中捷股份子公司经营计划管理制度

1、中捷股份经营计划管理制度 PAGE 6母子公司司管控体体系制度度汇编之之中捷股份份公司下属子公公司经营计划划管理制制度服务单位位: 上上海华彩彩管理咨咨询有限限公司本报告仅仅供客户户内部使使用,未未经华彩彩公司书书面许可可,其他他任何机机构不得得擅自传传阅、引引用或复复制中捷股份经营计划管理制度21目 录录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc136182382 第一章总总 则 PAGEREF _Toc136182382 h 22 HYPERLINK l _Toc136182383 第二章经经营计划划管理组组织体系系 PAGEREF _Toc136182383 h 3 H

2、YPERLINK l _Toc136182384 第三章经经营计划划编制 PAGEREF _Toc136182384 h 44 HYPERLINK l _Toc136182385 第四章计计划指标标管理 PAGEREF _Toc136182385 h 66 HYPERLINK l _Toc136182386 第五章经经营监控控与偏差差分析 PAGEREF _Toc136182386 h 77 HYPERLINK l _Toc136182387 第六章附附 则 PAGEREF _Toc136182387 h 88 HYPERLINK l _Toc136182388 附件一：年度经经营计划划编制流

3、流程 PAGEREF _Toc136182388 h 9 HYPERLINK l _Toc136182389 附件二：子公司司经营计计划模版版 PAGEREF _Toc136182389 h 10 HYPERLINK l _Toc136182390 附件三：公司总总部主要要计划管管理会议议汇总表表 PAGEREF _Toc136182390 h 15 HYPERLINK l _Toc136182391 附件四：公司总总部经营营分析报报告模版版 PAGEREF _Toc136182391 h 18 HYPERLINK l _Toc136182392 附件五：子公司司月度经营统统计分析报表 PAG

4、EREF _Toc136182392 h 244第一章总总 则为了加强强公司经经营计划划管理，促进公公司快速速健康发发展，特特制定本本制度。本制度度中的公公司总部部是指中中捷股份份公司，子公司司是指中中捷下属属的控（参）股股公司。公司经营营计划横横向划分分为年度度经营计计划、季季度经营营计划与与月度经经营计划划三个层层次；纵纵向划分分为总部部职能部部门计划划、子公公司计划划和子公公司下属属部门计计划等多多个层次次。公司建立立“上下下结合拟拟定、推推进计划划”的计计划管理理体系，按照PPDCAA（计划划、执行行、监督督检查、调整）循环实实施管理理。公司总部部所有子子公司经经营计划划管理机机构为公

5、公司总部部财务中中心，通通过虚化化其他子子公司的的董事会会来实现现公司总总部的管管控。本制度适适用于公公司总部部及所属属子公司司。第二章经经营计划划管理组组织体系系公司总部部通过定定期召开开经营计计划会议议，指导导公司年年度、季季度、月月度经营营计划的的编制，对计划划进行综综合平衡衡，监督督检查计计划执行行情况，负责计计划的调调整。月度、年年度、季季度经营营计划会会议由公公司总部部总经理理、副总总经理、下属子子公司总总经理、总部各各职能中中心负责责人共同同参加组组成。公司总部部财务中中心是计计划的归归口管理理部门，负责编编制公司司年度经经营计划划、季度度经营计计划与月月度经营营计划，并监督督实

6、施，组织考考核。公司总部部各职能能中心根根据公司司年度、季度、月度经经营计划划分别制制定本部部门年度度、季度度、月度度计划并并组织实实施。子公司依依据公司司总部年年度、季季度、月月度经营营计划分分别制定定各自年年度、季季度、月月度经营营计划，并组织织实施与与考核。子公司司下属各各部门根根据子公公司经营营计划层层层分解解落实计计划指标标。经营计划划会议以以季度为为单位考考核总部部职能中中心、子子公司经经营计划划完成情情况，考考核结果果与职能能中心、子公司司的薪酬酬挂钩。经营业绩绩的统计计应当准准确、及及时、全全面地反反馈计划划执行情情况，各各级管理理人员必必须重视视，禁止止弄虚作作假。第三章经经

