领导心理学(第二版)第八章领导者有效性的类型理论

1、第8章领导者有效性的类型理论81 愿景型领导与“中国梦”82 服务型领导和魅力型领导83 变革型领导和交易型领导84 魅力型、变革型与交易型领导的区别和联系85 领导的最高境界：不领导自主型领导86 共享型领导87 团队（型）领导88 领导者与领导环境89领导者有效性理论总结 了解愿景型领导的内涵和愿景建设的过程 掌握服务型领导的核心机制 正确理解魅力型领导、变革型领导与交易型领导的构成要素、行为特征和三者之间的差别 掌握自我领导的构成和影响因素 掌握共享型领导的特征和构成 学习团队发展阶段模型和团队领导模型的内涵及应用81 愿景型领导与“中国梦”8.1.1愿景型领导概述20世纪80年代，学术

2、界（Mendell Gerjuoy，1984）和实践界（Business Week，1984；Kiechel，1986）将战略与领导结合起来提出了“愿景型领导”的概念并逐渐开始流行。1990年，彼得圣吉（Peter M. Senge）在其著作第五项修炼中指出，学习型组织的领导者应该是愿景型领导者。纳努斯（Nanus）于1992年在其愿景领导（Visionary Leadership）一书中正式提出“愿景型领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的成果亦发现，有效能的领导者往往是具有愿景的领导者。愿景型领导的基本原理是通过高远的抱负目标来极大地激励企业强大

3、的追求欲，使各级管理者沿着充满进取心的理想不断前进。愿景的形成直至其被接受为“共同愿景”是一个过程，其本质既是领导者的心智过程，也是领导者与其下属心智互动的过程。81 愿景型领导与“中国梦”8.1.2愿景型领导构成要素韦斯特里和明兹伯格（Westley & Mintzberg，1989）把愿景型领导比做一出戏，提出三阶段的动态模型：练习（想法）表演（愿景）互动（情感与行动），并分析了愿景型领导的四个构成要素：心智能力（mental capacity）、战略过程（strategic process）、战略内容（strategic content）和外部因素（external context）。圣

4、吉在1990年指出，愿景型领导并非传统意义上的“设定方向、做重大决策和激励下属”，而是进行五项修炼：（1）建立共同愿景（2）自我超越（3）改善心智模式（4）团队学习（5）系统思考81 愿景型领导与“中国梦”8.1.3愿景建设的五个阶段告知阶段组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。推销阶段推销阶段就是站在员工的立场来推销企业的目标。测试阶段在这一阶段，公司抛出一些信息，测测风向。咨询阶段这就是要开始一定的双向沟通。共同创造阶段经过前面的几个阶段，每个员工都被“激活”了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，整合大家的思路，从而凝聚出公司的共同愿景。81 愿景型领导

5、与“中国梦”8.1.4中国的领导者要致力于实现中国复兴的伟大愿景实现中华民族伟大复兴（实现中国梦）应该是每一个中国人梦寐以求的愿望，更是每一个中国领导者要构筑的愿景。中国梦是民生梦。中国梦是尊严梦，即让人民群众过上更体面、有尊严的生活。中国梦依靠人民来实现。实现中国梦任重而道远，需要我们每一个人继续发扬中华民族勤劳勇敢的美德，继续付出辛勤劳动和艰苦努力。因此，每一位领导者都不能坐享其成，也不能小富即安，更不能未胜先骄。每一位领导者都要不动摇、不懈怠、不折腾，沿着中国特色社会主义道路前进，才能顺利实现中华民族伟大复兴的愿望。82 服务型领导和魅力型领导8.2.1服务型领导服务型领导（servan

