公司岗位价值评估方案

1、名 称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第1页页修改状态态无一、职位位评估的的原则1、职位位核心性性： 职职位评估估对岗不不对人，针对的的是工作作职位而而不是目目前在这这个职位位上工作作的人。2、一致致性： 所有有职位必必须通过过同一套套评估工工具进行行评估，在实际际评价前前必须对对评价委委员会的的成员进进行培 训，以求达达到对各各项因素素的一致致理解，避免在在实际评评价中对对意思理理解的偏偏差。3、因素素无重叠叠： 职位评评估考察察的各项项因素，彼此间间是相互互独立的的，各项项因素都都有其各各自的评评价范围围，这些些范围 彼此间间

2、是没有有重叠的的。所以以在职位位评估时时，要严严格按照照每一因因素的 定义和和范围来来进行评评判。4、独立立性： 参加职职位评估估的人员员必须独独立地对对各职位位进行评评估，绝绝对不允允许串联联、协商商打分。5、反馈馈： 对职位位评估的的结果，应该及及时地进进行反馈馈，让参参与评估估的人员员及时了了解职位位评估的的情况，产生 偏差的的原因以以及其他他人的观观点，及及时调整整自己的的思路。为了保保证结果果的及时时反馈，数据处处理应 与评价价委员会会的工作作同步运运行，使使评价工工作提高高效率。6、保密密性： 由于薪薪酬设计计的极度度敏感性性，职位位评估的的工作程程序及评评价结果果在没有有形成公公

3、司正式式文件时时处于 保密状状态，属属公司机机密，任任何人绝绝对不允允许泄密密，评价价结果在在一定时时间内处处于保密密状态。 77、针对对性： 评价因因素应尽尽可能结结合企业业实际，这需要要在实际际评价之之前，与与评价人人员进行行充分的的沟通，尽可 能使各各类评价价因素切切合公司司实际。二、职位位评估依依据 职位评评估的唯唯一依据据是职位位说明书书，职位位评估人人员必须须严格按按照职位位说明书书的描述述进行职职位评 估，而而不允许许夹杂任任何超出出职位说说明书描描述的个个人因素素。三、职位位评估人人员1、考评评组， 也就是是直接参参与职位位评估的的打分人人员。考考评组是是评估工工作的主主体，全

4、全公司所所有职 位位的分值值和排序序要有考考评组的的笔来决决定，因因此，考考评组成成员的素素质将直直接影响响到职位位评估工工 作作的质量量。 所所以，考考评组成成员必须须满足以以下条件件： （1）能够够客观地地看问题题，客观观性是衡衡量职位位评估工工作好坏坏的重要要指标； （2）要对对整个公公司的职职位有一一个较为为全面的的了解； （3）在群群众中有有一定的的影响力力； （4）基基层人员员是一些些能干的的人，它它们对企企业具体体运作有有全面的的了解。编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名 称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部

5、页 次共17页页第2页页修改状态态无（5）考考评组整整体的构构成上，应该考考虑到不不同部门门的特点点，对于于工作性性质和职职能划分分明显不不同的 情况，在考评评组的人人员构成成上要有有所反应应。同时时，考评评组的人人员构成成不能全全部有高高、中层层 干部组组成，必必须适当当考虑基基层工作作人员。一般在在进行职职位评估估工作时时，考评评组人员员为155人 左右，成员包包括总经经理，副副总经理理各1人人，各部部门总监监5人，中层管管理者55人，员员工代表表4人， 比较有有代表性性，中层层管理者者与员工工代表人人员由总总经理会会议决定定，对委委员会成成员的评评分，根根 据其所所处位置置不同，赋予不不

6、同的权权重加以以汇总，权重比比例由公公司组织织专家通通过德菲菲尔 法进行行评议，最终结结果分别别为0.48, 0.30, 0.17, 0.05（可以按按照去掉掉一个最最高分/去掉一一个最低低分，然然后求平平均值）。2、操作作组， 也也就是数数据录入入和数据据分析人人员。数数据录入入人员必必须满足足以下要要求： （1）录入入速度要要快； （2）值得得信赖。数据分分析人员员必须满满足以下下要求： （3）对对评价工工具的操操作非常常熟悉； （4）及及时地采采用各种种方法将将已经获获得的数数据整理理成可以以直观地地反映评评价情况况的形式式。结合合考评 组组成员数数量，数数据录入入人员一一般为33 人，