7、营计划划编制根据公司司发展战战略与上上年度经经营计划划的执行行情况，财务中中心组织织编制公公司年度度经营计计划。公司总部部每年110月中中旬开始始组织编编制下一一年度经经营计划划，具体体流程见见附件一一：第一步：公司总总部总经经理组织织年度经经营计划划启动会会，审视视公司战战略，通通过对历历史业绩绩的回顾顾和未来来发展趋趋势的预预测，确确定下一一年度的的主要经经营目标标；第二步：公司总总部各下下属单位位结合自自身状况况就本单单位下一一年度经经营计划划提出建建议；第三步：财务中中心根据据公司发发展战略略、本年年度经营营计划执执行情况况、各下下属单位位经营计计划建议议编制公公司下一一年度经经营计划

8、划草案；第四步：经营计计划会议议对财务务中心编编制的经经营计划划草案进进行审核核、综合合平衡和和调整补补充；第五步：董事会会审议确确定公司司年度经经营计划划，经营营计划的的模版见见附件二二；第六步：公司总总部职能能中心、各子公公司负责责逐层分分解、落落实公司司总部确确定的本本中心或或本单位位年度计计划。财务中心心根据董董事会确确定的公公司年度度经营计计划指导导公司总总部职能能中心、子公司司编制公公司总部部职能中中心、子子公司年年度经营营计划（可参考考公司总总部经营营计划的的模版编编写）、年度工工作计划划，经过过经营计计划和财财务预算算质询会会审议修修正通过过后组织织实施。会议的的相关信信息见附

9、附件三公司总总部主要要计划管管理会议议汇总表表。董事会根根据公司司年度经经营计划划与总经经理就公公司年度度经营目目标签订订经营责责任书。责任书书的签订订详见公司总总部经营营责任书书管理办办法。公司总部部总经理理与子公公司总经经理就年年度经营营目标签签订经营营责任书书。 财务中心心根据年年度经营营计划与与上季度度计划完完成情况况在上季季度末编编制公司司总部季季度经营营计划。公司总部部子公司司、职能能中心根根据公司司总部季季度经营营计划、本部门门年度计计划、本本部门上上季度计计划完成成情况在在上季度度末组织织编制本本部门季季度经营营计划。公司总总部季度度经营计计划、各各部门季季度经营营计划经经过经

10、营营计划会会议讨论论通过后后实施。财务中心心根据公公司总部部季度经经营计划划与上月月计划完完成情况况编制公公司总部部月度经经营计划划，经月月度经营营计划会会议议讨讨论通过过后实施施。公司总部部子公司司、各职职能中心心根据本本部门季季度经营营计划、上月计计划完成成情况，参照公公司总部部月度经经营计划划组织编编制本部部门月度度计划并并组织实实施。如遇特殊殊情况公公司总部部年度经经营计划划可于年年中调整整一次，调整计计划须经经公司总总部董事事会批准准。第四章计计划指标标管理经营计划划所规定定的各项项计划任任务应以以计划指指标来表表示。计计划指标标是公司司在计划划期内在在生产经经营活动动方面应应该达到

11、到的目标标和水平平。计划指标标参照同同行业水水平与公公司历史史水平来来确定。计划指指标要具具有激励励性，需需经过努努力才能能实现。计划指标标应当尽尽量量化化、具体体。公司计划划指标必必须进行行层层分分解，层层层落实实。分解解指标必必须和总总指标保保持平衡衡、衔接接，分解解指标执执行情况况在每月月经营计计划会议议上进行行反馈。公司自上上而下建建立计划划指标管管理体系系，计划划指标实实行分级级归口管管理。公公司指标标(总指指标)由由财务中中心负责责汇总、上报和和下达，各子公公司相关关计划管管理部门门归口管管理。总总经理对对公司总总部指标标负责，各级部部门负责责人对本本部门指指标负责责。公司计划划指