6、t leadership）又称公仆型领导，是格林里弗（Greenleaf）于1977年在像仆人的领导者（The Servant as Leader）一文中提出的。格林里弗认为，领导者首先应该是一个仆人（servant）或服务者（steward），应具有为他人服务的主动愿望，着力满足下属的需求，这样才能赢得下属的信任，形成对于群体成员的领导力，使得下属或组织成员成为真正的追随者。格林里弗把服务型领导者描述为把下属的需求、愿望和利益放在自身利益之上的人，其动机是服务他人而不是指导他人，其目的是使下属变得更加健康、明智、自由，更具有自我效能感。从这个意义上来讲，领导产生于服务，领导过程就是服务过程，

7、服务在领导之上。服务型领导至少具备以下三个重要特征：一是满足被领导者需求的主动动机；二是领导者具有强烈的利他主义倾向，能够将他人或群体利益置之自身个人利益之上；三是将领导寓于服务之中，领导者的直接行为是服务，而非指导或命令，但是服务转化为了领导，追随者被领导者的服务精神和服务行为所引领。焦裕禄就是这样的服务型领导。葛莱汉姆（Graham，1991）在其组织中的服务型领导：精神的与道德的一文中解释了服务如何转化为领导，其核心机制是领导者的道德和精神力量对追随者存在着重要的激励作用。从服务型领导的基本概念中我们不难看出，服务型领导对于领导者的品质和道德有着清楚而具体的要求，比如利他精神、谦逊、仁爱

8、等。82 服务型领导和魅力型领导8.2.2魅力型领导概述魅力（charisma）是一个希腊词汇，意指“神灵的礼物”，诸如能够实现奇迹或预见未来事件。魅力型领导是指领导者主要通过培养下属对组织的愿景与共同价值观产生强烈的认同感来激励与领导他们。与权威型领导相反，魅力型领导认为自己的影响力来自于个人魅力：智慧、才干、威信、性格、经历等法定权力以外的卓越个人品质，权威型领导则认为自己对下属的影响力主要是由其所在的职位决定的，即领导的角色。魅力型领导强调感情过程与理性过程一样重要，符号行为与制度行为一样重要。1.魅力康格和凯南格（Conger & Kanungo，1987）强调魅力是一种归因现象。追随

9、者将魅力品质归因于领导者的品质、行为、技能等因素。没有魅力的领导表现为支持现状，热衷于渐进变化。魅力型领导对目标有着明显的自信。2.领导者的魅力归因82 服务型领导和魅力型领导8.2.2魅力型领导概述魅力型领导模型有以下五个相关要素：（1）具有非凡的个人品质。（2）强调共同的愿景和价值观。（3）促进共同使命的形成。（4）展示理想的行为模式。（5）展示力量。3.魅力型领导的构成要素82 服务型领导和魅力型领导8.2.3魅力型领导的个性特征与行为表现沃顿商学院教授罗伯特豪斯（1977）最早提出了魅力型领导理论，他认为，领导要素中的个人特征就是其对信念的执着和对前途与目标的丰富想象力，领导者通过其自

10、身的独特特征能够改变下属的价值观、信仰和态度，使下属非常相信领导的想法和观点，无条件地接受领导，形成领导者与下属之间的一种基于情感依附的关系，使下属对领导者忠诚、信任和服从，从而实现组织期望的业绩。豪斯认为，魅力型领导的个性特征包括：支配性，影响他人的强烈欲望，高度自信与坚定的价值观。魅力型领导的行为表现为如下特征：能为追随者树立鲜明的角色榜样；显示出卓越的能力；清晰表达目标，寄予高期望，表露信心，唤起动机。82 服务型领导和魅力型领导8.2.3魅力型领导的个性特征与行为表现首先，魅力型领导者希望追随者具有什么的信念和价值观，他们本身就是这些信念和价值观的坚定持守者。其次，在追随者看来，魅力型