7、数据分分析人员员为2 人左右右。3、职位位评估主主持人。 负责组组织职位位测评工工作，宣宣读职位位说明书书并解释释其内容容或邀请请熟悉职职位内容容的人员员详细介介绍职 位说说明书。职位评评估主持持人由公公司员工工认为公公正、客客观、语语言表达达能力强强、 对对 各职职位有公公证认 识的的人来担担任，主主持人一一定不能能打分。在主持持的过程程中最需需要避免免的就是是引导，主持人人只陈述述事 实性性问题，如宣读读职位说说明书、宣读打打分结果果，并推推进职位位评估的的进程，如组织织专家讨讨论每项项分 数的的结果是是否合理理，在大大家不能能取得一一致时组组织举手手表决，少数服服从多数数。四、场地地和设

8、施施 可以以容纳220 人人的会议议室作为为评分的的场地，配置电电脑一台台、投影影仪一台台和白板板一块；可以容容纳 10人左左右的会会议室作作为数据据处理的的操作间间，保证证每一位位数据录录入人员员和数据据分析人人员都有有一台电电 脑可可以使用用。评价价场所最最好选在在远离公公司办公公场所的的宾馆或或活动中中心，进进行封闭闭办公，尽量避避免 泄密密或受外外界干扰扰。正式式打分的的时间要要持续223天天，这段段时间，所有的的专家要要连续思思考一整整天， 这对对专家门门的身体体是很大大的考验验，专家家们大多多数来自自企业的的各个重重要岗位位，有很很多问题题需要处处理， 如果果思路不不时打断断，显然

9、然会影响响结果的的准确性性，所以以要保证证参与人人员的营营养和休休息，又又可以不不 受外外界干扰扰。五、职位位评估程程序1、评估估因素的的增删、修改和和权重设设计 我我们所使使用的要要素计点点评分法法职位评评估系统统是国际际通用的的评估标标准，中中国大部部分企业业也使用用 该该工具来来进行职职位评估估，该评评估工具具整体上上的科学学性毋庸庸置疑。但是在在用到具具体的某某个企业业时，编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名 称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第3页页修改状态态无由于企业业的实际际情况各各异，考考

10、评组成成员对评评价表各各项指标标理解的的差异，都会直直接影响响到职位位评 估估的质量量。根据据我公司司的实际际情况，由总经经理、副副总经理理级各部部门总监监讨论决决定该评评估工具具各 因因素的增增删、修修改和权权重设计计，并提提交经理理办公会会议讨论论通过。2、组建建考评组组 确确定考评评组成员员人选，并提交交经理办办公会议议讨论通通过。考考评组成成员一经经确定不不得随意意更换， 若若确实有有原因不不能到场场的，要要经过同同样的程程序来确确定。同同时，要要在时间间和工作作安排上上全力保保证 考考评组的的成员专专心参与与职位评评估工作作。3、确定定标杆职职位 标标杆职位位的选择择是做好好职位评评

11、估工作作的另一一个重点点，全公公司有这这么多职职位，从公司司的高层层到基层层的操作作层，每每个职位位的工作作性质和和内容都都很不一一样，对对工作业业绩的衡衡量也很很相同，这时候候如何使使各个职职位的工工作在一一定程度度上具有有可衡量量性，就就需要有有一个参参照系，而标杆杆就是这这个参照照系。标标杆职位位一般是是公司各各个层面面有代表表性的职职位，最最好能分分布到各各个部门门，一般般为总经经理、副副总经理理、重要要性较强强的中层层职位、重要性性较弱的的中层职职位、重重要性较较强的基基层职位位、重要要性一般般的基层层职位、重要性性最弱的的基层职职位。标标杆职位位要分布布在公司司所有职职位的序序列，

12、具具有明显显的代表表性，以以5-99 个为为宜，一一般为77 个。标杆职职位由总总经理及及各部门门总监讨讨论确定定，建议议的标杆杆职位有有总经理理、工程程部总监监、商务务部销售经理理、技术部技技术主管管、秘书书、技术术工人、门卫等等7 个岗岗。4、考评评组成员员的培训训 考评组组的成员员虽然很很了解公公司的各各个职位位，但因因为所有有的专家家都没有有经过专专业的人人力资源源 培培训，因因此，在在打分前前，对所所有专家家进行一一次介绍绍性的职职位评估估培训并并在培训训后进行行试打分分以 发发现问题题，进行行前馈控控制，十十分必要要。对考考评组的的职位评评估培训训约2 小时， 在在培训时时要反复复

13、强调职职位评估估是针对对的职位位而不是是人，从从职位评评估结果果到最后后的薪酬酬体系还还有很长长的路要要走，一一定要打打破两种种思维定定势：一一是在给给某一职职位打分分时，是是根据对对这个职职位某个个人的印印象进行行打分，而不是是根据职职位本身身的客观观情况来来打分；二是受受公司现现有的价价值取向向，认为为公司最最优秀的的技术或或管理人人员的职职位价值值要比其其他职位位价值高高，以体体现公司司吸引和和留住技技术或管管理人才才的力度度。这两两种思维维定势都都会影响响职位评评估的客客观7性。编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名 称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ

