2012版人力资源管理职业技能训练手册

1、人力资源管理职业技能练习杭州师范大学阿里巴巴商学院2010年9月第一章人力资源管理概述一、单项选择题A 2.C 3.B4.D 5.C6.B 7.B &B 9.C10.B ll.A 12.D13.D二、多项选择题ABCDE 2.ABCDE第三章工作分析与工作设计、单项选择题1.A2.B 3.B 4.B5.D6.B7.C &A9.D10.C11.D12. C二、多项选择题1.ABCDE 2.BCDE3.ABCDE4.BC 5.ABCDE6.ABCD7.ABCDE四、技能与综合分析题针对你所熟悉的某一岗位，编写一份简洁规范的岗位说明书。文书岗位说明书岗位名称文书岗位编号200201所在部门办公室岗位

2、定员1直接上级办公室主任工资等级八级所辖人员无岗位分析日期2002年2月本职：公司档案收集与管理、传真收发登记、复印管理、文件打印职责与工作任务：职 责职责表述：传真收发登记、复印管理工作 任务将来往传真按要求详细登记，并转达给相关人员操作、登记和控制复印，尤其是公司文件的复印职 责职责表述：办公用品的管理工作 任务统计办公用品需求，报行政助理采购，并负责分发和库存控制登记并统计各部门的办公用品消耗，控制办公用品支出职责职责表述：文件打印工作 任务文件打印职责四职责表述：办公室主任交办的其他任务权力：监督传真来往并在有问题时向上级反映的权力工作协作关系：内部协调关系公司各部门，办公室主任外部协

3、调关系无任职资格：教育水平高中以上学历专业无特殊要求培训经历无经验一年相关工作经验知识具有简单的英语阅读能力技能技巧熟练使用自动化办公软件，具备基本的网络知识，中文输入速度在50字/分以上。个人素质沟通能力、判断能力其它：使用工具设备电话、电脑、传真机、复印机、打印机工作环境办公室工作时间特征固定上班时间所需记录文档传真收发纪录等考核指标：传真收发纪录完整性、办公用品采购费用控制情况、重要任务完成情况考勤、服从安排、遵守制度判断策能力、沟通能力、专业知识技能备注：(1)工作分析又称岗位分析或职务分析，它是指对某一特定的岗位作出工作职责、任务、内 容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件

4、和行为的过程。工作分析是人力资源管理的基石：工作分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；工作分 析为企业员工的考核、晋升提供了依据；工作分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要 条件；工作分析是工作评价的基础；工作分析在指导培训和开发工作上有相当的价值。(2)工作分析的步骤与程序准备阶段：建立工作分析小组；选择被分析的样本工作；确定所需收集的信息内容； 选择工作分析的方法；实施时间和活动安排。实施阶段：与参与工作分析的有关人员进行沟通；制定具体的实施操作计划；实际收集和分 析工作信息。结果形成阶段：主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题。这一阶段，需要对收 集的信息进一步审查与确认

5、，形成岗位说明书。应用与反馈阶段：因为只有应用了工作分析结果，才能体现出工作分析的价值。而且在应用 的过程中，可能会发现一些重要问题，可以为后续的工作分析提出要求。第四章人力资源规划一、单项选择题1.B2.A3.D4.B5.D6.D 7.C&B 9.C10.A11.C 12.D13.A14.B二、多项选择题ACDE 2.ABC 3.AB 4.ABCDE 5.ABCDE 6.ABC 7.ABCDE四、综合分析题（1）此图中的数据代表了如下的含义：现有部门主管12人，可提升3人，班组长36 人，可提升6人，技术工人120人，可提升15人，部门主管将从外部招聘1人，将有1人 从班组长提升到部门主管，

6、班组长将有2人退休，3人辞职，技术工人中有11人提升受阻。（2）从此图中可以看出：首先，企业中从技术工人到班组长再到部门主管的人数逐渐减少，说明企业的人员构成较为 合理；每一层次的可提升人员都有保证，说明企业的后备干部队伍比较完善；其次，企业中只有底层中有11人提升受阻，说明企业中员工素质普遍比较高；再次,企业的技术工人中目前无外部招聘的人数，说明企业目前此层次的人员数量较为充分， 也无辞职现象，说明企业普通工人的流动性较低，较为稳定。最后，三个层次的员工的可提升人数和现有人数相比都有巨大的差异，说明企业的培训没有 及时跟上，很多员工还需要有进一步的培训。（1）问题分析：由于公司往常没有做人力