12、标经经董事会会确定后后，必须须严格执执行，各各归口部部门和执执行单位位不得随随意修改改。确有特殊殊情况需需要调整整计划指指标，必必须向财财务中心心提出申申请，并并详细说说明原因因（包括括计划的的执行情情况），经经营营计划会会议讨论论通过。调整公公司年度度经营计计划指标标须报总总部董事事会批准准。计划划指标调调整未批批准之前前，按原原计划执执行。调整年度度计划指指标应当当提前一一个季度度申请，调整季季度计划划指标应应当提前前一个月月申请。调整某项项计划指指标时如如需同时时相应调调整其它它有关计计划指标标，应一一并申请请，以保保证计划划的平衡衡、协调调。调整计划划指标一一律以书书面批复复为准，在未

13、接接书面批批复以前前，一律律按原计计划指标标考核。第五章经经营监控控与偏差差分析子公司经经营目标标设定后后，通过过定期的的经营计计划监控控及时发发现可能能存在的的偏差并并采取相相应举措措，确保保子公司司经营计计划受控控及目标标的最终终实现。计划监监控会议议的相关关信息见见附件三三公司司总部主主要计划划管理会会议汇总总表。公司总部部的经营营计划监监控由财财务中心心牵头组组织，并并负责跟跟踪、分分析、报报告公司司计划的的执行情情况，各各职能中中心及子子公司提提供数据据输入和和专业分分析。公公司总部部经营分分析报告告模版见见附件四四。子公司每每月以书书面形式式报告一一次计划划任务的的完成情情况。特特

14、殊事项项需要缩缩短报告告周期的的，由经经营计划划会议决决定。报报告的模模版见附附件五子公司司月度经经营统计计分析报报表，对经营营统计的的要求见见公司司总部经经营统计计分析管管理办法法。经营分析析必需以以严谨、有深度度的分析析为基础础，不能能重“数数量”轻轻“质量量”，为为分析而而分析，简单罗罗列数据据，并针针对出现现的偏差差和问题题要提出出改善的的建议及及下一步步行动计计划，明明确相关关责任人人和时间间要求。当出现轻轻微偏差差，子公公司向总总部说明明发生原原因并提提出整改改计划，公司总总部随时时监督检检查计划划的执行行情况，发现问问题应及及时采取取有效措措施予以以解决，以保证证计划的的顺利完完

15、成。当经营出出现较为为严重的的偏差，责令经经营单位位总经理理述职，限期进进行整改改。当经营偏偏离目标标非常严严重时，责令经经营单位位总经理理述职，公司总总部成立立专门小小组协助助进行整整改。偏离程度度的判断断标准，由各分分子公司司的实际际情况和和经营计计划目标标以及整整体发展展战略的的要求确确定。检查计划划执行情情况，应应当充分分利用统统计报表表、会计计报表、业务报报表等资资料。检检查计划划的实际际完成数数，一律律以统计计报表数数为依据据。公司总部部总经理理每季度度对公司司总部计计划执行行情况考考核一次次。财务务中心会会同人力力资源中中心提供供数据支支持。总部财务务中心每每季度对对子公司司计划

16、执执行情况况考核一一次。第六章附附 则本办法经经公司总总部董事事会批准准后发布布执行，公司总总部财务务中心负负责制订订、修改改并解释释。此前前有关公公司总部部对控（参）股股公司管管理的规规定，凡凡与本办办法有抵抵触的，均依照照本办法法执行。本办法未未尽事宜宜，执行行国家有有关法律律、法规规和公司司总部的的有关规规定。本办法从从下发之之日起执执行。PAGE 8附件一：年度经经营计划划编制流流程财务中心董事会总经理子公司总经理子公司计划管理部门各部门召开计划启动会下达计划目标经营计划建议汇总平衡YY审批审核审核NN编制总计划NYNY组织分解计划Y编制计划NYY审核审核Y备案NN审批NY下达计划目标