14、111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第4页页修改状态态无5、确定定标杆职职位的分分数 培训训结束后后，考评评组对77 个选选定的标标杆职位位进行试试打分，以熟悉悉职位评评估的流流程。这这也是正正 式进进行职位位评估的的第一步步。给标标杆职位位打分的的过程也也是专家家对评价价因素的的认识统统一过程程，因此此每 个标标杆职位位的每个个因素都都应该得得到仔细细的评价价每项项因素除除以权重重的标准准差是否否超过经经验值 （一一般不超超过200%，否否则必须须重新打打分），均值是是否合理理，总分分排序和和差值是是否合理理。对于于任何 职位位的评分分结果，考评组组成员对对明显有有偏差的的

15、地方可可以充分分发表意意见，不不能完全全统一的的地方举举手 表决决，少数数服从多多数。标标杆职位位各个因因素的分分值一旦旦确定，基本上上可以确确定公司司薪点的的分布趋趋势， 以后后按部门门对各个个职位分分别进行行评价时时，要参参照标杆杆职位的的打分，进行相相对比较较，因此此标杆职职位 必须须打准。6、正式式打分 所有有人员到到达工作作职位后后，主持持人宣布布评分开开始。然然后利用用电脑和和投影仪仪逐个演演示职位位说明书书， 并且且在演示示每个职职位说明明书的同同时，逐逐句宣读读并结识识职位说说明书的的内容。一般以以4 个职职位为一一组， 宣读读结束后后，专家家根据职职位评估估要素与与定义表表，

16、结合合书面的的职位说说明书，针对所所评估职职位逐项项给 出评评分结果果。当一一组职位位打分出出来后，由另一一主持人人收集打打分表，交给操操作组成成员，操操作组开开始 进行行录入。数据分分析人员员处理完完数据后后，立即即交给主主持人，主持人人将数据据演示给给考评组组，组织织考 评组组讨论每每项因素素甚至整整个职位位是否需需要重新新打分，并不断断组织考考评组统统一认识识，加深深对指标标项 的理理解。7、重新新打分 在打打分结果果出来以以后，根根据分析析员的分分析情况况，部分分职位需需要重新新打分。在重新新打分前前，主持持人 应请请对该职职位比较较了解的的专家充充分发表表意见，纠正不不正确的的认识，

17、并与考考评组进进行协商商，当场场对 部分分职位进进行第二二轮的打打分。重重新评价价最多两两次，以以最后一一次为准准。8、打分分结果分分析 公司司全部职职位打分分结束后后，分析析人员要要对全部部结果进进行分析析评估，（通过过三种指指标分析析，筛选选出 明显显不合理理的职位位指标，进行重重新打分分。这三三种指标标可以分分为两类类，一类类是经验验指标，总分排排序 明显显不合理理的职位位要重新新打分；另一类类是统计计指标，即在经经过处理理的标准准差允许许误差范范围之外外又 在变变异系数数允许误误差范围围之外的的因素进进行重新新打分。）并对对所有职职位按照照总分高高低进行行排序，将 打分分结果和和分析评

18、评估结果果展示在在考评组组面前。考评组组要充分分讨论每每个职位位的排序序是否合合理，对对于 不合合理的职职位，讨讨论每个个因素的的得分是是否合理理，不合合理的因因素要重重新打分分。对于于一个职职位，不不合 理的的因素过过多，整整个职位位就需要要重新打打分。一一般在两两轮重新新打分后后，就会会得到较较为理想想的排序序。编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名 称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第5页页修改状态态无六、工具具1、打分分工具 职职位评估估打分表表，是进进行职位位测评的的打分工工具，这这既是评评分人员

19、员拿到的的评分表表的格式式，也是是操 作人人员使用用的电子子表格。评分人人员在表表格相应应位置给给出实际际得分，操作人人员将其其分数录录入到相相应 的电电子表格格中去。最后在在电子表表格中生生成每一一个评分分人员的的对所有有职位的的所有因因素的打打分表，假 如有有15 个评分分人员，那么录录入人员员就生成成15 张电子子表格。分析人人员在处处理数据据时，要要将每一一个 评分分人员的的评分结结果放在在同一张张表中，其格式式也和打打分表一一样。这这样我们们就得到到了全部部评分人人员 的数数据。2、纠错错工具 在职职位评估估的过程程中，评评估人员员对各个个职位的的各项指指标的理理解肯定定是不同同的，

20、因因此差异异的存 在在也是必必然的。为了确确保职位位评估的的科学性性和一致致性，要要利用有有效的纠纠错方式式来尽可可能地保保证 评评价的正正确性。在进行行职位评评估时，主要以以标准差差作为衡衡量差异异的标准准。对于于每个职职位的每每个 因因素可以以得到每每一位评评估人员员的打分分，但是是这些原原始数据据有一个个缺陷由于于每个因因素的分分值 大大小相差差很大，不具有有可比性性，因此此计算标标准差时时得到的的结果不不能真实实地反映映数据偏偏差到底底有 多多大。为为解决这这一问题题，首先先要将数数据进行行处理，转化成成具有一一致性的的数据（即每个个得分除除以 该该因素的的最大值值，以消消除评分分标准

