可以是任何组织和个人，包括个人、家庭、组织（包 括营利性组织和非营利性组织）。.风险管理的过程包括风险识别、风险估测、风险评价、选择风险管 理技术和评估风险管理效果等。.风险管理的基本目标是以最小的本钱收获最大的平安保障。.风险管理成为一个独立的管理系统，并成为了一门新兴学科。风险管理主要分为两类：经营管理型风险管理，主要研究政治、经济、社会变革等所有企业面 临的风险的管理。保险型风险管理，主要以可保风

33、险作为风险管理的对象，将保险管理 放在核心地位，将平安管理作为补充手段。风险管理是一项有目的的管理活动，只有目标明确，才能起到有效的 作用。否那么，风险管理就会流于形式，没有实际意义，也无法评价其 效果。风险管理的目标就是要以最小的本钱获取最大的平安保障。因此，它 不仅仅只是一个平安生产问题，还包括识别风险、评估风险和处理风 险，涉及财务、平安、生产、设备、物流、技术等多个方面，是一套 完整的方案，也是一个系统工程。风险管理目标确实定一般要满足以下几个基本要求：风险管理目标与风险管理主体（如生产企业或建设工程的业主）总 体目标的一致性。目标的现实性，即确定目标要充分考虑其实现的客观可能性。目标

34、的明确性，即使用正确选择和实施各种方案，并对其效果进行 客观的评价。目标的层次性，从总体目标出发，根据目标的重要程度，区分风险 管理目标的主次，以利于提高风险管理的综合效果。风险管理的具体目标还需要与风险事件的发生联系起来，从另一角度 分析，它可分为损前目标和损后目标两种。损前目标经济目标。企业应以最经济的方法预防潜在的损失，即在风险事故 实际发生之前，就必须使整个风险管理计划、方案和措施最经济、最 合理，这要求对平安计划、保险以及防损技术的费用进行准确分析。 平安状况目标。平安状况目标就是将风险控制在可承受的范围内。 风险管理者必须使人们意识到风险的存在，而不是隐瞒风险，这样有 利于人们提高

35、平安意识，防范风险并主动配合风险管理计划的实施。 合法性目标。风险管理者必须密切关注与经营相关的各种法律法规, 对每一项经营行为、每一份合同都加以合法性的审视，不致于使企业 蒙受财务、人才、时间、名誉的损失，保证企业生产经营活动的合法 性。履行外界赋予企业责任目标。例如，政府法规可以要求企业安装安 全设施以免发生工伤，同样一个企业的债权人可以要求贷款的抵押品 必须被保险。损后目标生存目标。一旦不幸发生风险事件，给企业造成了损失，损失发生 后风险管理的最基本、最主要的目标就是维持生存。实现这一目标， 意味着通过风险管理人们有足够的抗灾救灾能力，使企业、个人、家 庭、乃至整个社会能够经受得住损失的

36、打击，不至于因自然灾害或意 外事故的发生而元气大伤、一蹶不振。实现维持生存目标是受灾风险 主体在损失发生之后，在一段合理的时间内能够局部恢复生产或经营 的前提。保持企业生产经营的连续性目标。风险事件的发生给人们带来了不 同程度的损失和危害，影响正常的生产经营活动和人们的正常生活， 严重者可使生产和生活陷于瘫痪。对公共事业尤为重要，这些单位有 义务提供不间断的服务。收益稳定目标。保持企业经营的连续性便能实现收益稳定的目标， 从而使企业保特生产持续增长。对大多数投资者来说，一个收益稳定 的企业要比高风险的企业更具有吸引力。稳定的收益意味着企业的正 常开展，为了到达收益稳定目标，企业必须增加风险管理

37、支出。社会责任目标。尽可能减轻企业受损对他人和整个社会的不利影响, 因为企业遭受一次严重的损失会影响到员工、顾客，供货人、债权人、 税务部门以至整个社会的利益。为了实现上述目标，风险管理人员必 须辨识风险、分析风险和选择适当的应对风险损失的方法和措施。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效 考评、工作评估、薪金管理、福利/激励、员工培训、员工管理等各 个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。风险分类：招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。风险识别：要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风 险。比

38、方员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生:1、待遇：他是否对他的待遇满意？2、工作成就感：他是否有工作成就感？3、自我开展：他是否在工作中提高了自己的能力？4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？7、信心：他是否对公司的开展和个人在公司的开展充满了信心？8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、开展战略？11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职?风险评估：风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤 进行评估：1、根据风险识别的条目有针对性的进行调研；2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生 可能性的程度；3、根据程度排定优先队列。对于现代企业来说，风险管理就是通过风险的识别、预测和衡量、选 择有效的手段，以尽可能降低本钱，有计划地处理风险，以获得企业 平安生产的经济保障。这就要求企业在生产经营过程中，应对可能发 生的风险进行识别，预测各种风险发生后对资源及生产经营造成的消 极影响，使生产能够持续进行。可见，风险的识别、风险的预