17、N执行注 ：审批批过程通通过总经经理领导导的年度度预算质质询会进进行中捷股份经营计划管理制度 PAGE 19附件二：子公司司经营计计划模版版一、企业业内部环环境分析析经营绩效效与潜力力分析（1）经经营绩效效分析经营绩效效一般以以收益性性和成长长性两个个项目进进行分析析。A、收益益性分析析在企业经经营中，是否取取得利益益的分析析是一切切分析的的基础，即所谓谓的收益益性分析析。具体体而言，就是掌掌握企业业的收益益结构，把握其其利益源源泉与成成本结构构的特性性，对投投下资本本的收益益力进行行评估。B、成长长性分析析至少以三三年期间间或五年年期间企企业的变变化来观观察其成成长。企企业成长长的指标标通常

18、都都采用销销售额、总资本本、固定定资产、营业利利润以及及从业人人数等为为指标。需要注注意的是是，企业业成长不不单是规规模的扩扩大，自自有资本本的增加加，还必必须强化化实际经经营能力力的提高高。（2）经经营潜力力分析企业的经经营潜力力可从销销售力、技术力力、生产产力和文文化力四四个方面面加以判判断。A、销售售力：可可从营销销政策的的适应性性和推进进状况、顾客结结构、营营销部门门的组织织活力、市场开开拓能力力以及营营销管理理能力等等方面加加以考察察。B、技术术力：技技术力可可从企业业的技术术资源和和开发能能力（开开发领域域和人才才）两方方面加以以分析。C、生产产力：企企业生产产力可从从生产系系统、

19、产产品竞争争力、制制造品质质和生产产计划性性等方面面加以分分析。D、文化化力：企企业文化化力可从从企业经经营决策策的知识识化、企企业运作作的创新新化、员员工行为为的规范范化等方方面考察察。财务分析析财务分析析的目的的是综合合判断企企业经营营的好坏坏，并可可简单归归纳为“企业是是否顺利利成长？”、“企业收收益性如如何？”、“企业经经营是否否稳健、安全？”等，注注重从整整体上把把握经营营全局。分析工工具上可可以采用用财务“五力”指标雷雷达图和和杜邦分分析系统统进行整整体性财财务分析析。管理分析析企业管理理现状的的分析可可从以下下方面进进行展开开：（1）管管理制度度：企业业管理的的制度平平台是否否建

20、构，其执行行效率和和实用性性分析。（2）经经营计划划性分析析：企业业经营计计划的制制定、展展开、实实施与达达成状况况的分析析与检讨讨。（3）功功能模块块分析：对生产产、品质质、成本本、交期期、服务务等功能能分别检检讨。（4）部部门建设设分析检检讨：对对生产、营销、人力资资源、研研发、财财务、企企划等部部门的效效率、管管理水准准和管控控能力的的分析与与检讨。（5）信信息系统统的分析析：数据据化管理理程度，以及信信息系统统是否适适合企业业业务发发展等方方面进行行检讨。（6）组组织分析析：从组组织结构构的适应应性、组组织适应应性等方方面检讨讨。企业内部部环境分分析的总总结企业内部部环境分分析虽然然是

21、立足足企业自自身的内内部分析析，但在在发掘企企业强弱弱势因素素的时候候，还要要注重同同主要竞竞争对手手及同业业情况进进行比较较。一般般来讲，企业内内部强弱弱势总结结不易太太多，找找出关键键优势和和改善点点即可。二、外部部环境分分析行业发展展状况：行业销销售规模模（数量量、价格格）、增增长率，细分市市场（公公司产品品）销售售规模、增长率率，产品品技术的的改进、工艺技技术的改改进。客户的状状况：客客户数量量的变化化，客户户的发展展状况，客户需需求的变变化，客客户最关关注的产产品性能能、服务务方面。供应商状状况：主主要原材材料供应应商数量量的变化化，供应应商的发发展状况况，供应应成本方方面的变变化、