21、对对数据的的影响）。然后后求每一一组经过过处理的的数据的的标准差差。 接接下来做做这些标标准差的的分布图图，通过过分布图图确定临临界标准准差值。这样就就从标准准差的角角度制定定了 一一个标准准。但是是，得到到的数据据即使经经过处理理，其均均值相差差也很大大，而均均值会极极大的影影响标准准差 的的大小，也就是是说可能能某组数数据的标标准差很很大是因因为本身身均值很很大，而而不是离离散程度度等大。因 此此，单纯纯以标准准差作为为标准显显然是不不科学的的。所以以，还得得从变异异系数（以标准准差除以以均值，目 的的是消除除均值对对标准差差的影响响）的角角度来制制定一个个标准，考察每每组数据据对均值值的

22、相对对偏离程程度。 与与考察标标准差的的方法一一样，求求出每组组数据的的变异系系数，然然后做分分布，得得出变异异系数的的临界值值。 这这样就从从变异系系数的角角度制定定了一个个标准。只有当当每组数数据的标标准差和和变异系系数都大大于临界界值 时，可可以肯定定该组数数据不合合理，应应该重新新打分。一般，将所有有职位的的每一项项因素的的偏差放放在一 起起，然后后制成标标准差的的分布图图，然后后观察分分布情况况，在明明显数据据偏差偏偏大的部部分取一一个临界界值。 同同理，得得出变异异系数的的临界值值。七、评分分操作的的注意事事项： 1、 岗位位评价客客观公正正准确的的前提是是组织结结构已经经确定，部

23、门职职责已经经明确，每个岗岗位的职职位 说明准准确填写写。编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名 称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第6页页修改状态态无 2、专专家组成成员的构构成应该该有代表表性。一一般为110-115人，高层管管理者占占15%-200%，中中层管理理者 占660%-70%，基层层员工占占15%-200%。一一般来说说，高层层管理者者和中层层管理者者对每个个岗位的的职责和和 公司司中的重重要性有有较为客客观的全全局性的的了解，但为了了增强岗岗位评价价结果的的群众性性，减少少推行 阻力力，可

24、以以适当选选取基层层员工的的代表来来作为专专家组成成员，一一般这样样的基层层员工在在员工中中比较 有威威望，是是非正式式群体中中的领导导者。 33、岗位位评价因因素定义义表中每每项指标标的权重重根据企企业的价价值取向向可以所所调整，专家组组成员应应该反 复研研读每项项指标的的定义，岗位评评价定义义表中的的各项因因素是符符合无重重复，无无遗漏原原则的，如果 出现现对两个个因素的的理解有有交叉的的现象，需要加加深对每每个因素素概念的的界定和和理解。专家组组成员 对于于每项指指标的确确切含义义的理解解应该在在反复讨讨论的基基础上得得到统一一。 44、岗位位评价的的整个过过程需要要有一个个公司员员工认

25、为为公正、客观、对岗位位评价十十分了解解的主持持人， 主持持人一般般是咨询询公司的的咨询顾顾问，主主持人一一定不能能打分。在主持持的过程程中最需需要避免免的就 是引引导，主主持人只只陈诉事事实性问问题，如如组织专专家们讨讨论每项项分数结结果是否否合理，在大家家不能 取得得一致时时组织举举手表决决，少数数服从多多数。 55、正式式进行岗岗位评价价的第一一步就是是打标杆杆岗位的的分数。标杆岗岗位一般般是公司司各个层层面有代代表性 的岗岗位，最最好能分分布到各各个部门门，一般般为总经经理、重重要性较较强中层层管理岗岗位，重重要性较较弱的 中层层管理岗岗位、重重要性较较强的基基层岗位位、重要要性一般般

26、的基层层岗位、重要性性最弱的的基层岗岗位。 再进进行评价价前，应应该有人人宣读岗岗位的职职位说明明书，职职位说明明书最好好专家人人手一份份，在评评价的 时候候遗忘的的地方可可进行查查阅。打打标杆岗岗位分数数的过程程也是专专家们对对各个因因素的认认识统一一的过 程，因此每每个标杆杆岗位的的每个因因素都应应该得到到仔细的的评价每项项因素除除以权重重的标准准是否 超过经经验植，均指是是否合理理，总分分排序和和差距是是否合理理。对于于任何岗岗位的评评分结果果，专家家组成 员对于于明显有有偏差的的地方可可以充分分发表意意见，不不能完全全统一的的地方举举手表决决，少数数服从多多数。 先打出出关键岗岗位的标