7、资源需求预测的工作，致使公司人力青黄不接， 解决之道在于良好的预测技术。透过以上资料的提供，可采用的马尔可夫矩阵法，其方法是 找出过去人力资源变动的规律，用以来推测未来人力变动的趋势。（2）项目策划在上表中，有四种岗位阶层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员，其岗位间调动 的比率分别记录在表内，根据过去的历史资料，计算每一个岗位从某时期到另一时期间两个 工作之间调动的员工数量的历史平均百分比；计算求出每个工作中人员变动的概率。表1：历史平均百分比冈位合伙人经理经理高级会计师高级会计师咼级 会计师会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高 级会计 师离职19950.200

8、.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.20做成一个人员变动矩阵表。中天会计事物所各个阶层的员工流动概率矩阵及各岗位人数, 如何以转换矩阵计算出下一期各阶层员工内部员工供给量，将人数乘上各个比率，即可预估 出下一期员工可能调动的情况。

9、表2：员工流动概率矩阵冈位员工调动的概率人数PMSA离职合伙人400.800.20经理800.100.700.20高级会计师1200.050.050.800.10会计员1600.150.650.20表中的这些数据将期初人员数量与每一种工作人员变动概率相乘，然后纵向相加就可得出 组织内部未来劳动力的净供给量，其情况如表3所示。表3：员工流动人数预测冈位人数员工调动的预估PMSA离职合伙人P40328经理M8085616高级会计师S120669612会计员A1602410432预计的人员供给量466212010468(1)计算2004初某个级别的人数2004年某级别现有人数=2003年末该级别现有

10、人数+招聘进来的人数+下一级晋升上来的人 数一流出人数一晋升上一级的人数2004年高层管理人员的数量：=6+0+1-3+0=4人中层管理人员的数量=15+0+2-2-1=14人直接主管人员的数量=45+0+5-11-2=37人一般管理人员的数量135+0+0-5-5=125人(2)2004年末某级别现有人数=2004年该级别现有人数+招聘进来的人数+下一级晋升上来 的人数一流出人数一晋升上一级的人数高层管理人员=4+1+4-2=7人中层管理人员=14+5+5-4-4=16人直接主管=37+10+7-5-20=29 人 一般管理人员=125+20-7-10=128人第五章招聘与挑选一、单项选择题

11、A 2.B 3.C 4.A 5.B 6.D 7.B &B 9.D10.D 11.A12.C 13.BD 15.A16.D 17.A18.C19.B 20.C 21.D22.B 23.A 24.C 25.DC 27.D28.A29.D 30.A 31.A二、多项选择题ACE 2.ABCD 3.AC 4.ABCD 5.ABE 6.ABCD 7.AD & ABCDE 9.ACE 10.BCEABC 12.BCDE 13.ABD 14.ABCDE 15.ABE 16.ABC 17.CDE 18. ABCD 19.ABCD 20.ABCDE21.ABC四、综合分析题（1）无论是面试的考官，还是人事主管都

12、应当作好面试的准备工作，明确面试的目的、 面试问题、面试类型、面试的时间与地点；（2）面试官的准备工作应当包括：了解应聘者的资料，确定面试的事项、范围，列出提纲。（3）个有效的面试计划，应当对以下内容作出明确的规定：面试的准备阶段，面试的开 始阶段，正式面试阶段和结束面试阶段的具体步骤、方法和要求。（1）上述四种招聘渠道的优缺点：内部晋升的优点：对人员了解全面，选择准确性高；了解组织，适应快；激励性强；成本 较低。缺点：来源少；可能产生近亲繁殖；若执行不当，容易产生内部矛盾。报纸广告招聘的优点：应聘人员数量大；信息传递迅速。缺点：受地域限制；阅读对象较 杂，招聘对象针对性差，应聘者质量难以保证

13、。校园招聘的优点：素质比较有保证。缺点：受毕业时间限制；缺少实际经验。猎头公司的优点：针对性强，成功率较咼；素质咼，适于招聘咼端人才。缺点：成本咼。（2）主要方式及原因分析招聘渠道的主要方式：办公室职员招聘渠道主要是：内部晋升。专业技术人员招聘渠道主要是：报纸广告招聘。中层管理人员招聘渠道主要是：内部晋升。原因分析：办公室岗位对员工个人品质及其忠诚度要求较高，因此采取内部晋升方法比较可靠，不仅 员工了解本组织，适应性快，而且可以激励员工。专业技术岗位对人员素质要求较高，需要不断通过学习和积累才能达到，因而通过报纸招 聘可以吸引更多的应聘者。中层管理岗位要求有较强的解决问题能力，思维敏锐，对组织