22、原原材料性性能质量量方面的的变化、付款条条件的变变化。竞争者状状况：主主要竞争争者市场场份额的的变化，竞争者者研究开开发方向向和进展展，竞争争者的产产能规模模，销售售价格，销售条条件的变变化，竞竞争者的的基本策策略。潜在的市市场进入入者替代品的的威胁机会与威威胁：以以上方面面对公司司而言的的机会和和威胁三、计划划的假设设前提计划是面面对不可可知的未未来而拟拟订的，因此在在进行决决策时，必定会会面对一一些不可可控制的的因素，而这些些不可控控制的因因素却和和规划的的未来息息息相关关，所以以，必须须先做一一些假设设，即设设定计划划的前提提。基本上，当一些些重要因因素和决决策有关关，而这这些重要要因素

23、的的变动，不是企企业所能能控制的的时，就就必须做做一些假假设及说说明计划划是在什什么前提提下进行行的。因因为计划划本身除除引导资资源的投投入外，还具有有控制的的功能，若计划划有明确确的假设设及前提提，日后后的状况况若与假假设发生生超过一一定幅度度的差异异时，便便能迅速速评估及及修正计计划。一般常见见的假设设，例如如：1、通货货膨胀率率不超过过4%2、人民民币对美美元的汇汇率维持持在8.208.330元之之间3、原辅辅料价格格维持去去年相同同水平4、行业业目前没没有发生生价格战战的条件件5、新厂厂将在明明年六月月份增加加50%的产量量四、公司司经营计计划公司主要要经营指指标的目目标（销销售收入入

24、、经营营利润、净利、现金等等），竞竞争策略略，关键键成功因因素，面面临的主主要风险险，拟采采取的重重大措施施。销售计划划目标的的分解（分别按按产品、地区、客户、时间分分解），实现目目标的措措施（广广告、销销售政策策、经销销商、网网上销售售等）及及进度安安排，资资源需求求（人员员、培训训、预算算）。年度技术术研究开开发重点点，新产产品开发发计划，现有产产品技术术改进目目标与措措施，新新技术如如何引进进，成熟熟技术如如何转移移出去，如何支支援相关关部门，打算增增加哪些些新设备备，与哪哪些单位位技术合合作，人人员、培培训、预预算等进进度安排排。生产线如如何安排排，设备备要不要要更新，是否要要扩厂，新

25、厂如如何设计计，是否否要海外外设厂，生产自自动化的的程度与与新生产产技术的的研究，竞争者者以何种种生产策策略致胜胜，外包包、内制制程度，内外包包策略，如何辅辅导协作作厂，产产能如何何配合，工艺如如何改良良，如何何应付多多品种、小批量量，工程程师、技技工如何何训练，怎样招招募，库库存如何何降低，如何降降低成本本，生产产如何组组织，如如何提高高生产力力，预算算情况如如何。质量：如如何降低低出错率率，质量量如何改改进，一一次交检检合格率率要达到到什么水水平，如如何控制制外协件件质量，质量体体系建设设的推进进等。采购：网网上采购购，自制制、外购购的程度度，种类类，价格格变动，数量折折扣，付付款折扣扣，

26、如何何适时交交货，安安全库存存量多少少，如何何电脑管管理，原原料如何何标准化化、明确确化，仓仓储管理理如何自自动化，如何降降低材料料成本，是否有有取代品品，如何何节省材材料运输输成本，如何节节省材料料储存空空间，如如何掌握握货源，是否寻寻找长期期性合作作伙伴，采购人人员如何何规范，训练，采购部部门的组组织，预预算，竞竞争者的的采购策策略。财务：资资金筹措措、资本本结构、资金应应用、盈盈余分配配、风险险规避、企业价价值管理理、现金金流量如如何管理理；会计计表达、税务规规划、汇汇率管理理等原则则如何；应收、应付账账款的条条件；如如何使会会计资料料更能成成为有效效管理的的工具；财务部部门的人人员、培