27、标杆的目目的是，基本确确定公司司薪水分分布的趋趋势，以以后按部部门对偶偶各个岗岗位分 别进行行评价时时，要参参照标杆杆岗位的的打分，进行相相对比较较，因此此标杆岗岗位必须须打准。 6、根据经经验数据据，相对对标准差差一般在在超过220%时时，该项项目因素素就应该该重新打打分，但但是，在在重新 打分前前，主持持人需要要征求专专家组的的意见，询问该该项目因因素的均均植是否否合理，这时候候，对这这个岗 位比较较了解的的专家就就可以充充分发表表意见，纠正不不正确的的认识，如果大大多数专专家认为为均值合合理， 就不需需要重新新打分。这种方方式的假假设前提提是虽然然大家的的观点离离散程度度很大，但合力力往

28、往导导致均 值比较较合理。如果大大多数专专家认为为均值不不合理，才需要要重新打打分，重重新评价价最多两两次，以以最后 一次为为准。编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名 称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第7页页修改状态态无7、一般般岗位评评价按照照部门分分组，一一轮一般般评价44-8个个岗位不不等，专专家组在在进行评评价的同同时，操操 作组处处理上一一轮的数数据，处处理完立立即将数数据交给给主持人人，主持持人立即即将数据据演示给给专家组组成员， 组织专专家讨论论是否需需要重新新打分，并不断断地组织织专家组

29、组统一认认识，加加深对指指标的理理解。 8、在所有有的岗位位评价完完后，需需要对所所有岗位位按照总总分高低低进行排排序，专专家组成成员充分分讨论后后， 对于不不合理的的岗位，讨论每每个因素素的得分分是否合合理，不不合理的的因素重重新打分分，对于于一个岗岗位， 不合理理的因素素过多，整个岗岗位就要要重新打打分，一一般在两两论重新新打分后后，就会会得到较较理想的的排序。 9、岗位评评价打分分结果出出来后，要根据据工资体体系运用用打分结结果，记记住最重重要的是是排序而而不是具具体 分数数。 八、附附表 11、岗位位评估流流程图 22、岗位位价值评评估模型型 33、岗位位定岗定定员表 44、岗位位评估

30、统统计表 55、层级级薪级职职务对应应表 66、薪酬酬标准和和定级表表 77、岗位位等级与与薪酬层层级关系系表编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名 称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第8页页修改状态态无岗位评估估流程图图编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第9页页修改状态态无 岗位位价值评评估模型型序号岗位价值系统要素权重分值系统子要素权重分值系统孙要素权重分值1对企业的影响35%3

31、5基本影响60%21公司收入50%105成本管控30%64质量责任20%42成长促进40%142解决问题18%18复杂性50%9创造性50%93责任范围14%14工作独立性40%5.6工作内容的广度40%5.6知识的广度20%2.84监督10%10人数30%3下属素质40%4层次类别30%35任职资格12%12知识40%4.8经验60%7.26沟通8%8沟通频率30%2.4沟通技巧50%4内外要素20%1.67环境风险3%3环境条件60%1.8工作风险40%1.2合计100%100100以下是岗岗位价值值模型的的具体说说明及定定义：一 对企企业的影影响（权权重355%，335分）指本岗位位结果

32、给给企业带带来的影影响。1基本本影响（60%，211分）：包括收收入、成成本、质质量三方方面的影影响。“关系到到”：是指指直接的的影响； “领域”：指某某个专业业职能；“区域”：指公公司特有有的一个个大的销销售市场场； “地区”：指区区域下的的基本销销售市场场单位。收入（550%）：按岗岗位对公公司收入入的影响响程度分分为六级级。成本（费费用）（30%）：按成成本费用用管控范范围的弹弹性对公公司的影影响分为为五级。质量（220%）：指产产品质量量，以质质量责任任大小分分为六级级。编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0

33、333编制部门门人力资源源部页 次共19页页第100页修改状态态无基本影响响要素分分值表公司收入50% 级别代码级别内容分值1级对公司收入无直接的影响172级直接影响到某个地区的局部收入353级直接影响到一个项目的局部或某个地区的收入524级直接影响到某个区域或某个项目的收入685级直接影响到某几个区域或几个项目的收入856级直接影响全局的经营收入105成本控制30%1级直接影响到局部单项工作的成本或（间接控制和影响某个领域的成本）122级直接影响到领域的局部成本或（间接控制和影响某个领域的成本）253级直接影响到到某个领域的成本或（间接控制和影响某几个领域的成本）374级直接影响到到某几个领