11、领导者是很有能力的。第三，魅力型领导者会明确表达带有道德色彩的理想目标。第四，魅力型领导者对追随者提出了很高的期望，并且表示相信追随者有能力达到这些期望。第五，魅力型领导者能唤起追随者完成工作任务时所需要的各种动机，其中包括权力动机、亲和动机或尊敬动机。82 服务型领导和魅力型领导8.2.4魅力型领导的正面与负面影响1.正面魅力与负面魅力魅力是一种领导者的个人特质，具有魅力的领导者的领导行为必须与人类进步和社会发展相一致，此时，领导者的魅力就会发挥正面作用，起到推动人类进步与社会发展的作用。反之，领导者的行为与人类进步、社会发展背道而驰，那么，这些领导者的魅力就会起到负面作用。2.正面及负面魅

12、力型领导的特征正面魅力型领导的特征主：实行社会化的权力导向，强调对意识形态的忠诚而不是对个人的忠诚；实施价值；在化，而不是个人认同；在内部，决策参与受鼓励；委托与信息公开分享；奖励；于加强与组织使命相一致的行为；关心追随者及其福利。负面魅力型领导的主要特征：实行具有个人权力的导向。负面魅力型领导强调的是个人的认同，而不是价值内在化。82 服务型领导和魅力型领导8.2.4魅力型领导的正面与负面影响负面魅力型领导者必然导致以下负面结果：（1）因对领导者的敬畏而降低了追随者提出好建议的愿望。（2）追随者只寻求得到领导者的认可，因而妨碍了批评的提出。（3）追随者只会奉承领导者，制造了不会出错的幻觉。（

13、4）过于自信和乐观，使领导者无视真正的危险。（5）否认问题和失败，降低了组织的学习功能。（6）对领导者的过分依赖，抑制了继承者能力的发展。（7）培养继承者的失败导致了最终的领导危机。82 服务型领导和魅力型领导8.2.4魅力型领导的正面与负面影响正面魅力型领导与负面魅力型领导的差别可归纳为如表8-1所示的几点。表8-1正面魅力型领导与负面魅力型领导的区别正面魅力型领导负面魅力型领导社会化权力导向个人权力导向价值内在化个人认同对意识形态、理想的忠诚对自己的忠诚决策参与受鼓励决策权威集中于领导者委托、信息公开分享寻求统治和支配追随者奖励用于加强与组织使命相一致的行为奖励、惩罚用于操纵、控制追随者关

14、心追随者及其福利自我吹嘘，关心维持权力,不关心追随者福利83 变革型领导和交易型领导8.3.1变革型领导和交易型领导概述变革型领导和交易型领导的概念源于政治社会学家伯恩斯（James MacGregor Burns）1978年的经典之作领袖。一个变革型领导者要通过激励他人使其设定较高目标并努力实现。变革型领导是通过为团队明确地描绘愿景，鼓励并支持追随者或以身作则来激励他人。变革型领导者的实质是提出、展开、实施重大变革。领导者能提出和清晰地表达组织的愿景，激励和授权追随者完成和实现更高目标，最终使追随者产生认同感，使他们对领导者有坚强的信念，确信领导者有创造性、变革性、强大而值得信赖，坚信只有跟

15、着这样的领导者才能实现愿景。在西方国家，人民推崇林肯、丘吉尔、肯尼迪等为变革型领导的典范。变革型领导可以促使组织有较高水平的工作绩效，并使员工有较高水平的工作满意感、组织公民行为、组织承诺和组织公平感。与此同时，员工的离职倾向会降低。总之，变革型领导的领导效能高。至于变革的内容，则是指改变价值观，发挥追随者的潜能，提高领导与追随者的热情与道德意识。83 变革型领导和交易型领导8.3.1变革型领导和交易型领导概述变革型领导的特点可以概括为：关注领导者激励追随者达成目标的过程理解并迎合追随者的需要和动机变革型领导是变革的代表和良好的行为榜样能提出和清晰表达组织的愿景授权追随者实现更高目标变革型领导