14、运作方式了如指掌，属于比 较稀缺的人力资源。其招聘采取内部提升最好，选择的准确性相对较高，适应性更快，有利 于激励企业内的员工，而且成本较低。（1）计算：录用比=录用人员/应聘人数*100%五种招聘渠道的录用比率分别为：0.4、0.6、0.08、0.0375、0.75招聘单位成本=招聘总成本/录用人数*100%。五种招聘渠道的实际录用人员的单位成本分别为：3000元、4000元、5000元、10000元、 30000 元。(2)选择招聘渠道要考虑的问题根据招聘对象选择适合的招聘渠道。应从单位和岗位的特点来选择适合的招聘渠道。各种招聘渠道的成本与录用比率不同，在招聘中应注意进行成本/效用和数量/

15、质量分析， 正确选择招聘渠道。委托猎头公司招聘的注意事项通过工作分析，明确待聘岗位的职责和任职资格要求；选择猎头公司应对其资质进行考察； 约定双方的责任和义务；挑选最好的猎头顾问。第六、七章员工培训和职业发展一、单项选择题1.A 2. A 3. C 4. A 5.D 6.A 7.C &D 9.B10.C 11.D12.A13.D 14.AC16.A17.A 18.C19.D 20.A21.B 22.A 23.B 24.B 25.B26.D27.D28.C29.B 30.B31.A32.D二、多项选择题ABCDE 2.ABDE 3.ACD 4.ABD 5.AC 6.CE 7.BD & ABC 9

16、.ABCDE 10.ABCDEABCDE 12.ABCD四、综合分析题(1)尽快解决现实冲击问题;脚踏实地做好本职工作，争取机会;寻找自己的职业锚，进 行职业规划，再作选择。(2)改变人力资源管理理念，尊重每一位员工的价值；尽快让新员工社会化；对员工进行职业规划。(1)事业部制结构的优点：权利下放，有利于高层管理人员从日常事务中摆脱出来，集中 精力考虑重大战略问题；各事业部拥有很大自主权，有助于增强其责任感，发挥其主动性和 创造性，提高企业经营适应能力；各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化， 整个企业可以容纳若干经营特点有很大差异的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责 任和权

17、限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩；缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整 体利益。(2)在企业兼并过程中，主要问题是企业文化的冲突和原厂管理人员面对组织结构的调整出 现心态变化，针对这种特点，应主要抓好以下人力资源基础工作：做好人力资源规划工作。做好企业的组织结构调整，确定企业人员需求计划，建立健全各 种人力资源管理制度。做好人员招聘和配置工作。面对企业整合过程中出现的问题，在做好岗位分析的基础上， 进行人员的重新配置，确实做到人岗匹配，人尽其才。做好员工的培训开发工作。针对企业兼并过程中出现的各种问题，进行针对性的培训。做好绩效管理工作。制定对外具

18、有竞争力、对内具有公正性、对员工具有激励性的薪酬福利制度。做好劳动关系管理工作。为保障双方正当的权益、维护稳定和谐的劳动关系奠定基础。（3）可以选择的训练方法有：敏感性训练法、行为模仿法、拓展训练法和角色扮演法。应 选择外部培训师。因为：外部培训师的选择范围大，可获得高质量的培训教师资源；可带来 许多全新的理念；对培训对象有较大的吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视； 容易酿造气氛，从而促进培训效果。第八章绩效管理一、单项选择题1.C 2.A3.D 4.A 5.D 6.B 7.A &D 9.B 10.C ll.A 12.D 13.B14.D15.D16.A17.C18.A19.C 20

19、.D21.C22.B 23.C 24.D 25.A 26.BB 28.B 29.C 30.B 31.A 32.C33.C 34.B 35.B 36.A37.C 38.D39.C二、多项选择题1.AD 2.CDE 3.ABCE 4.ABCD 5.BCE 6.ABCDE 7.BCDE 8.BCDE四、综合分析题1. （1）公司存在的绩效管理问题如下：考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工及组织的整体 绩效，而不是为了考评而考评。绩效目标不明确。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标模糊，使考评没有对比的标 准。平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使考评时缺乏证据

20、性资料，考评结果的 可靠性降低。在考评的过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，出现“近因 效应”考核周期设置不当，营业部门业绩考核周期过长，不利于发现和解决问题，也不利于平时 收集员工的绩效信息。（2）提咼绩效管理的措施如下：明确考评目的；缩短考核周期；注重员工平时绩效信息的收集；重视绩效面谈和绩效指导工作；考核指标进一步量化；加强管理者关于绩效考核的培训；考评体系中加大对员工能力的考评。(1)内容：考评主体：规定了考评者和被考评者。考评方法：采用多视角评价的考评方法，涉及上级、本人、人力资源部和下级等方面。考评指标：包括业绩、态度、能力等方面指标。考评时间和期限：规定了