27、培训、预预算；如如何配合合公司的的成长需需要。成本管理理：如何何控制成成本；如如何完善善成本核核算；如如何制订订生产产产品所发发生的直直接材料料、人工工、及制制造费用用，销售售所发生生的销售售费，职职能部门门为管理理发生的的管理费费用三项项费用指指标。投资计划划：新建建投资；在建投投资；固固定资产产更新；技术改改造；零零星固定定资产；设备投投资；其其他投资资支出（包括项项目型投投资等）。人力资源源：公司司人力资资源政策策和人事事管理制制度的制制订情况况与执行行，干部部管理能能力、专专业技能能的开发发和员工工培训的的计划，干部和和技术人人员梯队队建设，部门之之间、上上下级之之间、与与外部相相关机

28、构构的沟通通，员工工满意度度的改善善，工资资、奖金金、福利利、报酬酬分配，开发、培训等等费用预预算。安全管理理：安全全管理体体系的健健全情况况，火灾灾事故，重大治治安案件件，千人人负伤率率，重伤伤以上事事故，特特种作业业人员持持证率，重大交交通事故故，安全全合格班班组达标标率等都都要达到到什么样样的安全全目标。行政：管管理规章章、表格格、流程程的修改改补充计计划；机机密文件件的处理理；企业业文化、提案制制度、内内部沟通通渠道的的建立；法律事事件的处处理；OOA规划划；本部部门的组组织、发发展、预预算；如如何加强强知识产产权的保保护。五、主要要风险及及防范举举措影响经营营计划目目标完成成的主要要

29、风险，发生可可能性，影响程程度和防防范举措措：风险因素素影响领域域可能发生生的概率率消除/减减低影响响的措施施责任部门门/责任任人附件三：公司总总部主要要计划管管理会议议汇总表表会议名称称会议内容容参会人员员召开时间间会议目的的组织部门门会议主持持准备材料料会后事项项备注年度经营营计划与与财务预预算质询询会总经理介介绍公司司总体财财务目标标期望；财务中心心负责人人介绍公公司总部部总体财财务目标标并向各各单位初初步分解解；各子公司司/职能能中心呈呈报各自自经营计计划和财财务预算算，接受受与会人人员质询询；明确各子子公司/职能中中心需要要修改的的要点及及时间表表。总经理、副总经经理、公公司总部部总

30、部各各中心总总经理、各子公公司负责责人（下下属单位位预算与与经营计计划相关关人员可可以在本本单位质质询时参参加）12月中中，1-2天对公司以以及各子子公司/职能中中心的年年度经营营计划和和财务预预算进行行质询，提出修修改意见见，确保保各子公公司/职职能中心心经营目目标的切切实可行行，保证证公司整整体目标标的实现现。财务中心心总经理财务中心心下达公公司总体体财务目目标；（提前44-5周周）财务中心心下达的的会议议议程及规规则，材材料要求求；（提提前3周周）各子公司司/职能能中心经经营计划划和财务务预算。（提前前1周）按修改要要点和规规定时间间表进行行修改，财务中中心跟踪踪进度，总经理理审核，由董

31、事事会最终终审批。经营计划划和预算算制订过过程中包包括启动动会、中中间的各各种沟通通会议等等公司总部部季度/年度业业绩监控控/考核核会财务中心心负责人人介绍上上一季度度经营计计划与预预算完成成情况，总结分分析差距距；对各子公公司的计计划和预预算完成成情况进进行汇报报，揭示示问题，责成解解决；总结会议议达成的的需要解解决的问问题，明明确改进进目标。总经理、副总经经理、公公司总部部总部各各中心总总经理季度会议议四、七七、十月月中旬1天年度会议议一月下下旬1-2天对前一季季度各单单位计划划完成情情况进行行考核，及时发发现和解解决经营营中潜在在的问题题。财务中心心总经理财务中心心在每月月初完成成季度计