16、的处事方式使人对他更加信任83 变革型领导和交易型领导8.3.2变革型领导和交易型领导的构成要素1985年，巴斯在伯恩斯研究的基础上正式提出了一种范围更广、更加完善的变革型领导行为理论。巴斯在他的理论中扩展了伯恩斯的研究，更多地关注追随者而不是领导者的需求。他认为，变革型领导者适用于那些产出消极成果的情境中，并把交易型领导和变革型领导描述成一个统一的连续体（见图8-1）。巴斯同时也扩展了豪斯的研究，更多地关注情感因素和魅力来源，他认为魅力是变革型领导的一个必要条件，但不是充分条件。图8-1领导连续体上的变革型与交易型领导由图8-1可见，变革型领导与交易型领导以及放任型领导之间是可以转化的。加强

17、交易型领导的各项品质特征的培养和训练，可以实现其向变革型领导的转化。反之，如果弱化变革型领导的各项品质特征，也可使其转化为交易型领导。83 变革型领导和交易型领导8.3.2变革型领导和交易型领导的构成要素巴斯的变革型领导和交易型领导模型中包含了七种不同的因素，如表8-2所示。变革型领导因素涉及提升追随者的表现，让追随者发挥最大的潜质。表8-2巴斯领导因素变革型因素交易型因素放任型因素因素一因素五因素七魅力或理想化影响后效奖赏自由放任因素二因素六鼓舞干劲例外管理因素三智力激发因素四个性化关怀83 变革型领导和交易型领导8.3.2变革型领导和交易型领导的构成要素1.魅力或理想化影响魅力或理想化影响

18、（idealized influence）是指领导者的言辞和高标准的示范行为会对追随者产生较高程度的激励作用。变革型领导者向追随者描绘目标愿景、使命感，领导者自身也是一位高道德标准的领导者，因而等于向追随者树立了榜样，使追随者认同并仿效他们，从而使追随者也具有了较高的道德标准和道德行为。这样的领导者也会受到追随者的尊重。2.鼓舞干劲鼓舞干劲（inspirational motivation）是指变革型领导者会阐述一个吸引人的愿景，通过愿景使追随者有一个高的期望，以此实现动机激励；与此同时，这种类型的领导会加强信念与情绪感染力，增强凝聚力量、团队精神以实现组织愿景。变革型领导要使追随者为了团队或

19、组织利益超越个人兴趣或个人利益，从而提高追随者对理想目标重要性和价值的认识水平。总之，要鼓励追随者提出更高需求，有效激励追随者实现最大利益，而不仅是领导者的个人利益。83 变革型领导和交易型领导8.3.2变革型领导和交易型领导的构成要素3.智力激发智力激发（intellectual stimulation）是指变革型领导要激发追随者的创造与革新意识，激励追随者反思现状，并思考更佳的做事方法，支持革新、独立思考、解决问题，对过时的领导、组织信念和价值观可提出质疑。4.个性化关怀个性化关怀（individualized consideration）是指变革型领导者总是对追随者提供支持、鼓励和教导，

20、同时对追随者的发展和幸福给予关注。在实践中，变革型领导者要充当教练和建议者的角色，同时要聆听个别追随者的需求，创造支持性的氛围。总之，他们要发挥追随者的最大潜能，使其具有强烈的内在价值与观念体系。交易型领导与变革型领导不同，因为交易型领导者不会关注追随者的个性化需求，也不会关注其个人的发展。交易型领导与下属交换有价值的事物，以推进自己与下属的目标进程。83 变革型领导和交易型领导8.3.2变革型领导和交易型领导的构成要素5.后效奖赏后效奖赏（contingent reward）是指领导者和追随者的一个交换过程，在这个过程中，追随者的努力是为了换取特定的奖赏，在这种类型的领导下，领导者在任务分配