21、月末为考评时间，月度为考评期限。考评流程：规定了员工与部门经理考评、人力资源部汇总等考评执行流程。(2)主要问题：员工只参与评价，没有参与目标制定。参与评价人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价 应以上级评估为主。人力资源部考评角色定位有问题，人力资源部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程 进行监督。考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果 反馈给员工。(1)如果我是詹妮弗，我会在绩效考核时首先选择建立绩效标准这一步骤。建立绩效标 准的过程，是企业战略目标层层

22、分解的过程，使各层次的员工明白组织的期望和岗位的工作 标准，也是绩效考核的基础性工作。(2)工作绩效评价的依据主要有：不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工 在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他 们的心理品质和能力素质。业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因 和根据。本案例中出现的依据有：对计件工人，评价依据可以是质量、数量、出勤率和工作完成准 时率；对管理人员，评价依据可以是商店的整洁性、效率、安全性以及需要严守的预算等。(1)绩效面谈在绩效管理中的作用：使考评者和被考评者对绩效管理有更加全面、深入的认识，有利于绩效考评工

23、作的开展。将员工的绩效情况反馈给员工。肯定员工的成绩，指出员工的不足，并提供帮助。(2)原因：公司绩效考评标准不科学；公司上下对绩效面谈的目的不清；小王的上司对小 王有偏见；小王的上司缺乏绩效面谈的技巧和绩效指导的能力。对策：考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；考评者要注意收集被考评者的信息；绩效 反馈时考评双方要达成一致；对考评者进行培训。第九章薪酬管理一、单项选择题1.C 2.D3.B 4.A 5.D6.B7.B&D 9.B10.C11.C12.D13.C14.B15.A16.C17.A18.B19.B20.C 21.A22.D 23.C 24.A25.B 26.B27.A 28.C 2

24、9.D 30.C 31.C 32.A 33.A34.B35.C36.B二、多项选择题l.ABC 2.ABCDE 3.CE 4.ABCDE 5.BCDE 6.ABCDE 7.ABE & ABDE 9.ABCD10.BCE 11.ABC 12.CDE 13.ABCDE 14.ABCDE 15.ABCDE 16.ABCDE四、综合分析题(1)岗位 A 的评价结果=800 * (11%+8%+2%+2%+12%+15%+2%) =416 分；岗位 B 的评价结果=800 * (5%+2%+2%+6%+6%+6%+10%) =296 分。(2)要素计点法的操作步骤：确定要评价的岗位系列。搜集岗位信息,包

25、括岗位分析和制定岗位说明书。选择薪酬要素:如教育背景、体力要求、技术等，通常不同的岗位有不同的薪酬要素。界定薪酬要素。确定要素等级。确定要素的相对价值。确定各要素及各要素等级的点值。编写岗位评价指导手册。(1)在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%的原因可能有三：一是预算工作不到位； 二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。这主要是 财务管理不到位、职责划分不明确造成的。为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实 施过程中也会带来问题：对设计师的职责定位问题。销售与设计分属两个职能序列，因此两者的薪酬构成和绩效考 核目标都应该不

26、同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加 管理的难度。薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计 师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。绩效管理问题。老板设定的考核指标每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了 管理的难度，同时也给员工心理造成较大压力。对策：建议先对设计师进行能力级别评估，根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像 力、品味等影响设计水平的素质，评出设计师专业序列：设计助理、设计师、高级设计师

27、、 资深设计师、首席设计师等，以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。设计师底薪与提成。因此建议区分销售型设计师与专业设计师两类。以设计项目为单位， 每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成，销售设计师主要负责项目的洽谈和回款， 参与设计过程；专业设计师主要负责完成设计，按时、按质完成设计图纸，同时参与项目洽 谈，并协助项目回款。销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成，激励其积极签单和回款； 专业设计师采取高底薪、低提成，保证其安心完成设计任务。设计师绩效目标。作为项目运作制，从设计质量和设计进程上进行控制，进一步保证回款 和利润的实现。(1)问题分析：该公司长期以来通过岗位评价的方法，建立其整体的薪酬体系，已符合内 部公平原则，但当原先建立的内部公正性原则被打破时，难免会受到其他员工的质疑，破坏 公司制度，进而影响士气。薪酬管理应遵循以下原则：对外具有竞争力原则，支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，做到外部公平。 对内具有公正性原则，支付相当于员工工作价值的薪酬，做到内部公平。对员工具有激