34、域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本505级直接影响到全局成本63质量责任20%1级对某类作业局部环节质量负责（阀门的成品检验）72级对某类作业质量负责（对阀门生产的质量负责）143级对质量的控制负责（对阀门的质量进行监督）214级对质量体系的一个方面负责（体系要素中二个条款）285级对质量体系的两个以上方面负责（体系要素中四个条款）356级对质量体系整体负责42成本：原原材料费费用、工工资福利利费用、制造费费用、燃燃料及动动力费用用直接影响响：如采采购对原原材料费费用就有有直接的的影响，财务对对原材料料有间接接的控制制）体系要素素：4.0/55.0/6.00/7.0/88.0要素条款款：

35、4.1/44.2/4.33/-公司收入入：如公公司年收收入100亿 2成成长促进进（400%，114分）：指该该岗位对对公司战战略及中中长期发发展的贡贡献或对对公司整整体运营营风险的的控制。根据贡贡献大小小程度分分为八级级，无贡贡献为00。编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第111页修改状态态无成长促进进要素分分值表成长促进要素1级2级3级4级5级6级7级8级9级无明显贡献项目的局部贡献某个领域的单个项目贡献某个领域的多个项目贡献某个领域贡献子战略贡献两个子战略贡献三个

36、及以上子战略性贡献整体战略性贡献加分值153045607692108124140二、解决决问题（权重118%，18分分）： 指本岗位位经常面面临并要要解决的的专业业业务问题题的复杂杂性和创创造性，故影响响岗位问问题解决决难度要要素的子子要素有有两个即即：复杂杂性和创创造性。 1复复杂性（50%）：指指本岗位位要解决决问题本本身的性性质、管管理幅度度和难度度决定的的工作内内容、工工作过程程和方法法的复杂杂程度。可分为为五级： 1级级问题题已经确确定： 工作作内容或或问题已已确定（很少有有其他选选择），基本属属于个别别、具体体环节的的操作，工作步步骤和过过程是例例行的，即该岗岗位在工工作中经经常面

37、临临问题的的解决具具备明确确的操作作步骤及及方式，例如，缺货处处理等。 比如如：员工工迟到的的问题，按考勤勤的规定定给予扣扣钱。 2级级问题题需要一一定的方方法判断断： 工作作内容或或问题比比较确定定，但涉涉及若干干方面的的操作，可以进进行工作作步聚、过程、方法的的选择，基本上上相对独独立地工工作，即即问题需需要依据据常规的的方法判判断，例例如：品品管等。 3级级问题题需要深深入研究究确定： 工作作内容或或问题有有一定的的不确定定性，涉涉及较复复杂的专专业业务务问题，通常要要从其他他问题的的相关性性入手加加以解决决。拟订工作作步骤和和方法及及实施过过程可在在他人指指导下或或参考有有关资料料和借

38、鉴鉴他人经经验独立立地完成成。即通通过大量量信息数数据的搜搜集并进进行进一一步分析析、讨论论后判断断，例如如：市场场策划、技术研研发。 4级级问题题判断有有一定明明确概率率： 工作内内容或问问题有不不确定性性，较多多涉及复复杂专业业业务问问题，需需要多个个相互独独立的问问题联系系起来与与若干个个部门协协调加以以解决。拟订工工作步骤骤、方案案和实施施过程中中要独立立地参考考多种资资料和掌掌握有关关因素的的动态，并吸收收运用国国外新管管理技术术和方法法。即问问题原因因、出处处或正确确性的判判断可遵遵循一定定的规律律，例如如：要解解决市场场销量下下滑的问问题。解解决企业业形象提提升的问问题 5级级问

39、题题判断无无明确率率： 工作内内容或问问题解决决目标有有较大的的不确定定性，工工作任务务包括承承担企业业重要业业务项目目、管理理课题拟拟订工作作计划、工作标标准，解解决企业业、待业业专业系系统的疑疑难业务务问题，要跨越越多个部部门、专专业统筹筹考虑相相关管理理目标，整体性性上掌握握企业经经营管理理的现状状和动态态，系统统地吸收收、运用用、创造造性借鉴鉴国内外外先进管管理技术术方法。即问题题所涉及及的因素素难以把把握、判判断本质质的难度度大、无无一定的的规律可可循，例例如：战战略发展展规划的的制定、中长期期企业整整体经营营规划等等。复杂性1、问题题界定清清晰、日日常性质质、说明明清楚2、有时时需

40、要界界定问题题、有点点难度、需要简简单分析析3、通常常需要界界定问题题、有一一定困难难、需要要一些分分析4、必须须要界定定问题、难、需需要分析析和调查查5、必须须要界定定问题、部分复杂杂、需要要复杂的的大量的的分析和和详细调调查6、必须须要界定定问题、大部分分问题很很复杂、跨组织织的充分分分析7、必须须要界定定问题、大量时时间花在在非常复复杂的多多方面的的问题上上、经常性性跨组织织的充分分分析创造性1、不需需要创造造和发展展，事事事有规范范2、一般般的改进，基于现现有方法法3、对现现有的方方法和技技术进行行改进和和发展，从先前前内部的的职能经经验中获获得帮助助4、创造造新方法法和新技技术，从从