21、及相应报酬上尽量与追随者达成一致。6.例外管理例外管理（managementbyexception）包括正确批评、负面反馈和负强化。有两种形式：主动的和被动的。运用主动形式的领导者密切关注追随者是否犯错误或违反规则，然后采取行动去纠正。运用被动形式的领导者只是在没有达到标准或问题出现后才进行干预。从本质上讲，与后效奖赏的正强化相比，无论是主动式的管理还是被动式的管理都更多地运用负强化模式。放任型领导因素与交易型领导相去甚远，表现的是非交易型行为。83 变革型领导和交易型领导8.3.2变革型领导和交易型领导的构成要素7.自由放任这一因素代表的是领导缺失。自由放任（laissezfaire）的领导

22、者采用的是“放任自由、任其发展”的做法。他们放弃责任、延误决策、不提供反馈，很少努力地帮助追随者满足他们的需求。领导者与追随者之间没有交换，也不帮助追随者成长。83 变革型领导和交易型领导8.3.3变革型领导和交易型领导的行为特征变革型领导行为特征交易型领导行为特征变革型领导者提供清晰的组织愿景。变革型领导，其行为表现为一位组织的社会设计师。变革型领导者总是明确地坚持自己的观点，在组织中建立信任感。追随者对变革型领导者的信任是完全预期的和可依赖的，从而使整个组织形成整体感和同一性的意识。变革型领导者提倡在积极的自我关注过程中创造性地发展自我，由此，追随者对变革型领导者会产生高度的信任感和期望值

23、。交易型领导将奖励和绩效挂钩，明确预期目标，以承诺及公司资源获得下属支持，并做出双方都满意的安排。交易型领导更倾向于使用“胡萝卜政策”（但有时候也使用“大棒政策”）设定预期绩效表现和目标，并为下属提供反馈。交易型领导关注的是领导与追随者之间的“交易”。83 变革型领导和交易型领导8.4.1变革型领导与魅力型领导的区别与联系变革型领导的领导因素包括以下四大项目：魅力 + 个别化关怀 + 鼓舞干劲 + 智力激发由此可见，魅力是变革型领导的必要因素，但一个领导者可以是有魅力的，但不一定是变革型的。魅力型领导者更多的是塑造超常能力的形象，而变革型领导者的本质明显的是激励和授权。变革型领导者会促进授权，

24、发展下属的技能和自信，有利促进创造自我管理团队。变革型领导者使追随者对工作的重要性和价值更为敏感，促使追随者为了组织利益转变自己的利益诉求。变革型领导者关心发展追随者的技能和提升追随者信心，让他们在一个授权组织中承担更多的责任。变革型领导者将提供支持与鼓励，使下属面对障碍、困难、失败时保持热情与努力。其结果是下属更加信任和尊敬变革型领导，做比原先期望做的要多得多的工作。83 变革型领导和交易型领导8.4.2交易型领导与魅力型领导的比较交易型与魅力型领导的主要差别如表8-3所示。表8-3交易型领导与魅力型领导的对比维度交易型领导魅力型领导权力的主要来源报酬、回报、合法超常能力与表现激励下属的基础

25、外部的/经济的内部的/情感上的下属的绩效目标狭隘的、定量的、特定职位的宽广、定性;特定的领导者与愿景情感上对目标的依附度低高预期的下属行为遵守规章制度通过社会准则与团队压力形成下属对领导者与愿景的承诺低到中高管理者策略印象低运用高运用83 变革型领导和交易型领导8.4.3变革型领导与交易型领导的比较变革型领导与交易型领导之间既有差别又有联系，从二者的差别中更可看出变革型领导的独有特征。两者的差别表现为三方面：交易型领导变革型领导领导行为内涵交易型领导的领导行为是领导者与追随者之间的交易。变革型领导的领导实践则是其时刻关注、激励追随者完成目标的过程。领导行为产生的效果交易型领导鼓动追随者追求他们