32、计划完成成情况表表；财务中心心在会前前1周对对本季度度计划完完成情况况做差距距分析并并找出主主要疑点点；各单位提提前3天天作出对对自己的的计划完完成情况况的差距距分析和和解决的的拟用举举措。财务中心心负责人人总结、下达会会议结果果、会议议责成解解决事项项和负责责人；财务中心心跟踪以以上事项项的完成成情况，及时向向有关部部门通报报；人力资源源部统计计、记录录考核结结果。季度经营营计划会会议讨论确定定季度经经营计划划。同上每季度末末确定下一一季度经经营计划划同上同上财务中心心提前11周下达达公司季季度经营营计划；各单位提提前3天天提交本本单位计计划。各单位落落实实施施月度经营营计划会会议讨论制定定

33、月度经经营计划划总经理、副总经经理、财财务中心心、财务务中心负负责人每个月底底确定月度度经营计计划同上同上财务中心心提前33天提交交月度经经营计划划确定经营营计划，各单位位落实计计划。专题会议议讨论公司司经营中中遇到的的问题公司总部部总经理理、副总总经理、财务中中心、财财务中心心负责人人、有关关部门负负责人列列席不定期总经理总经理注：1、本表表只列举举公司重重大的计计划管理理会议，未包括括日常经经营过程程中的沟沟通协调调会议；2、3、6、99月度计计划会可可以与季季度计划划会合并并；3、子公公司参照照公司总总部计划划管理会会议的要要求作出出相应安安排。附件四：公司总总部经营营分析报报告模版版前

34、言经营计划划分析是是公司总总部实现现年度经经营计划划、贯彻彻落实公公司核心心价值，从而最最终实现现公司战战略目标标的重要要手段。经营目目标设定定后，定定期的经经营计划划分析有有利于及及时发现现可能存存在的偏偏差并采采取相应应举措，确保公公司经营营业绩受受控及目目标的最最终实现现。公司总部部的绩效效监控由由财务中中心牵头头组织，各职能能中心及及子公司司提供数数据输入入和专业业分析。经营分析析必需以以严谨、有深度度的分析析为基础础，并针针对出现现问题提提出改善善建议及及下一步步行动计计划，明明确相关关责任人人和时间间要求。本报告主主要提供供给公司司领导层层决策分分析用。关于填写写经营分分析报告告的

35、总体体要求经营分析析报告是是服务于于总部经经营目标标监控目目的，结结合公司司实际经经营情况况进行。因此分分析报告告不能重重“数量”轻“质量”，为分分析而分分析，简简单罗列列数据、中心/子公司司完成的的工作任任务，对对经营情情况的分分析和问问题的解解决方案案才是分分析报告告关注的的重点。财务中心心需要加加强对各各中心/子公司司分析报报告的理理解和研研究，加加强与各各部门/子公司司的沟通通并结合合相关建建议得出出综合结结论。经营分析析报告中中应加强强对影响响公司运运作的关关键问题题归纳及及解决方方案建议议的提出出。分析析报告必必须形成成明确结结论，分分析与建建议举措措之间必必须具备备关联性性。问题

36、题的解决决方案不不是就每每一个问问题孤立立地谈改改进举措措或方案案，而应应综合各各中心/子公司司的分析析和建议议形成总总体解决决方案建建议，供供公司领领导层决决策参考考。经营分析析报告的的内容前前后必须须口径统统一、具具备逻辑辑性。第一部分分 公公司总部部经营业业绩分析析公司总部部主要指标标完成情情况1、利润润（财务务中心负负责填写写）(单单位：万万元)指标名称称计划值实际完成成值与计划值值偏差去年同期期与去年同同比增长长率占年度计计划比重重当期累计年度当期累计当期累计当期累计当期累计累计 PAGE 253、管理理费用（由财务务中心负负责填写写）单位：万万元序号项目预算实际计划完成成率实际完成成率偏