41、先前内内部的组组织经验验中获得得帮助5、创造造新的多多方面和和复杂的的方法和和技术，从先前前外部的的组织经经验中获获得帮助助6、带有有显著发发展的性性质，全全新发展展，无任任何先前前的经验验或应用用7、高度度科学发发展编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第122页修改状态态无 2创创造性（50%）：指指本岗位位完成工工作任务务必须融融合各种种信息而而做出的的有关判判断和创创新的程程度。 分分为五级级： 11级按程序序制度解解决： 无无需或较较少需要要判断，发生意意外务必必

42、请示。例如，记账、生产作作业。 22级按政策策规定解解决： 要根根据有关关环境条条件的要要求和限限制进行行简单判判断，确确定工作作步骤和和过程。例如，结算薪薪资、 招聘聘考核、物流配配送、销销售订单单的处理理等。 33级需要寻寻求新解解决方法法： 要通过过深入调调研和思思考，在在涉及复复杂概念念的工作作分析中中，做出出在效的的判断和和必要的的创新，即在现现有政策策规定之之外寻找找更合理理的解决决方法，例如，市场策策划、对对管理体体系的改改进。 44级需要进进行预测测判断解解决： 要通过过全盘分分析和思思考，在在涉及大大量复杂杂概念和和相关因因素的重重新组合合与协调调工作中中，做出出正确的的判断

43、和和较大的的创新。例如，年度经经营计划划、人力力资源规规划等。 55级需要进进行风险险性决策策解决： 需需要通过过较为艰艰巨的研研究和探探索，在在解决重重大实际际问题中中，做出出有价值值的判断断和重大大的创新新。例如如，投资资决策、战略发发展规划划等。解决问题题要素分分值表复杂性(50%)分值创造性(50%)分值1级-问题已经确定181级-按程序解决182级-问题需要一定的方法确定362级-按政策解决363级-问题需要深入研究确定543级-需要寻求解决的方法544级-问题判断有一定明确概率724级-需要进行预测判断725级-问题判断无明确的概率905级-需要进行风险性决策90三、责任任（权）范

44、围（权重114%，14分分）：指赋予本本岗位责责任职权权的大小小，履行行职责进进行沟通通和工作作联系的的范围、目的以以及所需需的岗位位专业知知识内容容和水平平。包括括工作独独立性、工作内内容的广广度、知知识的广广度三个个二级要要素。 11工作作独立性性（400%）：根据岗岗位的上上级关系系性质将将该岗位位工作的的独立程程度分为为以下六六个等级级。 11级分工明明确时刻刻受到控控制（工工人） 22级间歇性性受控制制（组长长） 33级根据指指令阶段段性受控控制（车车间主任任、主管管） 44级按照阶阶段性目目标工作作（部门门经理） 55级按照原原则工作作以效果果控制（总监）6级按按照战略略目标工工作

45、（CC00、CEOO）编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第133页修改状态态无 22工作作内容的的广度（40%）：根根据该岗岗位工作作的涉及及范围大大小将工工作内容容广度分分为八个个等级。 11级重复的的简单劳劳动（工工人、搬搬运工）。 22级从事某某一方面面的单项项工作（保安）。 33级从事某某一方面面的几项项工作（组长、销售员员等）。 44级从事某某一方面面的管理理或业务务工作（主管）。 55级从事两两个以上上方面的的管理或或业务工工作（部部门经理理）。 66级领导

46、一一个领域域的工作作（总监监）。 77级领导两两个以上上领域的的工作。 88级全面负负责所有有工作（CEOO）。说明：方面：指指相同的的基本业业务单元元，如采采购、仓仓管。领域：指指某个职职能范围围，如战战略、人人力资源源、财务务、营销销、研发发等。3知识识技能的的广度（20%）：指指岗位工工作所需需要的掌掌握的专专业知识识，主要要包括以以下几个个方面的的专业知知识：财财务、营营销、技技术研发发、制造造、人力力资源、战略、行政、等（详详见岗位位任职资资格）。责任范围围要素分分值表独立性（40%）分值内容广度（40%）分值1级-分工明确时刻受到控制91级-重复的简单劳动72级-间歇性受控制192