26、的自我利益，即唤起追随者的自我利益诉求，领导则以职位、津贴、有利润合同交换选票，用工资和地位交换追随者的努力。变革型领导是唤起追随者的精神价值，力求提升他们的道德意识，激发他们的能量、潜力与资源，并实现革新与变革。领导行为关注的重心交易型领导仅关心追随者顺从领导者需要的交换过程，因而不可能产生对任务目标的热情和支持。变革型领导是关注追随者价值和感情的全过程。85 领导的最高境界：不领导自主型领导8.5.1克尔和杰迈尔的领导替代理论1978年史蒂文克尔和约翰杰迈尔（Steven Kerr & John Jemier）首次提出领导替代的概念。领导替代理论（Leadership Substitute

27、s Theory，简称LST）是指如何使领导行为没有必要和成为多余。下属、任务和组织的各种不同的特性都可能用于对领导行为的替代。替代增加到一定程度，领导者成为了名义上的领导。进一步发展自我管理团队行使领导功能，就不需要经理职位了。发生领导替代的条件主要有七个方面：（1）建立在相互信任的基础上情感化的管理，上级的信任和下级的忠诚都是必需的（2）工作任务明确（3）完善的、规范的管理制度（4）被领导者自己知道应该做什么、怎么做，并且能自觉做、主动做和做好（5）被领导者具有一定的工作能力，有自主意识且善于自我激励（6）企业文化鼓励组织成员的创造性和自主性（7）通过通迅工具保持联系，对下级难以解决的突发

28、事件及时拿出解决方案，保证对计划的实施过程进行监督、约束，发现偏差及时调整和控制。85 领导的最高境界：不领导自主型领导8.5.2自我领导的基本概念及作用自我领导（selfleadership）是曼兹（Manz，1986）在自我管理理论的基础上提出的，是人们为了自我指导与自我激励而进行的自我影响、自我引导的过程。具体来讲，是个体在实践活动经验积累的基础上，通过自身需要的驱动，根据内部标准的指导，运用内部奖赏实现自我激励而达成绩效的自我影响过程。简而言之，就是领导者自己领导自己。自我领导理论假设，当被领导者具备很高的职业素质和专业能力以后，他们就会产生一种使命感和责任感，通过种种自我指导和自我激

29、励的方式，在工作中自己领导自己，从而起到替代领导者领导的作用。自我领导行为包括根据组织的需求和自身的情况，确定工作方向和目标，计划完成任务的进度和步骤，确定行动的时间与地点，主动与他人沟通协作，正确预测和评估自己的工作效果并进行自我奖励与惩罚，最大限度地发挥创造性和工作激情，以其在工作过程中和工作绩效的回报中获得满足。概念85 领导的最高境界：不领导自主型领导8.5.2自我领导的基本概念及作用自我领导有助于形成促进绩效目标导向的积极行为，消除有碍于绩效目标导向的消极行为，使得个体行为保持与绩效目标的一致性，进而推动绩效目标的达成。自我领导对员工个体也会产生积极影响。通过自我领导思维与行为的训练

30、，可以提高员工对工作的积极情绪，增强对工作或任务本身的积极体验和正向预期，这些结果将导致工作满意度和组织公民行为的提高，继而影响到工作绩效。自我领导还可以降低工作中的压力和紧张感。内部激励与积极思维模式的形成，会改变个体对工作和组织的态度和看法，形成积极的心理体验。此外，自我领导还会反过来影响到个体的一些个性特征，比如经常被授权并实施自我领导，个体会增强工作的主动性、独立性和创造性，从而提高个体的自尊与自信，责任感与认真态度也会得到积极强化。作用85 领导的最高境界：不领导自主型领导8.5.3自我领导的构成与影响因素曼兹等人自我领导特殊的行为战略特殊的认知战略大多数研究者自我领导行为聚焦策略自

31、然报偿策略建设性思维模式策略85 领导的最高境界：不领导自主型领导8.5.4自我领导的领导：超级领导对于下属的自我领导等替代性领导行为，领导者并不是袖手旁观，更不是放任自流，领导者为了激发被领导者的自我领导行为，需要更高超的领导观念和领导方式，这就是超级领导（super leadership）。所谓超级领导，就是领导者引导和带领下属去实行自我领导，就是对自己领导进行的领导，超级领导者就是自我领导的领导人。在超级领导过程中，领导者最重要的职能就是让下属变成自我领导者。因此，超级领导意味着领导者需要开发下属的自我领导能力，将个体的自我领导潜能开发释放出来，帮助被领导者成功地领导自己，更好地实现组织

32、目标。超级领导作为领导活动的最高境界，与老子道德经中所主张的“无为而治”的思想是一脉相承的（“为无为，则无不治”）。超级领导的实现需要领导者从领导目标和行为上进行适度的调整和改变：领导者的目标要从实现组织绩效的单一目标转变为组织绩效与员工发展的双重目标，行为应更多地指向自我领导的行为策略与认知策略。超级领导和自我领导的实现，将会极大地提高整个组织的工作效率，在推动实现组织目标的同时，使被领导者的潜能得到充分的发挥，对于促进人的全面发展具有重要而深远的影响。超级领导对追随者的理解不是工具性的，而是价值性的，它将积极释放下属的能力置于首位。传统的领导理论着眼于如何塑造领导者的能力和魅力，从而激发下

33、属的信任和行动，而超级领导着眼于如何使追随者成为自我领导者。如何以价值领导超越传统的工具领导，如何以超级领导超越传统的强权领导，就成为21世纪初领导科学界的热门话题。86 共享型领导共享型领导（shared leadership）是一种团队领导者与成员责任共担、权力共享的领导模式，是随着知识型组织或团队的创建而发展的。共享型领导需要与之相适应的特定的组织环境任务特征和团队特征。实际上这是共享型领导所需要的特定的团队心智模型。若不具备这些特征，共享型领导就很难实现或者难以达到应有的效能。共享型领导产生的任务特征主要涉及任务的关联性、专业性和创新性，这三者的完整统一是高水平共享型领导的重要基础。共

34、享型领导需要的团队特征主要包括团队成员的目标承诺、社会支持和成熟度水平。对共享型领导的结构研究没有形成统一的认识与结论。国外的多因素模型都是基于问卷法提出的，其中以四因素模型为主。伍德（Wood，2005）的四维度是共同完成任务（joint completion of tasks）、相互技能开发（mutual skill development）、成员分化互动（decentralized interaction among personnel）和情感支持（emotional support）。卡尔森等人的四因素包括共同目标、社会支持、成员发言权以及外部指导四个因素。共享型领导多见于志愿者团队、

35、咨询型团队、挑战型团队、授权型团队和暂时性的无领导团队。国内外一些学者的研究都发现，存在于这些团队中的共享型领导能够显著地提升团队的绩效。87 团队（型）领导团队领导（team leadership）是近年来管理心理学和领导心理学研究中最普遍、发展最迅速的领域。团队就是由一群相互依赖、有共同目标、必须相互合作方能完成任务的个体互助组成的有组织的团体。对团队的研究最早是从20世纪二三十年代开始的。但团队不等同于群体。团队通过所有成员的努力朝着共同的目标迈进，在共同领导、目标感和集体责任的驱动下实现高水平的组织绩效。团队的特征是平等，在一个组织良好的团队中，没有个别的明星或英雄，但是每个人都会将自我意识升华为集体利益。但不是所有群体都会采用团队模式。团队领导者的产生方式非常多样化。莫格森等人（Morgeson et al，2010）认为，可以从“来自于团队内部还是外部”以及“是否正式任命的”两个维度来划分团队领导的产生方式，将团队领导者分为四大类别：一是内部的正式领导者；二是外部的正式领导者，如企业团队的专家、董事、顾问和教练等；三是内部的非正式领导者；四是外部的非正式领导者，如行业协会的专家、协调人等。非正式任命方式产生的团队领导亦称团队型领导，它也属于横向的共享型领导。8.7.1团队领导与团队型领导87 团队（型）