47、级-从事某一方面和单项工作143级-根据指令阶段性受控制283级-从事某一方面的几项工作214级-按照阶段性目标工作374级-从事某一方面的管理工作285级-按照原则工作以效果控制475级-从事两个以上方面的管理工作356级-按照战略目标工作566级-领导一个领域的工作427级-领导两个以上领域的工作498级-全面负责所有工作56知识技能的广度（20%）财务、营销、技术研发、制造、人力资源、战略、行政等分值1-每需要其中任意1项知识技能的岗位72-每需要其中任意2项知识技能的岗位143-每需要其中任意3项知识技能的岗位214-每需要其中任意4项以上知识技能的岗位28编制人员员审核人员员批准人员

48、员编制日期期审批日期期批准日期期名称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第144页修改状态态无四、监督督（权重重10%，100分）：指该岗位位必须指指导、培培养人员员从事专专业工作作与学习习，并负负责对其其工作学学习情况况进行管管理、考考核的责责任。包包括人数数、层级级类别、下属素素质三个个二级要要素。人数（330%）：假设设目前公公司总人人数约8800人人左右，人数等等级分为为五级，1级009人人、2级级 110550人、3级5512250人人、4级级25118000人、5级8801人人以上（应根据据公司不不同发展展时期的的实际进进

49、行调整整）。层级类别别（400%）：指岗位位所在的的岗位级级别，根根据岗位位组织结结构设计计将层级级类别分分为六级级（详见见公司组组织架构构图），6-CCEO级级、5-COOO/CFFO级、4-总总监级（包含总总监级经经理）、3-经经理级、2-主主管级、1-班班组级。下属专业业素质（30%）：根根据下属属岗位人人员的专专业水平平级别分分为两级级。监督要素素分值表表层级类别(40%)分值人数(30%)分值1-班组级81级-9人以下62-主管级162级-1050人123-经理级243级-51200人184-总监级324级-201800人245总经理405级-801人以上30管理下属专业职称(30%

50、)级别名称分值1级中级1-5人2级中级6-10人3级中级11-20人4级中级21-40人5级中级41-80人6级中级80人以上五、任职职资格（权重112%，12分分）1知识识（400%）：指从事事本岗位位工作必必须具备备的基本本学校教教育、其其他进修修等所获获的知识识。 22经验验（20%）：指从从事本岗岗位工作作必须具具备的在在专业工工作实践践中积累累所获得得的知识识， 经验验知识分分为职务务经验（从事过过与本岗岗位职责责要求相相同的工工作年限限）和行行业经验验（从事事过与本本公司同同行业的的工作年年限）两两个子要要素，并并根据经经验的年年限分为为四个等等级。 3职称（40%）：初初级技工工

51、、中级级技工、高级技技工、技技师（初初级职称称）、高高级技师师（中级级职称）、高级级职称、注册师师知识经验验要素分分值表知识(40%)级别分值1级-职高、二专、成人大专 122级-一专、三本、自考本科243级-二本364级-一本485级研究生及以上编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审批日期期批准日期期名称岗位价值值评估方方案文件编号号TL-GGZ111-0333编制部门门人力资源源部页 次共17页页第155页修改状态态无续表工作经验(20%)本职务经验(60%)分值行业经验(40%)分值1级-1年以内81级-1年以内52级-12年172级-12年113级-23年253级-23年164级-

52、34年344级-34年225级-4年以上435级-4年以上28知识经验验要素分分值表知识(40%)级别分值1级-职高、二专、成人大专 122级-一专、三本、自考本科243级-二本364级-一本485级研究生及以上六、沟通通（权重重8%，8分）：是信息传传达和理理解的过过程，也也是情感感交流的的过程，要通过过使用沟沟通技巧巧、沟通通频率和和内外条条件因素素（与内内外部沟沟通），进行思思想情感感交流或或对问题题解决方方法的探探讨，从从而更好好的达到到工作目目标。沟沟通包括括：沟通通频率、沟通技技巧、内内外因素素（与内内外部沟沟通）三三要素。A、沟通通频率（35%）：1级较较少：工工作职责责明确，基

53、本根根据标准准、制度度工作，工作中中与其他他岗位人人员交流流较少例例 如，保安、司机、生产工工人等。 2级级经常：工作中中所面临临的变化化较多，经常与与其他岗岗位交流流。例如如：计划划调度员员、招聘聘考核主主管等。 3级级频繁：工作内内容和工工作效果果需要多多次与其其他岗位位交流才才能完成成。例如如：人力力资源经经理、厂厂长、营营销中心心总监、物控总总监等。B、沟通通技巧（30%）：根据沟通通中的语语言表达达能力、思维逻逻辑、理理解能力力、交流流亲和力力、反应应敏捷等等各项技技能运用用的效果果，将技技巧分为为三个等等级，即即1普通级级、2中级、3高级。1普通通级：能能够为工工作事项项与他人人进行较较清晰的的思想交交流，能能够在书书面沟通通时抓住住重点，让别人人易于理理解，基基本礼仪仪和交换换信息的的交流。2中级级：能够够进行较较为深入入的交流流，沟通通有费